自學考試管理學原理

管理學原理識記部分：第一章管理與管理學管理：組織者中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、領導、控制等職能來協(xié)調他人的活動，使他人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程。管理的五個職能：計劃、組織、人員配備、領導、控制管理的兩重性：自然屬性、社會屬性管理學：是一門系統(tǒng)地研究管理過程的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學。系統(tǒng)：由相互作用和相互依賴的若干組成部分結合而成的，具有特定功能的有機整體，系統(tǒng)本身又是它從屬的一個更大系統(tǒng)的組成部分。第二章管理學的形成與發(fā)展戰(zhàn)略管理：組織制定和實施戰(zhàn)略的活動過程，其核心問題是確保組織的自身條件與外部境相適應，求得組織長期穩(wěn)定的發(fā)展。全面質量管理：一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過顧客免疫和本組織所有成員與社會受益而達到長期成功的管理途徑卓越績效標準的七個類目：領導，戰(zhàn)略計劃，以顧客和市場為中心，測量、分析和知識管理，對人員配備的注重，過程管理，經營結果第三章管理環(huán)境、社會責任與管理道德社會責任：組織在遵守、維護和改善社會秩序、保護增加社會福利等方面所承擔的職責和義務管理道德：規(guī)定行為是非的慣例貨原則。組織的管理者如何做出決策或采取行動，以與其背后所依據的準則第四章計劃工作概述計劃工作：制定計劃，根據組織外部的實際情況，權衡客觀需要的主觀可能，通過科學地預測，提出在未來一定時期組織所要達到的目標以與實現(xiàn)目標的方法限定因素原理：在計劃工作中，越是能夠了解和找到對達到所要求目標其限制性和決定性作用的因素，就越是能準確地、客觀地選擇可行方案許諾原理：任何一項計劃都是對完成某項工作所作出的許諾，許諾越大，所需的時間越長，因而實現(xiàn)的可能性越小靈活性原理：計劃工作中體現(xiàn)的靈活性越大，則由于未來意外事件引起的損失的危險性越小改變航道原理：計劃工作為將來承諾得越多，管理者定期地檢查現(xiàn)狀和預期前景，以與為保證所要達到的目標而重新制定計劃就越重要第五章目標與戰(zhàn)略目標：根據組織的使命而提出的組織在一定時期所要達到的預期成果目標管理：組織的最高管理層根據組織面臨的形式和社會需要，制定出一定時期組織經營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門管理人員以致每個員工根據上級制定的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成的情況作為個部門或個人考核的依據核心能力：使命：社會對該組織的基本要求，各種組織的集體活動，都應當有一個使命戰(zhàn)略：為了回答使命和目標而對發(fā)展方向、行動方針，以與資源配置等提出的總體規(guī)劃政策：組織在決策或處理問題時用來指導和溝通思想與行動的方針和明文的規(guī)定第六章預測與決策計劃工作的前提條件：計劃在實施過程中預期的外部環(huán)境預測：對未來環(huán)境所作出的估計決策：為了達到一定的目標，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程程序化決策：據側可以程序化到呈現(xiàn)出重復和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以致每當它出現(xiàn)時，不需要在進行重復處理非程序化決策：決策新穎、無結構，具有不尋常影響，處理這類問題沒有靈丹妙藥，在過去從未發(fā)審過，是一種例外問題計量決策方法：決策的“硬技術”，是建立在數(shù)學工具基礎上的決策方法，它的核心是吧決策的變量與變量、變量與目標之間的關系用數(shù)學式表示出來，即建立數(shù)學模型主觀決策法：用心理學、社會心理學的成就，采取的組織形式，在決策過程中，直接利用專家們的知識和經驗，根據已經掌握的情況和資料，提出決策目標機實現(xiàn)目標的方法，并作出評價和選擇第七章組織工作概述組織工作：設計和維持一種有助于有效的集體活動的組織結構的活動過程組織結構：組織中劃分、組合和協(xié)調人們的活動和任務的一種正式的框架，表現(xiàn)為組織個部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關系目標統(tǒng)一性原理：組織中每個部門或個人的貢獻越是有利于實現(xiàn)組織目標，組織結構就越是合理有效分工協(xié)作原理：組織結構越能反映為實現(xiàn)組織目標所必需的各項任務和工作分工，以與相互間的協(xié)調，組織結構就越是精干、高效管理寬度原則：組織中管理者監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當，就越是能夠保證組織的有效運行責權一直原理：在組織結構設計中，職位的職權和職責越是對等一致，組織結構就越是有效集權與分權相結合原理：對組織結構中職權的集權與分權的關系，處理得越是始終，就越是有利于組織的有效運行穩(wěn)定性與適應性相結合的原理：越是能在組織結構的穩(wěn)定性與適應性之間取得平衡，就越能保證組織的正常進行第八章組織結構設計與類型職位設計：將若干工作任務組合起來構成一項完整的職位管理寬度：又稱管理幅度，是指管理者有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)第九章組織中的職權配置直線職權：某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等權利，也就是通常所說的指揮權參謀職權：某項職位或某部門所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢、建議等職能職權：某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部門權利，大部分是由業(yè)務或參謀部門的負責人來行使的授權：上級委授給下屬一定的權利，使夏季在一定的監(jiān)督下，有相當?shù)淖灾鳈唷⑿袆訖嗉瘷啵簷嗬械捷^高的管理層次分權：職權分散到整個組織中活性化：員工在規(guī)定的限度擁有作出決定和采取行動的知識、技能、職權以與醫(yī)院，同時，他們對自己行動的后果以與對企業(yè)的成功又有著高度的責任感委員會管理：組織中的最高決策權交給兩個以上的管理者，也就是把權利分散到一個集體中去第十章組織變革組織變革過程：六西格瑪質量目標：通過對過程的持續(xù)改進來實現(xiàn)的業(yè)務流程再造：在組織的過程本身存在著較大問題的場合，僅僅祖先在既有的過程框架中進行漸進性的改進顯得無濟于事。