國際商務：環(huán)境與運作（原書第15版） 課件 第十一章

國際商務環(huán)境與運作第11章國際商務戰(zhàn)略目錄引言行業(yè)結構關于戰(zhàn)略的視角11.111.211.3價值創(chuàng)造的方法11.4價值鏈的管理協(xié)調11.511.611.7環(huán)境變化與價值鏈11.8企業(yè)的價值鏈全球一體化與本地響應戰(zhàn)略的分類11.911.1011.1 引言世界就是一個大舞臺,人人都有角色要演,也有一份利益可享。 ——荷蘭諺語11.1 引言國際上所存在的制度、市場結構以及顧客偏好方面的共性為跨國公司創(chuàng)造了種種機會。當然,國際上的差異也會對企業(yè)的決策形成限制。戰(zhàn)略制定通常建立在權衡這些問題的基礎上。本章將介紹影響管理者進行戰(zhàn)略分析的因素及其特征,包括對戰(zhàn)略思想的評價、整合其見解的角度以及制定決策的工具。這里建立的分析框架也將應用于隨后各章,主要用于評估各種問題。具體而言,要分析跨國公司諸如進入國外市場、建立聯(lián)盟、組織經營活動等的方式。當然,這些都要基于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。11.2 行業(yè)結構從技術上講,五力模型反映了行業(yè)內企業(yè)之間的關系,強調的是競爭對手、新進入者的威脅、替代品、供應商和購買者的討價還價能力是如何影響潛在盈利能力的。假設某個行業(yè)沒有進入壁壘,有眾多買家,而且低成本技術的增加使得眾多企業(yè)進入該市場并帶來激烈競爭。11.2 行業(yè)結構? 行業(yè)變化行業(yè)結構具有動態(tài)性。新的產品、新的工廠、新的市場以及新的經營者都能引發(fā)競爭、定價、替代品、購買者和供應商的變化,而這些變化常常會使所在行業(yè)的次要特征發(fā)生變化,如現(xiàn)有分銷渠道的擴大、獲得更高質量的投入品等。這些次要變化會留給經營者更多的空間去調整戰(zhàn)略。11.2 行業(yè)結構產品的變化破壞性創(chuàng)新會促進行業(yè)的變化。例如,新產品會使舊產品遭到淘汰。同樣,新的生產工藝會使產品的生產、運輸以及服務方式發(fā)生重置。正如一位分析師所指出的:“消費者需求向低成本個人計算機市場的轉移顯然會對價值鏈上每一個參與者的收入帶來壓力,從零配件供應商到零售商無不例外。”11.2 行業(yè)結構生產的變化管理過程中的創(chuàng)新也會促使行業(yè)發(fā)生變化。就新興市場的跨國公司而言,它們正在重構生產和分銷體系,試驗新的商業(yè)模式,并重置有關經營效益的標準。管理者從位于金字塔底層的消費者的需求出發(fā),正在考慮將節(jié)儉創(chuàng)新(FrugalInnovation)方法應用于產品開發(fā):僅僅保留最基本的產品特征,以便更為經濟地滿足現(xiàn)有需要。節(jié)儉創(chuàng)新促使管理者重新考慮整個生產流程和商業(yè)模式,這樣他們就能運用現(xiàn)有的技術、以創(chuàng)新的方式并結合全新的想法,或者將大眾生產工藝運用到全新的未知領域。11.2 行業(yè)結構政治的變化政治領域的變化也是管理者一直關注的方向。金融市場的混亂改變了信用期限和融資機會,致使資本成本和回報門檻發(fā)生了變化。主權債務的不斷增長要求政府實施財政緊縮政策。隨之而來的消費者、行業(yè)和公共需求的下降改變了購買者和供應商的實力。對經濟自由的反對以及國家資本主義的強化使得競爭對手發(fā)生了變化。潛在的行業(yè)盈利能力不再穩(wěn)定。對此,管理者開始質疑自己的戰(zhàn)略選擇,開始反思原來的價值定位,重新調整經營思路,以應對快速變化的產品市場,并通過重新定位其資源來維持生產效率。11.2 行業(yè)結構警示信號(1)長期增長率出現(xiàn)重大變化。(2)使效率邊界變化的突破性技術,如集裝箱運輸、無線通信或智能手機。