這是所需要的是對組織的業(yè)務過程進行徹底的變革第十一章人員配備工作概述人員配備：對管理者進行恰當而有效地選拔、培訓和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構中所規(guī)定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現(xiàn)組織的既定目標職務要求明確原理：對主管既無與其相應人員的要求越是明確，培訓和評價管理者的方法越是完善，管理者工作的質量也就也有保證權責一致原理：組織越是想要盡快地保證目標的實現(xiàn)，就是要使管理者的責權利相一致公平競爭原理：組織也是想要提高管理水平，就也是要在主管職務的接班人之間鼓勵公開競爭用人之長原理：管理者也是處在最能發(fā)揮其才能的職位上，就也能使組織得到最大的收益不斷培養(yǎng)原理：任何一個組織，越是想要使其管理者能勝任其所承擔的職務，就越是需要他們去不斷地接受培訓和進行自我培養(yǎng)第十二章管理人員的選聘、考評和培訓人才生命周期：一個人才在組織中的引入階段、成長階段，成熟階段和衰落階段的周期第十三章領導工作概述領導工作：對組織每個成員和全體成員的行為進行引導和施加影響的活動過程指明目標原理：領導工作越是能使全體人員明確理解組織的目標，則人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標所作的貢獻就會越大協(xié)調目標原理：個人目標與組織目標能取得協(xié)調一致，人們的行為就會趨向統(tǒng)一，從而為實際組織目標所取得的效率就會也高，效果就會越好命令一致原理：管理者在實現(xiàn)目標過程中下達的各種命令越是一致，個人在執(zhí)行命令中發(fā)生矛盾就也笑，領導與被領導雙方對最終成果的責任感就越大直接管理原理：管理者同下級的直接接觸越多，所掌握的各種情況就會越準確，從而領導工作就會更加有效溝通管理：管理者與下屬之間越是有效地、準確地、與時地溝通，整個組織就也會成為一個真正的整體激勵原理：管理者也是能夠了解下屬的需求和愿望，并給予滿足，他就也是能夠調動下屬的積極性，使之能為實現(xiàn)組織的目標做出更大的貢獻第十四章團隊團隊：完成相互依存的任務，實現(xiàn)共同使命的一群人第十五章溝通溝通：信息交流，是指將某一信息傳遞給客體或對象，以期取得客體做出相應反應效果的過程第十六章激勵激勵：管理者通過設置需要，促進、誘導下級形成動機，并引導行為指向目標的活動過程強化：第十七章控制工作控制工作：管理者根據實現(xiàn)確定的標準、或根據組織外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要重新擬定的標準、或根據組織外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要重新擬定的標準，對下屬的工作成效進行測量、評價和采取相應糾正措施的過程管理突破：通過解決組織的慢性問題，增強組織素質的有組織的活動過程反映計劃要求管理：計劃也是明確、全面、完整，所涉與的控制系統(tǒng)也是能反映這樣的計劃，控制工作也就也能有效地為管理著的需要服務組織適宜性原理：組織機構也是明確、全面和完整，涉與的控制技術也是能反映組織機構中的崗位職責，也就越有利于糾正偏離計劃的誤差控制關鍵點的原理：管理者越是盡可能選擇計劃的關鍵點作為控制標準，控制工作就越有效例外情況：管理者越是把注意力集中在例外的情況，控制工作就越有效直接控制原理：管理者與下屬的素質越高，就越能勝任所承擔的職務，就越不需要間接控制第十八章控制的技術與方法零基預算：在每個預算年度開始時，講所有還在進行的管理活動都看做重新開始，即以靈為基礎計劃評審技術：把工程項目當做一個系統(tǒng)，用網絡圖或表格或矩陣來表示各項具體工作的先后順序和相互關系，以時間為中心，找出從開工到完工所需時間最長的關鍵線路，并圍繞關鍵線路隊系統(tǒng)進行統(tǒng)籌規(guī)劃、合理安排以與對各項工作的完成進度進行嚴格控制，以達到用最少的時間和資源消耗來完成系統(tǒng)預定目標的一種計劃于控制方法管理它是一個工作過程，它以管理學基本原理為評價準則，系統(tǒng)地考查、分析和評價一個組織的管理水平和管理成效，進而采取措施使之克服存在的缺點或問題第十九章管理信息系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)：用于獲取、組織、存儲、處理和傳輸信息的系統(tǒng)理解部分第一章管理與管理學管理的基本特征：1.管理是一種文化現(xiàn)象和社會現(xiàn)象管理的主體是管理者管理的任務、職能與層次管理的核心是處理好人際關系管理的任務：設計和維持一種環(huán)境，使在這一環(huán)境中工作的人們能夠盡可能少的支出，實現(xiàn)既定的目標管理的普遍性：管理的科學性與藝術性：藝術是指達到某種預期效果的有效方法或者訣竅。想其他所有技藝一樣，管理工作者也要利用系統(tǒng)化知識，根據實際情況加以應用，以獲得預期效果。也就是說，管理者在管理時間中，既要應用管理知識，又要發(fā)揮創(chuàng)造性，謀劃出一種有用的解決方法來高效地實現(xiàn)目標。沒有時間則無所謂藝術，謀劃出一種有用的解決方法來高效地實現(xiàn)目標。沒有時間則無所謂藝術，而最富有成效的管理藝術是以對它所依據的管理坤的理解為基礎的。管理者靠背誦管理原則或原理進行管理活動，必然是脫離或忽視實際情況的無效活動。管理專業(yè)的學習不能培養(yǎng)出成品管理者，但能培養(yǎng)有效的管理者在管理理論知識方面打下基礎。因此管理既是一門科學，有時一門藝術掌握管理兩重性的意義：1.認真總結我國在管理理論與實際上正反兩方面的經驗教訓，更好地發(fā)揮社會主義制度的優(yōu)越性2.注意學習引進國外對我們有益的管理理論、技術和方法要結合實際，隨機質宜地學習與運用管理學的特點：一般性（區(qū)別于其他專業(yè)）、多科性（是多種綜合學科）、歷史性（對前任的總結）、實踐性（應用性）管理學研究的容：1.根據管理活動總是在一定社會生產方式下進行的，其研究容分為：生產力方面、生產關系方面和上層建筑2.從歷史的角度研究管理實踐，管理思想與管理理論的形成與演變過程3.從管理者的基本職能或工作發(fā)來系統(tǒng)研究管理活動的原理、規(guī)律和方法系統(tǒng)的特征：整體性、目的性、開放性、交換性、相互依存性、控制性系統(tǒng)的觀點：整體觀點、開放性與封閉性、封閉則消亡的觀點、模糊分界的觀點、保持體動態(tài)平衡的觀點、信息反饋觀點、分級觀點、不斷分化和完善的觀點、等效觀點學習和研究管理學的一般方法：唯物辯證法系統(tǒng)方法、理論聯(lián)系實際第二章管理學的形成與發(fā)展管理學形成與發(fā)展階段劃分：1.古典管理理論階段（泰羅科學管理理論）20世紀30年代人際關系學說和行為科學理論20世紀30到50年代管理理論叢林戰(zhàn)略管理5全面質量管理20實際70年代末到80年代初學習型組織理論1990年以后（六西格瑪、卓越績效）管理學形成前的管理思想和實踐科學管理理論要點：1.科學管理的中心問題是提高勞動生產率為了提高勞動生產率，必須為工作配備第一流的工人要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具，與其和材料，并使工作環(huán)境標準化實行有差別的計件工資制工人和雇主雙方都必須來一次心理革命把計劃職能同執(zhí)行只能分開，變原來的經驗工作方法為科學工作方法實行職能工長制在管理控制上實行例外原則企業(yè)職能和管理職能：企業(yè)職能部同于管理職能。任何企業(yè)都有六種基本活動或職能，管理活動是其中之一管理十四條原則：分工、職權與職責、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導、個人利益服從整體利益、個人報酬、集中化、等級鏈、秩序、公正、任用期穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神三種權力類型：理性—合法的權利、傳統(tǒng)的權利（世襲而來為保持原來傳統(tǒng)）、超凡的權利（過于感情色彩）理想行政組織體系的特點：1.明確分工自上而下的等級系統(tǒng)人員的考評和教育職業(yè)管理人員遵守規(guī)則和紀律組織中人員之間的關系霍桑試驗的結論：1.職工時社會人企業(yè)中存在著非正式組織新型的領導能力在于提高職工的滿足度存在著霍桑效應組織行為學研究的容與圍：有關領導理論和組織變革和發(fā)展理論。有關領導理論包括有關領導性格理論、有關領導行為理論和領導全變理論各管理理論學派的主要特點：一、管理過程學派：（創(chuàng)始者：法約爾）管理是一個過程、管理過程的只能有五個、管理職能具有普遍性、管理應具有靈活性二、 社會合作學派：（代表人物：切斯特?巴納德）職能規(guī)系統(tǒng)、職能系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)、獎懲制度、組織規(guī)程三、 經驗或案例學派：主傳授管理學知識的一種方法（稱為：案例教學）。時間證明，這是培養(yǎng)學生分析問題和解決問題的一種有效捷徑四、 人際行為學派：依據是，既然管理就是讓別人或同別人一起去把事情辦好五、 群體行為學派：關心的是一定群體中人的行為，而不是一般的人際關系和個人行為（代表人物：梅奧和霍桑試驗）六、 社會技術系統(tǒng)學派：（創(chuàng)始者：英國塔維斯托克研究所）組織的績效不僅取決于人們的行為態(tài)度與其相互影響，而且也取決于人們工作所處的技術環(huán)境）七、 決策理論學派：由于決策時管理人員的主要任務，因而應該集中研究決策問題，而管理優(yōu)勢一決策為特征的，所以應該圍繞這個可信來形成管理理論。（代表人物：赫伯特?西蒙）八、 溝通（信息）中心學派:主把管理人員看成為一個信息中心，并圍繞這一概念來形成管理理論（代表任務：維特、香農、韋弗）九、 數(shù)學（管理科學）學派：把管理中與決策有關的各種復雜因素全部數(shù)量化，以運籌學為基礎十、機變理論學派：是再經驗主義學說基礎上進一步發(fā)展起來的，它不局限于研究個別案例，提出個別解決方法，而是對大量一樣的對象進行調查研究，對所獲得的經驗材料進行概括11.3C環(huán)境：變化、顧客和競爭描述經濟和社會環(huán)境的基本輪廓戰(zhàn)略管理的特點：系統(tǒng)性、長遠預見性、對外抗爭性、靈活應變性傳統(tǒng)管理模式與學習型組織模式的比較：具體表現(xiàn)方面?zhèn)鹘y(tǒng)管理模式學習組織模式組織文化穩(wěn)定、效率變革技術機械電子任務體力腦力組織結構垂直扁平或水平權利分布集權分權資源資本信息關注點利潤顧客工作方式個人團隊生產方式福特戴爾市場地方、國全球領導管理者領導者學習型組織的特點：領導遠見、講求戰(zhàn)略、組織結構應該是扁平或水平化、信息在組織分享、有強的組織文化卓越績效模式的核心價值觀：領導作者用、以顧客為向導、有組織的和個人的學習、尊重員工和合作伙伴、靈敏性、關注未來、管理創(chuàng)新、基于事實的管理、公共責任與公民義務、重在結果和創(chuàng)造價值、系統(tǒng)觀點第三章管理環(huán)境、社會責任與管理道德一般環(huán)境因素：亦稱宏觀環(huán)境或社會大環(huán)境，主要指可能影響組織的廣泛經濟環(huán)境、政治和法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、科學環(huán)境和全球化環(huán)境等具體環(huán)境因素：往往稱為產業(yè)環(huán)境或者行業(yè)環(huán)境，是指那些對管理者的決策和行動產生直接影響并與實現(xiàn)組織目標直接相關的要素，主要包括：顧客、供應商、競爭者外部環(huán)境的類型：社會責任的容：具體說：企業(yè)要保護股東與其他出資人的投資，并使之得到合理的收益；對于新聞媒介，企業(yè)要保證提供信息的準確、與時，維護新聞傳播的真實性、客觀性等，自覺接受社會輿論監(jiān)督；對于社區(qū)，企業(yè)應當經濟參與公益活動，提供更多的就業(yè)機會和保護環(huán)境，為社區(qū)居民提供更好的生活場所；企業(yè)對于政府的責任是認真遵守政府的有關法令和政策規(guī)定，接受有關部門的監(jiān)督、知道喝管理，自覺履行作為公民應承擔的各項義務；對消費者而言，企業(yè)應當把滿足顧客需要，尊重和維護其合法權益，負擔起教育、引導消費者的職責影響管理者道德的因素：管理者個人特征、組織結構、組織文化以與道德問題的強度等影響第四章計劃工作概述計劃工作的特征：目的性、主導性、普遍性、經濟性計劃工作的意義：彌補不肯定性和變化帶來的問題有利于管理人員把注意力集中于目標有利于更經濟地進行管理有利于控制3.5W1H：WHATWHYWHENWHEREWHOHOW按表現(xiàn)形式分類的各種計劃：按企業(yè)職能分類：生產計劃、財務計劃、供應計劃、勞資計劃、安全計劃、人員培訓計劃按計劃所涉與的圍分類：上層管理計劃、中層管理計劃、基層管理計劃按計劃的容分類：專項計劃和綜合計劃按計劃所涉與的時間分類：長期計劃、中期計劃、短期計劃按計劃的表現(xiàn)形式分類：目的或使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預算計劃工作的程序：估量機會、確定目標、確定前提條件、確定可供選擇方案、評價各種方案、評價各種方案、選擇方案制訂派生計劃、用預算形式使計劃數(shù)字化第五章目標與戰(zhàn)略1?目標的SMART特點：目標一定要具體明確、可以度量或測量、可以實現(xiàn)、目標之間相互關聯(lián)時間限定目標的性質：1.目標可以分為突破性目標和控制性目標目標的縱向性（即目標是分層次的）目標的網絡化目標的多樣性目標的時間性目標的可考核性目標的作用：1.為管理工作指明方向激勵作用凝聚作用目標是考核管理人員和員工績效的客觀標準目標管理的特點：1.是參與管理的一種形式強調自我控制促使下放權利注意成果第一的方針目標管理的基本過程：建立一套完整的目標體系、組織實施、檢查和評價目標管理的局限性：1.對目標管理的原理和方法宣傳得不夠沒有指導方針向擬定目標的各級管理人員講清楚目標難以確定目標一般是短期的不靈活的危險戰(zhàn)略的重要性：一般來說，戰(zhàn)略具有對抗的含義，它總是針對競爭對手的優(yōu)勢和劣勢與其正在和可能采取的行動而制定的。對于一個企業(yè)來說，部的薄弱環(huán)節(jié)或某些方面管理不善的問題通?？梢匀萑?，至少暫時可以容忍。但是，如果企業(yè)相對其競爭對手的地位惡化，則將危機企業(yè)的生存。事實上，一旦企業(yè)的盈利率被競爭對手所控制，那么企業(yè)就不可能再有較好的管理了五種競爭力量的分析：供應商議價力量、潛在替代了產品的開發(fā)、企業(yè)間競爭力量、潛在新競爭者的加入、購買者議價力量核心競爭力的表現(xiàn)：1.具有建立電子商務網絡和系統(tǒng)的技能迅速把新產品突入市場的能力更好的售后服務能力生產制造高質量產品的技能開發(fā)產品特性方面的創(chuàng)新能力對市場變化做出快速反應準確迅速滿足顧客訂單的系統(tǒng)整合各種技術創(chuàng)新新產品的技能三個戰(zhàn)略層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略總成本領先戰(zhàn)略：主導思想是以低成本取得行業(yè)中的領先地位差異化戰(zhàn)略：使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨特性，并且利用有意識形成的差別化，建立起差別競爭優(yōu)勢，以形成對入侵者的行業(yè)壁壘，并利用差別化帶來的較高的邊際利潤補償因追求差別化而增加的成本第六章預測與決策計劃工作的外部前提條件：外部前提：一般前提、產品市場、要素市場部前提：生產能力、組織所要實行的政策、規(guī)定預測的作用：1.