(3)顧客購買和使用方面出現(xiàn)的新模式,如在線流媒體電影或網絡語音電話服務代替地面服務。(4)制造方面的創(chuàng)新,如使生產率大幅提升的六西格瑪管理或精益生產。11.2 行業(yè)結構警示信號(5)商業(yè)、管理和技術才能的跨國快速擴散,如東方經營方式向西方企業(yè)的傳播加強了其競爭力。(6)政府規(guī)制的突然變化,如政府不斷參與資本市場,從而使經濟自由出現(xiàn)重置。(7)新的競爭形式,如國有企業(yè)的興起從而改變了競爭活力。(8)小概率的黑天鵝事件,如互聯(lián)網危機或全球金融危機從根本上重置了商業(yè)原則。11.3 關于戰(zhàn)略的視角了解行業(yè)以及行業(yè)變化很重要。因此,研究人員有必要分析企業(yè)是如何從短期成功最后成長為具有標準制定權的行業(yè)巨頭的。換言之,優(yōu)秀企業(yè)是如何通過制定其戰(zhàn)略而走向成功的。分析發(fā)現(xiàn)這類企業(yè)應用的是務實的、實用的、“追求卓越的組織架構”。不僅要求管理者和員工著眼長遠,而且將長期表現(xiàn)優(yōu)異者與短期表現(xiàn)優(yōu)異者進行了區(qū)分。其中,兩種戰(zhàn)略模式最為著名:產業(yè)組織范式(IndustryOrganizationParadigm)和卓越源于選擇(GreatbyChoice)。這些模式有助于管理者擺脫疑惑,轉而認清行業(yè)及其變化情況。11.3 關于戰(zhàn)略的視角產業(yè)組織范式產業(yè)組織范式強調產業(yè)結構的決定作用,即產業(yè)結構絕對決定了企業(yè)的盈利能力大小。產業(yè)組織范式首先假定接近于完全競爭:企業(yè)數(shù)量眾多,所占市場份額很小,是價格的接受者,出售同質產品,可以自由進出該行業(yè);購買者了解產品特性和競爭者的價格;風險調整后的回報率保持不變;如果存在高額利潤,新企業(yè)就會進入,使得競爭加劇,從而導致價格和利潤下降;如果利潤很低,企業(yè)就會退出或倒閉。換言之,隨著時間的推移,沒有企業(yè)或行業(yè)的經營能一直保持領先,而不論經理或企業(yè)進行怎樣的創(chuàng)新。一般而言,所謂缺乏吸引力的行業(yè),就是那種因完全競爭而總體盈利能力很弱的行業(yè)。11.3 關于戰(zhàn)略的視角2. 卓越源于選擇因為市場并非總是完全競爭的,所以行業(yè)結構并不能完全決定企業(yè)的業(yè)績。有些企業(yè)的業(yè)績總會好于競爭對手。對此,應該如何取得這樣的業(yè)績呢?這個問題的答案在于企業(yè)那些聰明而充滿奮斗精神的管理者以及他們對創(chuàng)新產品的敏銳眼光,或者在于擁有制定難以復制的戰(zhàn)略的手段,如蘋果的技術平臺、谷歌的專門搜索技術等。這樣,它們就能一直領先于同行業(yè)中的競爭對手。本質上講,行業(yè)結構的確很重要,但有些企業(yè)的繁榮得益于其管理者的卓越選擇,也即他們實現(xiàn)抱負的出色能力。11.3 關于戰(zhàn)略的視角戰(zhàn)略的標志實際上,產業(yè)組織范式和卓越在于選擇兩大模式的共同假設就是體現(xiàn)有效戰(zhàn)略的標志。這兩種模式均明確了戰(zhàn)略的視角和工具,跨國公司可以借此處理行業(yè)結構、合理分配資源并形成真正能使企業(yè)保持盈利能力不斷提高的創(chuàng)新。此外,兩者結合起來表明,戰(zhàn)略的作用就是打造并維持“追求卓越”的框架,而這種框架是讓優(yōu)秀企業(yè)成為卓越企業(yè)的寶典。這些問題會給所有企業(yè)帶來困難,但跨國公司的困難尤為嚴重。畢竟,跨國公司不僅要處理本國問題,而且還要在其他國家運營,所以需要應對更具挑戰(zhàn)性的顧客、行業(yè)和制度方面的問題。11.3 關于戰(zhàn)略的視角戰(zhàn)略的標志管理實踐強調多樣的戰(zhàn)術性解決方案。不過,人們共同關注的是這些方案對于提高跨國公司價值創(chuàng)造能力的貢獻。