幫助我們認識和控制未來的不肯定性、使對未來的無知降到最低限度使計劃的預期目標同可能變化的周圍環(huán)境與經濟條件保持一致事先了解計劃實施后可能產生的結果預測的步驟：1.提出課題和任務2.調查、手機和整理資料3.簡歷預測模型4.確定預測方法5.評定預測結果6.講預測結果交付決策決策在管理中的地位和作用：1.決策時管理的基礎2.決策時各級、各類管理者的首要工作正確決策的特征：1.確而具體的決策目標2.以了解和掌握信息為基礎3.有兩個以上的備選方案4.對控制的方案進行綜合分析和評估5.追求的是最可能的優(yōu)化效應例行問題和例外問題：例行問題是指那些重復出現(xiàn)的、日常的管理問題例外問題是指只有那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質完全清楚、結構上不甚分明的、具有重大影響的問題才屬于例外問題最優(yōu)決策、滿意和合理決策：按對決策評價的準則分類肯定決策、非肯定決策和風險型：按決策中變量之間的關系分類最優(yōu)決策的條件：1.問題清楚明確2.目標單一明確3.所有方案已知4.偏好清楚、一致、穩(wěn)定5.沒有成本時間約束預測方法的種類：外推法（利用過去資料來預測未來狀態(tài)的方法）因果法直觀法（靠人的經驗和綜合分析能力來預測）德爾菲法：直觀法的一例，在我國習慣偉專家預測法。要點：幾名投寄征詢意見、統(tǒng)計歸納、溝通反饋意見、多次反復第七章組織工作概述組織工作的容：1.明確時限目標所必需的各種活動并對之加以分類，這關系到組織中的職位或崗位設計問題考慮決定各種類型部門劃分的因素是什么要考慮決定管理寬度，引起組織結構分級的因素是什么在上述劃分和組合的基礎上，還必需將監(jiān)督各單位或部門所必需的職權授予各個單位的管理者，如何把組織中的職權分散到組織結構的各部門還必需從縱橫兩個方面對組織結構進行協(xié)調和整合組織工作的特點：1.組織工作是一個過程2.組織工作是動態(tài)的3.組織工作要充分考慮非正式組織的影響影響組織結構選擇的因素：技術、外界環(huán)境、組織規(guī)模、組織的生命周期、組織的戰(zhàn)略第八章組織結構設計與類型專業(yè)化分工的優(yōu)缺點：好處：有利于提高人員的工作熟練程度，有利于減少因工作變換而損失的時間，有利于使用專用設備和減少人員培訓的要求，以與擴大勞動者的來源和降低勞動成本等缺點：枯燥、單調、乏味，造成人們在心理、生理上的傷害，導致了員工的厭煩和不滿情緒，工作之間的協(xié)調成本上升，從而影響了總體的工作效率和工作質量為避免過度專業(yè)化分工職位設計的一些做法：職位擴大化、職位輪換、職位豐富化和工作團隊職位設計的要求：總的說來，職位的設計必須均衡地滿足顧客、雇員以與組織的利益。對任何有關方面的忽視都會招致組織設計的失衡。組織職位的成功設計應著眼于顧客滿意，應當能夠激發(fā)出雇員高昂的奉獻精神并實現(xiàn)卓越的組織績效。雇員們唏噓清楚顧客的需要以與滿足這些需要的方式，必須知道這些需要是否得到了滿足以與通過那些改進能夠使之獲得進一步的愉悅。雇員必須有機會來努力確保顧客的需要得到滿足，確保這方面績效得到持續(xù)的改進。組織必須設計得能夠確保了解、理解并溝通顧客的需要，確保對于滿足顧客需要的績效有所反饋。組織的設計應當能夠為雇員提供實現(xiàn)績效持續(xù)改進的機會。層次產生的原因：在人的精力與實踐允許的圍，增加管轄人數(shù)，不會降低有效性，當當嘗過這個限度時，管理效率將素質下降，此時就必須增加一個管理層次，這樣，可以通過委派工作給下一級管理者而減輕上層管理者的負擔，如此下去，便形成了有層次的結構扁平結構的優(yōu)缺點：優(yōu)點：有利于縮短上下級距離，密切上下級之間的關系，信息縱向流通快，管理費用低，而且由于管理寬度達，被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性，因而有滿足感，同時也有利于選擇和培訓下屬人員缺點：不能嚴密地監(jiān)督下級，上下級協(xié)調較差；管理寬度的加大，也增加了同級間相互溝通的困難高聳結構的優(yōu)缺點：優(yōu)點：管理嚴密，分工細致明確，上下級容易協(xié)調的特點缺點：管理層次越多，需要從事管理的人員越多，彼此之間的協(xié)調工作也極具增加，互相扯皮的事會層出不窮。管理層次增多之后，在管理層次上所花費的設備與開支，所消耗的時間和精力也自然增多。管理層次增加，會使上下級的意見溝通和交流受阻，最高層管理者所要現(xiàn)的目標，所制定的政策與計劃，不是下層不能理解，就是層層傳到基層后變了樣子。管理層增多后，上層管理者對下層管理者的控制變得困難，容易造成一個單位整體性的破裂。同時由于監(jiān)管嚴密，影響了下級人員的積極性和創(chuàng)造性影響管理寬度的因素：1.管理者與其下屬雙方的能力2.面對問題的種類3.組織溝通的類型與方法4.授權5.計劃6.組織的穩(wěn)定性也影響著管理寬度管理寬度與上下級關系數(shù)：法國管理顧問格拉邱斯納在1933年發(fā)表的一篇論文中分析了上下級關系后提出一個數(shù)學模型，用來計算任何管理寬度下存在的人際關系數(shù)：格拉丘納斯理論去分了三種類型的上下級關系：1.直接的單一關系2.直接的多數(shù)關系3.較差關系出現(xiàn)在下級彼此打交道的時候按各種標志劃分部門的方法：按人數(shù)、時間、職能、產品、地區(qū)、服務對象、設備、其他（例如：市場行銷渠道、字母等）來劃分本門劃分的原則：力求足少組織結構應具有彈性確保目標的實現(xiàn)指派平衡檢查部門分設直線型組織結構的特點、優(yōu)點和缺點：特點：1.組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權組織中每一個人職能向一位直接上級報告，即一個人，一個頭管理者在其管轄的圍，有絕對的職權或完全的職權。優(yōu)點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰想他報告。責任和職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而做出決定可能比較容易和迅速缺點：在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜，素有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。而當這位全能的管理者離職時，很難找到一個具有全面知識和技能的人去替代它。此外，每個部門基本上之關心笨部門的工作，部門間協(xié)調差事業(yè)部制組織結構的特點：集中政策，分散經營。也就是集中領導下進行分權管理矩陣型組織結構的優(yōu)點和缺點：優(yōu)點：靈活性、適應性強缺點：穩(wěn)定性差，由于小組成員要接受雙重領導，當兩個人意見不一致是，就會是他們的工作無所適從第九章組織中的職權配置直線職權與參謀職權的關系：直線與參謀本質上是一種職權關系，而只能職權介于直線職權與參謀職權之間。在管理工作中，應處理好著三種職權之間的關系為什么要適當限制職能職權：其一要限制職能職權的使用圍。職能職權的使用長限于解決“如何做”、“何時做”等方面的問題。如果擴大到在哪里做、誰來做、做什么燈方面的問題時，就會去掉直線主觀的工作。其二要限制即被。職能職權不應越過上級下屬的第一級，例如財務科長或人事科長不應越過車間主任等。職能職權應當在組織中關系最接近的那一級授權的步驟：1.將任務委派給接受授權的下屬，并明確應當取得的成果將完成任務所必須的職權授予下屬要使下屬承擔起對所接受的任務、成果要求和職權的義務組織中的職權分裂：組織中有時會出現(xiàn)職權分裂的情況。當解決一個問題或作出一項根據必須匯總兩個或更多的管理者的職權才能使顯示，就認為解決這一問題的職權時分裂的有效授權的要求：1.要有善于接受不同意見的態(tài)度2.要有防守的態(tài)度3.要允許別人犯錯誤4.要善于信任下級5.要善于適度控制衡量集權與分權程度的標志：1.決策的數(shù)目2.決策的重要性與其影響面3.據側審批手續(xù)的簡繁集權制組織的特點：1.經營決策權大多集中在高層領導，中下層只有日常的決策權限對下級的控制較多統(tǒng)一經營統(tǒng)一核算分權制組織的特點：1.中下層有較多的決策權限上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標為上限在統(tǒng)一規(guī)劃下課獨立經營實行獨立核算，有一定的財務支配權影響集權與分權的因素：1.決策的重要性2.高層主管對一致性的方針政策的偏好3.組織的規(guī)模4.組織的歷史5.最高主管的人生觀6.獲取管理人才的難易程度7.手段8.營運的分散化9.組織的變動程度10.外界環(huán)境的影響管理者在活性化中發(fā)揮的作用：1.組織的管理當局必須明確組織的使命、遠景和價值觀，設定組織的目標和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認同2.管理者當局還必需對組織加以適當?shù)臉嬙旌筒渴鹨员ＷC其戰(zhàn)略的實現(xiàn)，要讓每個人在組織中都有自己的位置實現(xiàn)活性化的途徑：1.營造促進活性化的文化2.組織職位的成功設計也是實現(xiàn)活性化的重要途徑3.選拔適合活性化文化的員工4.對員工進行不懈的培訓和教育5.建立促進活性化的考核評價制度委員會管理的優(yōu)點：1.集思廣益2.協(xié)調3.防止職權過于集中4.下級參與管理5.加強溝通6.代表集團利益7.有利于管理者的成長委員會管理的缺點：1.耗費時間和成本高2.妥協(xié)于由于不決3.職權分離4.一個人或少數(shù)人斬支配地位委員會管理和個人管理的比較：只有在處理設計權限爭論時才顯示采用委員會管理的效果。但是，目前國外一些組織都存在另一種趨勢，就是組織的最高領導層逐漸該筆愛你過去個人管理的做法，而實行委員會管理。這種變化的產生，主要是組織規(guī)模日益龐大，業(yè)務活動非常復雜，最高領導層的工作非常繁重，與時把工作安排的井井有條，并進行了授權其工作兩頁不是一二個人的時間與精力所能應付的，在加上組織環(huán)境變化的速度越累越快進行管理所需要的知識越來越高深，所以必須借助多方面的能力，集思廣益，實行集體領導，才能做出最好的決策董事會的職能：1.受托管理2.決策企業(yè)公司的目標3.挑選總經理4.核實計劃與檢查成果5.批準預算6.維持公司長期穩(wěn)定7.決定利潤分配第十章組織變革組織變革的動因：組織的外部環(huán)境和部條件的變化構成了促使組織變革的兩大方面的力量。外部環(huán)境的變化入經濟體制的改革，國家產業(yè)結構的調整，政府宏觀經濟政策的改變，科學技術的發(fā)展引起的產品和工藝的變化，國民環(huán)境保護意識的提高等。這些都是促使企業(yè)組織結構做出適應性調整的重要力量。組織部條件的變化入組織自身的成長，技術條件的變化，人員條件的變化，管理條件的變化等組織變革的領域：管理者所能變革的領域或對象不外乎三種選擇，即：結構、技術和人員。結構變革包括對組織的職權關系、協(xié)作機制、集權程度、職位設計、管理跨度等因素的改變；對技術的變革包括對工作的流程、方法、設備、設施的改變；人員變革則是對員工的態(tài)度、期望、人之和行為的改變組織變的阻力與應對：組織變革不可避免地會受到人們的地址和反對。這種地址或反對的原因一般來自三個方面，即：對于不確定性的恐懼；對于可能失去個人利益的恐懼；不認為變革符合組織的最佳利益領導者在變革中的作用：六西格瑪?shù)牧椒ǎ?.確定你所提供的產品或服務是什么2.明確你的顧客是誰，他們的需要時什么3.為了向顧客提供使他們滿意的產品和服務，你需要什么4.明確你的過程5糾正過程中的錯誤、杜絕無用功6.對過程進行測量、分析、改進和控制，確保改進的持續(xù)進行業(yè)務流程再造的特點：1.思維模式的徹底改變2.以過程為中心進行系統(tǒng)改造3.創(chuàng)造性地應用信息技術第十一章人員配備工作概述人員配備的重要性：1.人員配備是組織有效活動的保證（組織目標的確立為明確了工作方向，組織結構的簡歷為組織提供了實現(xiàn)目標的條件。但是，要真正實現(xiàn)組織目標，還要靠組織中最重要的因素—人）2.人員配備是組織發(fā)展的準備（人員配備的另一個重要體現(xiàn)在，在復雜多變的環(huán)境中為從事組織活動所需要的管理者作好準備。）人員配備的系統(tǒng)方法：職務要求明確原理：是指對主管職務與其相應人員的要求越是明確，培訓和評價管理者的方法越是完善，管理者工作的質量也就越有保證權責一致原理：組織越是想要盡快地保證目標的實現(xiàn)，就越是要使管理者的權責利相一致公開競爭原理：組織越是想要提高管理水平，就越是要在主管職務的接班人之間鼓勵公開競爭用人之長原理：管理者越是處在最能發(fā)揮其才能的職位上，就越能使組織得到最大的收益不斷培養(yǎng)原理：任何一個組織，越是想要使其管理者能勝任其所承擔的職務，就越是需要他們去不斷地接受培訓和進行自我培養(yǎng)第十二章管理人員的選聘、考評和培訓選聘標準：部提升的優(yōu)缺點：優(yōu)點：由于對機構中的人員有較充實可靠的資料，可了解候選人的優(yōu)缺點，以判斷其是否適合新的工作組織成員對組織的歷史和現(xiàn)狀比較了解，能較快地勝任工作可激勵組織成員的進取心，努力充實提高本身的知識和技能、工作有變換機會，可提高組織成員的興趣和士氣，使其有一個良好的工作情緒可使過去對組織成員的訓練投資獲得回收，并可判斷其效益如何缺點：所能提供的人員有限，尤其是關鍵的管理者，當組織有大量空缺職位時，往往發(fā)生青黃不接的情況會造成近親繁殖。因為組織成員習慣了一脈相承的做法，不易帶來新的觀念外部招聘的優(yōu)缺點：優(yōu)點：有較廣泛的來源以滿足組織的需求，并有可能招聘到第一流的人才可避免近親繁殖。給組織帶來新的觀念可避免組織沒有提拔到人的積極性受挫，避免造成因妒忌心理而引起的情緒不快和組織成員間的不團結缺點：由于不了解應應聘者的實際情況，不容易對應聘者做出客觀貧家，有時會造成很大的失望應聘者對組織的歷史和現(xiàn)狀不了解，需要有一個熟悉的過程如果組織中有勝任的人為被選用，則從外招聘會會使他們感到不公平，對自己的前途失去信心選聘工作中應注意的問題：1.選聘的條件要適當主持選聘的人員應具有較高的素質和能力，并且具有伯樂式的慧眼注意候選人的潛在能力正確對待文憑與水平的關系敢不啟用年輕人考評的必要性：1.通過考評可以了解管理者的工作質量2.考評時選拔和培訓管理者的需要考評是完善組織工作和調整管理者職位的需要考評是獎勵的合理依據考評的容：考評的方法：考試法、成績記錄法、對比法、自我考評法考評的方式：自我考評、上級考評、群眾考評培訓容：政治思想教育、業(yè)務知識、管理能力培訓的方法：理論培訓、職務輪換、提升、在副職上培訓、集體研討會、參觀考察、輔導、美國企業(yè)的培訓方法（教授法、討論法、案例研究法、扮演角色法、職業(yè)游戲、視聽教育、在初級董事會中學習、參觀、進行函授教育、職務輪換、進修）培訓工作中應注意的問題：1.