當然,這里的價值是指長期的并超過行業(yè)的基準水平。其實,這些方案也證明戰(zhàn)略的目標就是創(chuàng)造價值(Value),即衡量企業(yè)能將產品按高于生產成本的價格出售的指標。因此,戰(zhàn)略(Strategy)就是“追求卓越”的框架,旨在通過運用行業(yè)的環(huán)境以及管理者的優(yōu)秀才能來創(chuàng)造更多的價值。11.4 價值創(chuàng)造的方法為了創(chuàng)造價值,跨國公司必須提出令人信服的價值主張(消費者為什么必須購買其產品或使用其服務),并明確目標市場(為哪些客戶生產產品或服務)。這種分析可以分國家、分地區(qū)或按全球范圍進行。但不管怎樣,這種分析要求管理者所生產并銷售的產品能給顧客帶來超過預期的價值?？鐕究蓪⑦@種要求化為追求卓越的框架,即在給定的行業(yè)環(huán)境下,通過生產成本低于競爭對手的產品(成本領先戰(zhàn)略),或通過生產使消費者愿意支付高價格購買的產品(差異化戰(zhàn)略),來創(chuàng)造價值。11.4 價值創(chuàng)造的方法成本領先戰(zhàn)略跨國公司實施成本領先(CostLeadship)戰(zhàn)略的目標是在產品質量水平一定的條件下成為行業(yè)內成本最低的生產者。為了以最低的競爭價格向可能的最大市場提供標準化的產品,企業(yè)可以通過簡化產品設計、投資最新生產技術、優(yōu)化經營流程、強化企業(yè)管理以及發(fā)揮競爭實力而實現(xiàn)成本降低。11.4 價值創(chuàng)造的方法成本領先戰(zhàn)略不管項目或規(guī)劃如何,成本領先戰(zhàn)略是根據整體效率的提升情況來評估戰(zhàn)略的有用程度的。有效經營的絕對性來自這樣的事實,即同一行業(yè)內企業(yè)的成本通常各不相同,而這主要是由于不同企業(yè)的管理質量、投入品價格、工資水平、員工生產率、生產規(guī)模和分銷費用等方面存在差異。就成本領先戰(zhàn)略而言,成本低于競爭對手為企業(yè)的戰(zhàn)略取得成功提供了效率保障。11.4 價值創(chuàng)造的方法成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略在競爭高度激烈的行業(yè)中是一種重要的優(yōu)勢,如航空、鋼鐵、房屋擔保、家電和包裹運輸?shù)刃袠I(yè)。像西南航空公司、聯(lián)合包裹服務公司(UPS)、海爾、泰國冷凍產品、花旗集團、安塞樂米塔爾、西麥斯、蘭伯西制藥、維珍移動和富士康等公司就采用了該戰(zhàn)略。產業(yè)的高度競爭促使跨國公司必須借助大規(guī)模標準化經營來抵消大資金投入要求。殘酷的低成本競爭使低效率的競爭者面臨提高產量的壓力。例如,一旦出現(xiàn)價格戰(zhàn),低成本領先企業(yè)可以降低價格,從而在將損失轉嫁給競爭對手的同時仍能獲利。即使沒有價格戰(zhàn),隨著行業(yè)的成熟和價格的降低,能以最低成本生產產品的跨國公司總能比競爭對手堅持更久。11.4 價值創(chuàng)造的方法差異化戰(zhàn)略依賴于持續(xù)性品牌產品創(chuàng)新的行業(yè),如消費電子、軟件、娛樂、財富管理或時尚市場等,通常并不強調成本領先戰(zhàn)略,而傾向于實施差異化(Differentiation)戰(zhàn)略,即通過洞察顧客的消費行為、開發(fā)前沿產品、制訂高調的營銷方案并加速產品的市場投放而創(chuàng)造價值。11.4 價值創(chuàng)造的方法差異化戰(zhàn)略差異化因素在每個行業(yè)都很重要。即便是像牛奶、阿司匹林或存儲芯片這樣的商品,表面看起來都一樣,但通過輔助服務或搭售,就能顯現(xiàn)出差異性。不過,差異化戰(zhàn)略在知名度較高的高利潤率行業(yè)使用特別普遍。差異化戰(zhàn)略離不開加速創(chuàng)新,而不是無限制地降低成本。差異化戰(zhàn)略的目的在于開發(fā)能夠為顧客提供獨特特質的產品,而顧客視這些產品優(yōu)于其他產品,從而愿意支付較高的價格。