培訓工作必須與組織目標相結合2.上級管理者必須支持并參與培訓工作教員問題學習是自愿的培訓容必須滿足受訓者的需求培訓方法必須有效理論與實踐必須相結合第十三章領導工作概述領導工作的實質：就是管理者根據組織的目標和要求，在管理過程中學習和運用有關的理論和方法，以與溝通、激勵等手段，對被領導者施加影響力，使之適應環(huán)境的變化，以統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動、保證組織目標的實現(xiàn)職位權力的影響力：正式權利又稱之為權利。之為權利又分為獎賞權利、強制權利和合法權利。獎賞權利是通過基于別人期望得到的東西來影響他們行為的能力，例如主管人員向下屬做出承諾：如果下屬工作表現(xiàn)好或者完成規(guī)定的工作目標便可以獲得額外獎金等。牽制權利是通過懲罰來影響別人的行為的能力，許多之為都授予主管人員出發(fā)下屬的權限。合法的權利是指一般人都認為主管人員有權命令或只是下屬的工作，合法的權利便是主管人員利用下屬的這種信任來影響他們的能力非職位權利的影響力：非職位權力又稱專家權利和榜樣權利.專家權利是指個人通過別人需要的知識、經驗或消息來影響別人行為的能力，例如他人會對擁有專業(yè)知識和豐富經驗的人的建議言聽計從等。榜樣的權利是指利用別人對自己的認同而影響他們行為的能力領導工作的作用：1.有效、協(xié)調地實現(xiàn)組織目標2.有利于調動人的積極性3.有利于個人目標與組織目標的結合領導行為理論的主要容與結論：1.領導連續(xù)流：一個適宜的領導方法取決于環(huán)境和個性。2.力克特的四種管理模式：提倡職工擦浴管理，認為有效的管理者是注重于面向下屬的，他們依靠信息溝通使所有各個部門像一個整體那樣行事。管理方法1為“利用的——命令的”的方法管理方法2為“溫和——命令式的”方法管理方法3“商議式的”方法管理方法4“集體參與的”方法3.四分圖理論：吧領導行為歸納為體制和體諒兩個層面或因素。體制是指組織設計、明確責權關系、確定工作目標、交待任務的方式等，體諒是指建立因素的具體組合，就又四種領導行為，即高度體諒低度體制、高度體諒高度體制、低度體諒低度體制，低度體諒高度體制費德勒權變理論容與結論：費德勒提出的隨機質宜理論意味領導是一種過程，在這個過程中，領導者十佳影響的能力取決于群體的工作環(huán)境、領導者的風格和個性，以與領導方法對群眾的適合程度。對領導者工作最有影響的三個基本方面是職位權力、任務結構和上、下級之間的關系領導者的修養(yǎng)：1.懂得領導者的知識2.疫情作用3.客觀性4.自知之明領導者的領導藝術：1.決策藝術2.用人藝術3.授權的藝術4.指揮和激勵的藝術5.集中精力抓主要環(huán)節(jié)的藝術6.領導變革的藝術第十四章團隊團隊給組織帶來的好處：1.協(xié)同過程設計或問題解決2.客觀分析困難和機會3.促進跨職能的溝通理解4.質量和勞動生產率的提高5.更大的創(chuàng)新6.運營成本的減少7.增加對組織使命的承諾8.對變化更靈活的反應9.人員離職流動率即缺勤率的降低等團隊給個人帶來的好處：1.問題解決技能的提高2.個人交往能力的提高3.對業(yè)務過程理解的加深4.培養(yǎng)未來領導角色的新技能5.工作生活質量的提高6.滿足感和認同感7.感覺自己參與團隊完成的事情遠遠大于個人所能等過程改進團隊：是指改進或開發(fā)某個具體業(yè)務過程的項目團隊工作團隊：有時也稱作自發(fā)性團隊，對某一特殊過程負責，成員在一個共同的環(huán)境里協(xié)同工作自我管理團隊：是指直接管理所在過程或部門的日常運作的員工群體團隊形成具備的條件：1.指導委員會（清楚理解自己的目標）2.團隊的結構、領導和成員3.團隊的推進者團隊發(fā)展的階段與其特點：1.形成階段：團隊通常要闡明其目標，確定每個成員的角色，以與制定可接受行為的規(guī)則震蕩階段：在此期間，團隊任務的真實情況已完全理解。團隊成員仍首先作為個體在思考，并往往可能基于自己的精力做出決定，而不是與其他成員集思廣益3.規(guī)：在此階段，關注個人問題轉變?yōu)殛P注實現(xiàn)與團隊相關的挑戰(zhàn)，個人已融合到團隊中執(zhí)行階段：在此階段，團隊已經成熟為一個具有高度凝聚力的整體。團隊的成員對于他人的優(yōu)缺點以與他們如何支持使命了如指掌，并能夠解決群體問題。團隊發(fā)展的各種技巧：1.團隊建設的技巧：團隊形成和發(fā)展過程中包括兩個重要工作，任務型工作和維護工作團隊推進的技巧：鼓勵被動的參與者發(fā)言；幫助解決團隊成員間的沖突；確保基本規(guī)則得到遵守；確保成員正在傾聽或理解他人；使每個人的理解和感覺具有合法地位；闡明現(xiàn)狀；合適是否達成一致；維持或實現(xiàn)關注會議議程或討論的議題；就手機或分析數(shù)據的方法提意見；確保協(xié)商；定期總結成果3.團隊領導的技巧：第十五章溝通溝通的三種表現(xiàn)方式：人——人之間的溝通人——機之間的溝通機——機之間的溝通溝通過程的模式：人與人溝通的特殊性：1.人與人之間的溝通既包括語言文字的溝通，還包括非語言的溝通。2.人與人之間的溝通不僅是信息的交流，而且包括情感、思想、態(tài)度、觀點的交流3.在人與人之間的溝通不僅是信息的交流，而且包括情感、思想、態(tài)度、觀點的交流在人與人之間的溝通過程中，心理因素有著重要意義溝通的目的和作用：目的：信息分享，使組織的所有行動在既定目標上保持一致作用：1.使組織中的人們認清形勢：使新來的人們認清形勢、不斷地認清形勢、使主觀人員認清形勢2.使決策更加合理和有效穩(wěn)定員工的思想情緒正式溝通的優(yōu)缺點：優(yōu)點：溝通效果好、比較嚴肅、約束能力強、易于、可以使信息溝通保持權威性缺點：因為依靠組織系統(tǒng)層層傳遞，所以很刻板，溝通速度很慢，此外也存在著信息失真或扭曲的可能正式溝通各種形態(tài)的特點：1.鏈式溝通：如果某一組織系統(tǒng)過于龐大，需要實行分權授權管理，那么，鏈式溝通網絡是一種行之有效的方法2.環(huán)視溝通：如果在組織中需要創(chuàng)造出一種高昂的時期來實現(xiàn)組織目標，環(huán)視溝通是一種行之有效的方式Y式溝通：此方式適用于主觀人員的工作任務十分繁重，需要有人選擇信息，提供決策依據，節(jié)省時間，而又要對組織實行有效的控制輪式溝通：組管人的預測程度很高，而溝通很少，組織成員的滿意程度低，士氣低落全通道式溝通：這對于解決復雜問題，增強組織合作精神，提高士氣均有很大的作用。但是，由于這種網絡溝通渠道太多，易構成混亂，而且又費時，影響工作效益非正式溝通的優(yōu)缺點：優(yōu)點：具有較大的彈性，他可以是橫向翔，或是邪教翔，一般也比較迅速。許多情況下，來自非正式溝通的信息，反而獲得接收者的重視。許多不愿通過正式溝通傳遞的信息，卻可能在非正式溝通中透露缺點：信息遭受歪曲或發(fā)生錯誤的可能性相當大，而且無從查證。尤其與員工個人比較密切的問題常常發(fā)生所謂的謠言。