差異化戰(zhàn)略要求有較強的開發(fā)能力,而且競爭對手無力或很難進行復制或模仿。11.5 企業(yè)的價值鏈價值鏈(ValueChain)概念源自“任何企業(yè)都是企業(yè)內發(fā)生的各種獨立經營活動的集合”這一理念。價值鏈決定了企業(yè)為實施戰(zhàn)略所設置的業(yè)務體系。本質上,管理者可以根據價值鏈的分析框架把“創(chuàng)造價值”的過程分解為包含若干步驟的模型。這一模型概括了產品生產的整個流程,按順序包括通過研發(fā)形成創(chuàng)意、外購原料、組織生產、物流管理、開展營銷以及確立服務方案。11.5 企業(yè)的價值鏈11.6價值鏈的管理

基本活動(PrimaryActivities)明確了企業(yè)核心業(yè)務職能:從產品開發(fā)與生產運作到物流管理,再到營銷、分銷和服務?；净顒芋w現(xiàn)的是經典的業(yè)務活動和管理導向,所以它們被貼上了運作或營銷等職能標簽。例如,價值鏈上每個活動環(huán)節(jié)都涉及人力資源活動,從監(jiān)督原材料到貨,到生產運作、發(fā)運產品與記錄訂單,再到提供客戶服務,每一步都需要有人力資源支持。除了確定企業(yè)的基礎設施,支持活動直接影響企業(yè)基本業(yè)務活動的日常業(yè)績?？鐕镜母偁幜θQ于價值活動的有效分配,并將這些活動進行有效協(xié)調以形成一個整體。價值活動的全球分配涉及布局(Configuration)問題,而活動的整理則涉及協(xié)調(Coordination)問題。布局與協(xié)調就像硬幣的兩個面一樣具有內在聯(lián)系性,不過,兩者也各有自己的特點。11.6價值鏈的管理1. 布局企業(yè)要做的最重要的選擇之一就是將價值鏈的哪個環(huán)節(jié)或多大程度上轉移到外國市場。明智的選擇往往能帶來企業(yè)績效的增加,而錯誤的選擇則會帶來災難。選擇去哪里并做哪個環(huán)節(jié)的業(yè)務意味著跨國公司需要就如何布局其業(yè)務做出重大決策。選擇當然會有后果,而且許多跨國公司都很清楚。不過,因為布局的方案總在變化,所以許多企業(yè)在選擇理想地址時總是費勁思量。11.6價值鏈的管理1. 布局不論規(guī)模大小,任何跨國公司都希望在世界上生產率最高的地方開展價值創(chuàng)造活動。理論上,布局有集中(Concentrated)(在同一地方開展全部的價值鏈活動)與分散(Dispersed)(將價值鏈活動分散在不同地方開展)之分。哪些活動要集中哪些活動要分散,這里的選擇取決于實際情況,畢竟不同業(yè)務活動在不同地方會有不同的成本。如前所述,價值創(chuàng)造取決于跨國公司能否將其生產的產品按比成本高的價格銷售出去。因此,跨國公司在布局價值活動時要利用區(qū)位經濟(LocationEconomies)因素,即在現(xiàn)有的經濟、政治、法律和文化環(huán)境下,企業(yè)在生產率最高地區(qū)開展業(yè)務活動而獲得的效率。11.6價值鏈的管理布局（1）在哪里布局（2）經營環(huán)境的質量（3）創(chuàng)新的環(huán)境（4）規(guī)模經濟（5）勞動力成本11.6價值鏈的管理物流價值鏈運行會產生基本活動與支持活動內的交換。例如,為了生產鋰電池,某跨國公司必須開采玻利維亞的鋰,再運送到在廣州的一家工廠,然后將成品運輸?shù)椒▏姆咒N商,并由該分銷商將鋰電池供應給歐盟的渠道商。每次交易會在價值鏈的不同階段間產生交換。對于這些交易的管理就是物流(Logistics)?？鐕静季謨r值活動的目的是實現(xiàn)物流開支的最小化。11.6價值鏈的管理物流有時,交易的價值重量比決定了布局決策。一個產品的價值重量比越高,運輸成本的影響就越小。此時,物流成本雖然有影響,但并不起決定性作用。與生產拖拉機軸或者毛毯不同,在決定制造計算機芯片、軟件或者航天器的地點時,工廠和消費者之間的距離并不十分重要。