這種不是消息的散布，對于組織往往造成較大的困擾其他溝通方法：發(fā)布指示、會議制度、個別交談選擇溝通方式所考慮的因素：溝通的性質、溝通人員的特點、人際關系的協(xié)調程度、溝通渠道的性質溝通的原則：明確的原則、完整性原則、適用非正式組織的原則、有效溝通的要求：表達清楚、傳遞準確、避免過早評價、消除下級人員的顧慮、管理者積極進行溝通、對情報溝通過程加以控制溝通的障礙：主觀障礙、客觀障礙、溝通方式溝通的控制：收集工作、加工處理信息、傳遞的控制第十六章激勵行為有因的基本心理過程：當人長生需要而未得到滿足時，會產生一種緊不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊不安的心理就會轉化為動機，并在動機的推動下，想目標前進，目標達到后，需要得到滿足，緊不安的心理狀態(tài)就會消失。隨后，又會產生新的需要，進而引起行為。行為的基本心理過程就是一個激勵過程，通過有意識地設置需要，使被激勵的人產生動機，進而引起行為，滿足需要，實現(xiàn)目標。經濟人假設：經濟人又稱為例行——經濟人，也稱為實利人。它認為人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作動機是為了獲取經濟報酬社會人假設：霍桑試驗研究的最大意義在于，它使大家注意到：社會性需求往往比經濟上的報酬更能激勵人們。人們在長期的社會生活中發(fā)現(xiàn)，只有在顧全群體利益時，個人利益才能得到保證1.從根本上說，人是由社會需求引起工作動機的，并且通過與同事的關系而獲得認同感。2.工業(yè)革命與工作合理化的結構，使工作本身失去了意義，因此只能從工作上的社會關系去尋求意義3.職工對同事們的社會影響力，要比管理者所給予的經濟誘因與控制更為重視4.職工的工作效率隨著上司能滿足他們社會需求的程度而改變自我實現(xiàn)人假設：所謂自我實現(xiàn)指的是人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能充分表現(xiàn)出來，人才會感到最大的滿足。這就是說，人們除了上述的社會需求之外，還有一種想充分運用自己的各種能力，發(fā)揮自己潛力的欲望復雜人假設：人是復雜的，不僅因人而議，而且一個人本身在不同的年齡、地點、使其也會有不同的表現(xiàn)。人的需求歲各種變化而改變，人與人之間的關系也會改變需要層次理論：需求十一層次的形式出現(xiàn)的，有低級的需求開始逐級向上發(fā)展到高級需求。當一組需求得到滿足時，這組需求就不再成為激勵因素了雙因素理論：人們對諸如本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關系、薪金、地位、職業(yè)安定以與個人生活所需等等，如果得到后則沒有不滿，得不到則產生不滿。此外，他還發(fā)現(xiàn)人們對諸如成就、賞識、艱巨工作、今生和工作中的成長、責任感等，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿激勵需求理論：認為人的基本需要有三種，即成就、權利、社會需要。因為任何一個組織與每一個部門都代表了實現(xiàn)某些目標而集結在一起的工作群體。所有這三種動力，對管理工作都有特別的關系歸因論：目前歸因理論研究著重兩個方面。一個方面是吧行為歸結為外部原因還是部原因；一方面是人們獲得成功或遭受失敗的歸因傾向。歸因理論有助于管理者了解下屬的歸因傾向，一邊正確指導和訓練正確的歸因傾向，調動下屬的積極性激勵的方式：思想政治工作獎勵職工參加管理工作容豐富化建立和健全社會規(guī)章制度有效激勵的要求：1.堅持物質利益原則2.堅持按勞分配的原則3.隨機質宜，創(chuàng)造激勵條件4.以身作則，發(fā)揮榜樣的作用第十七章控制工作概述控制的一般模型：控制工作的重要性：控制工作的重要性可以從兩方面來理解：1.任何組織、任何活動都需要進行控制。這是因為即便是在制定計劃時候，進行了全面的、細致的預測，考慮到了各種實現(xiàn)目標的有利條件和影響因素，但由于環(huán)境條件是變化的，管理人員受到其本身的素質、知識、經驗、技巧的限制，預測不可能完全準確，制定出的計劃在執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)偏差，還會發(fā)生未曾預料到的情況。這時，控制工作就起了執(zhí)行和完成計劃的保障作用以與在管理控制中產生新的計劃、新的目標和新的控制標準的作用。2.控制工作可以維持或改變其他管理職能活動?？刂乒ぷ鞯闹匾赃€表現(xiàn)在它在管理的五個職能中所處的地位與其相互關系。控制工作通過糾正偏差的行動與其他四個職能緊密地響結合在一起，使管理過程形成了一個性對封閉的形同。在這個系統(tǒng)中，計劃只能選擇和確定組織的目標、戰(zhàn)略、政策和方案以與實現(xiàn)它們的程序。然后，通過組織工作、人員配備、領導等職能去實現(xiàn)這些計劃。為了保證計劃的目標能正確實現(xiàn)，就必須在計劃實施的不同階段，根據由計劃產生的控制標準，檢查計劃的執(zhí)行情況。這就是說，雖然計劃工作必須先于控制活動，但其目標是不會自動實現(xiàn)的。一旦付諸實施，控制工作就必須穿插其中進行。它對于衡量計劃的執(zhí)行進度，乃至發(fā)現(xiàn)并糾正計劃執(zhí)行中的偏差都是非常必要的。同時，要進行有效的看哦那股指，還必須制定計劃，必須有組織保證，必須要配備合適的人員，必須給予正確的領導。一般控制論的控制與控制工作的異同：一樣點：兩者的基本活動過程是一樣的。同是一個信息反饋過程?？刂乒ぷ鞯膶嵸|也是信息反饋，通過信息反饋，發(fā)現(xiàn)管理活動中的不足之處，促進系統(tǒng)進行不斷的調節(jié)和改革，使其逐漸趨于穩(wěn)定、完善、直至達到優(yōu)化狀態(tài)控制工作也有兩個前提條件，即計劃指標在控制工作中轉化為控制標準；有相應的監(jiān)督控制機構和人員，根據外部環(huán)境變化進行調整，保持系統(tǒng)處于穩(wěn)定狀態(tài)3.控制也包含三個基本步驟，即擬定標準、衡量成效、糾正偏差不同點：1.一般控制實質是一個簡單的信息反饋，它糾正措施往往是即刻就付諸實施的。而且，若在自動控制系統(tǒng)中，一旦給定程序，衡量成效和糾正偏差往往就是自動進行的2.一般控制中的反饋信息，是一個簡單的信息，包括能量的機械傳遞、電子脈沖、神經沖動、化學反應、文字或口頭的消息，以與能夠借以傳遞信息的任何其他手段。對于一個簡單反饋的控制系統(tǒng)來說，它所反饋的信息往往是比較單純的3.一般控制的目的是設法使系統(tǒng)運行產生的偏差不超出允許圍，維持系統(tǒng)活動在某一平衡點上控制工作的目的：控制工作的目的不僅要按照原定計劃，維持組織正?；顒樱瑢崿F(xiàn)既定目標；而且還要力求使組織有所創(chuàng)新，以達到新的高度，提出和實現(xiàn)新的目標。換句話說管理的五項職能活動，通過信息反饋，形成了一個閉合回路系統(tǒng)。控制工作一方面要像一般控制一樣，使組織活動維持在一個平衡點上；另一方面還要使組織活動在原有平衡點的基礎上，有所創(chuàng)新，或者稱為管理突破急性問題和慢性問題：一類是經常產生的可迅速地、直接地影響組織日?；顒拥募毙詥栴}。急性問題是經常產生的，對多數(shù)人的工作和利益會產生顯而易見的影響，故容易被人們發(fā)現(xiàn)、承認和解決，解決急性問題多是為了維持現(xiàn)狀。組織存在的另一類問題是長期存在會影響組織素質的慢性問題。慢性問題是在長期的活動中逐漸形成的，產生的原因復雜多樣，人們對于其存在已經習以為常，一致適應了它的存在，不容易發(fā)現(xiàn)或者即便是已經發(fā)現(xiàn)了也不愿意承認和解決。管理突破的步驟：1.論證的必要性。這一般是由中層管理者來進行的。這要用兩種語言來論證。對上，從經濟角度，用錢的語言。對下，用技術的角度，從物的語言，使上下級都認識到打破現(xiàn)狀的迫切性和必要性。者就要中層管理者既要懂得經濟，又要懂得技術2.組織落實。若取得了上級和下屬的同意和諒解，就要在組織上落實，形成或組織一個突破小組。小組的工作主要是進行診斷，并為治療提出建議和方案3.進行診斷。從管理角度看，針對需要突破的慢性問題逐項診斷，分析構成問題的各項因素，明確原因，確定職責。這是一個關鍵步驟。因診斷需要一段時間，要觀察現(xiàn)象，分析原因，同時在技術要求上也比較高治療過程。逐項明確存在問題的原因后，就要像醫(yī)生治病一樣，逐項進行糾正，并落實到人，以求職責分明克服阻力。在實施糾正錯誤的措施時，要勇于克服阻力，取得個方面的配合和支持。由于慢性問題的存在時人們習以為常的，一旦要解決它，就勢必會觸動一部分人的利益，會遇到很大的阻力，因此，一個號的管理者，不僅要善于發(fā)現(xiàn)問題，而且還要善于發(fā)現(xiàn)阻力并克服之在新的水平上控制。實際上就是完成了一次循環(huán)現(xiàn)場控制：這類控制工作的糾正措施是用于正在進行的計劃執(zhí)行過程。它是一種主要為基層管理者所采用的控制工作方法。管理者通過深入現(xiàn)場來親自監(jiān)督檢查、知道喝控制下屬人員的活動。其包括的容有：（1）向下級指示恰當?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程（2）監(jiān)督下級的工作以保證計劃目標的實現(xiàn)（3）發(fā)現(xiàn)不合標準的偏差時，立即采取糾正措施反饋控制：這類控制主要是分析工作的執(zhí)行結果，將它與控制標準相比較，發(fā)現(xiàn)已經發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏差，分析其原因和對未來的可能影響，與時擬定糾正措施并予實施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或防止其今后再度發(fā)生。由此可見，這類控制工作是一個不斷提高的過程。它的工作重點是吧注意力集中在歷史結果上，并將它作為未來行為的基礎前饋控制：在管理控制中，只有當主管人員能夠對即將出現(xiàn)的偏差有所察覺并與時采取某些糾正措施時，他們才能進行有效的的控制。前饋控制，就是這樣的一種控制，它面向未來，克服了反饋控制中因時間延遲所帶來的弊病。可是，這種控制在實際工作中往往被某些管理者所忽視，因為他們錯誤地認為計劃工作中往往被某些管理者所忽視，因為他們錯誤地認為計劃工作一定是事前的，而控制工作是事后的。事實上，有許多工作，例如各級人員的配備、資金的籌措、原材料的檢查等，往往要求控制在實際工作中往往被某些管理者所忽視，因為他們錯誤地認為計劃工作一定是事前，因為這些工作不是為了糾正偏差，而是要想未來負責，以防止出現(xiàn)偏差直接控制：直接控制是相對于間接控制而言的，它是通過提高管理者的素質來進行控制工作的。直接控制的指導思想認為：合格的管理者出的差錯最少。他能覺察到正在形成的問題，并能與時采取糾正措施。所謂合格，就是指他們能熟練地運用管理的概念、原理和技術，能以系統(tǒng)的觀點來進行管理工作。因此，直接控制的原則也就是：管理者與其下屬的質量越高，就越不需要進行間接控制間接控制：所謂間接控制是以這樣一些事實為依據的：即人們常常會犯錯誤，或者常常沒有察覺到那些將要出現(xiàn)的問題，因而未能與時采取適當?shù)募m正或預防措施。他們往往是根據計劃和標準，對比和考核實際結構，追查出現(xiàn)偏差的原因和責任，然后采取進行糾正。實際上，在工作中出現(xiàn)問題，產生偏差的原因是很多的。所定的標準不正確固然會造成偏差，但如果標準時正確的，則不肯定性因素，管理者缺乏知識、經驗和判斷力也會使計劃遭到失敗。控制工作的要求：1.控制系統(tǒng)應切合管理者的個別情況：控制系統(tǒng)和信息時為了協(xié)助每個管理者行使其控制職能的。若果所建立的控制系統(tǒng)不為管理者所理解、信任和使用，那么，它就沒有多大用處。因此，建立控制系統(tǒng)必須符合每個管理者的情況與其個性，使他們能夠理解它，進而信任它并自覺地運用它。因此，提供信息就要注意他們的個性特點，要提供哪些能夠為他們所能理解、接受的信息2.控制工作應確立客觀標準：管理難免有許多主管因素在，但是對于下一級工作的評價不應僅憑主觀來決定。在憑主管來控制的那些地方，管理者或下級性也許會影響對工作的準確判斷。但是如能定期地檢查過去所擬定的標準和計量規(guī)，并使之符合現(xiàn)時的要求，那么人們客觀地去控制他們的實際執(zhí)行情況也不會很難。因此，可以概括地說，有效的控制工作要求有客觀的、準確的和適當?shù)臉藴?.控制工作應具有靈活性：控制工作即使是在面臨著計劃發(fā)生了變動，出現(xiàn)了未預見到的情況或計劃全盤錯誤的情況下，也應當能發(fā)揮它的作用?？刂葡到y(tǒng)應當報告這些失常的情況，它還應當含有足夠靈活的要素以便在出現(xiàn)任何失常情況下都能保持有效地的話，那么，所涉與的控制系統(tǒng)就要有靈活性。這就要求在制定計劃時，要考慮各種可能的情況而擬定各種抉擇方案4.控制工作應當講究經濟效益：控制所指出的費喲是哪個必須是合算的。這個要簡單的，但做起來卻常常很復雜。因為一個管理者很難了解哪個控制系統(tǒng)是值得的，以與它所花費的費用是多少。所謂經濟效益是相對而言的，它隨經營業(yè)務的重要性與其規(guī)模而不同。5.控制工作應有糾正措施：一個正確的有效的控制系統(tǒng)出了應能揭示出哪些環(huán)節(jié)出了差錯，誰應負責外，還應確保能采取適當?shù)募m正措施，否則這個系統(tǒng)就等于名存實亡。只有通過適當?shù)挠媱澒ぷ?、組織工作、人員配備工作、領導工作燈方法能夠揭示或糾正所發(fā)生的偏離情況，才能保證控制系統(tǒng)是正確的。6.控制工作應具有全局觀點：在組織結構中，各個部門以與其他成員都在為實現(xiàn)其個別的或局部的目標而活動者。許多管理者在進行控制工作時，就往往從本部門利益出發(fā)，只求能正確實現(xiàn)自己局部的目標而忽視了組織目標的實現(xiàn)。組織的總目標是要靠個部門與成員協(xié)調一致的活動才能實現(xiàn)的。所以，對于一個合格的管理者來說，進行控制工作時，不能沒有全局觀點，他要從整體利益出發(fā)來試試控制，講各個局部的目標協(xié)調一致7.控制工作應面向未來：一個真正有效的控制系統(tǒng)應能預測未來，與時發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差，預先采取措施，調整計劃，而不是等出現(xiàn)了問題再去解決反映計劃要求原理：是指計劃越是明確、全面、完整，所設計的控制系統(tǒng)越是能反映這樣的計劃，控制工作也就越能有效地為管理者的需要服務。組織適宜性原理：是指組織機構越是明確、全面和完整、設計的控制技術越是能反映組織機構中的崗位職責，也就越有利于糾正偏離計劃的誤差?？刂脐P鍵點的原理：是指管理者越是盡可能選擇計劃的關鍵點作為控制標準，控制工作就越有效例外情況的原理：是指管理者越是把注意力集中在例外的情況，控制工作就越有效直接控制原理：是指管理者與其下屬的素質越高，就越能勝任所承擔的職務，就越不需要間接控制第十八章控制的技術與方法1.三種預算類型：1.運營預算：是指企業(yè)日常發(fā)生的各項基本活動的預算。它主要包括銷售預算、生產預算、直接材料采購預算、直接人工預算、制造費用預算、單位生產成本預算、推銷與管理費用預算等。運營預算中最基本和最關鍵的是銷售預算，它是銷售預測正式的、