11.6價值鏈的管理? 數(shù)字化數(shù)字化(Digitization)是指將同類產品轉化為一連串0、1數(shù)字的過程?？鐕静粌H在數(shù)字化越來越多的軟件、音樂和圖書等產品,而且在數(shù)字化包括應用程序、財務合并和法律援助等服務產品。只要接入互聯(lián)網,企業(yè)就可以很方便地跟蹤世界上任何地方的產品和服務,而且不需要什么成本。定位數(shù)字化活動不受地域限制,特別是隨著網絡云技術的普及,數(shù)字化的潛能會影響跨國公司價值鏈布局的方式。數(shù)字化改變了區(qū)域經濟,創(chuàng)造了10年前未曾出現(xiàn)的選擇機會。11.6價值鏈的管理? 數(shù)字化數(shù)字化的不斷發(fā)展預示著原有的方式將繼續(xù)被顛覆。現(xiàn)在,數(shù)字化使得這些價值活動可以分散來做。事實上,數(shù)字化為全球金融服務創(chuàng)造了一種全新的方式,釋放了顛覆性的創(chuàng)造力,從而改變了過去的游戲規(guī)則。有分析師指出:“世界上還從未出現(xiàn)過如此大規(guī)模的非連續(xù)性經濟……這種強大的力量使得企業(yè)不得不重新思考自己整個價值鏈的采購戰(zhàn)略?！笔聦嵣?有些企業(yè)已經將數(shù)字化作為“創(chuàng)造又一個規(guī)模龐大、自我運行的無形經濟體,并將帶來自工業(yè)革命以來最大的改變”。11.7 協(xié)調布局活動決定了價值鏈的架構。要使價值鏈起作用,就必須協(xié)調好各項活動之間的互相交易。其中一種想法就是將布局過程看作是將一顆顆棋子放在全球游戲的棋盤上?？紤]到區(qū)域經濟因素,跨國公司會把研發(fā)中心布局到巴西,把生產工廠布局到越南,物流布局到美國,營銷布局到意大利,服務則布局到日本。一旦布局完畢,執(zhí)行官就會說明各個“棋子”間應該如何相互連接。因此,協(xié)調(Coordination)就是設置聯(lián)系,使得價值活動形成整體并充滿活力。11.7 協(xié)調協(xié)調包括完全不相干(每個部分完全獨立)到完全關聯(lián)(每個部分互相聯(lián)系)。管理活動跨越全球,需要思考,需要彼此廣泛協(xié)作。管理者進行價值鏈布局時,始終關注著如何協(xié)調各項運營活動。這里,要牢記“一環(huán)薄弱,全局必垮”的警句。由于許多因素會制約管理者的布局選擇,因此也會有許多方法來進行相應的協(xié)調。具體而言,管理者進行協(xié)調時,會特別關注核心競爭力(CoreCompetence)、分支機構系統(tǒng)(SubsidiaryNetworks)以及運營障礙(OperationalObstacles)。11.7 協(xié)調核心競爭力核心競爭力的運用必須貫穿于整個價值鏈業(yè)務,而這也強化了熟練協(xié)調各項業(yè)務活動的重要性。就像美女一樣,核心競爭力很難確切地描述出來。許多人認為,跨國公司獨特的成功模式幾乎都是虛無縹緲的概念。核心競爭力的例子包括蘋果公司的設計能力、沃爾瑪成熟的信息管理和商品配送系統(tǒng)、塔塔公司長期的產品創(chuàng)新優(yōu)勢、本田對發(fā)動機機械技術的獨到理解和雀巢的營銷技巧。按照這一特點,核心競爭力(CoreCompetency)就是貫穿于整個價值創(chuàng)造活動并將獨立的業(yè)務活動整合為價值鏈的愿景、技能、能力或技術。11.7 協(xié)調核心競爭力在經營方面,跨國公司的核心競爭力為企業(yè)的每個成員樹立了原則,從而有助于他們協(xié)調價值活動間的交易。圍繞核心競爭力的交易活動安排,有助于管理者將具體交易活動看成是更大范圍的價值創(chuàng)造整體的一部分,而不是一項孤立的活動。例如,谷歌通過價值鏈布局來實現(xiàn)在全球各地獲得信息。價值鏈活動的協(xié)調圍繞谷歌組織全球信息的核心競爭力展開。谷歌能將各項活動、資產、成本以及收益與其核心競爭力關聯(lián)起來,從而有助于其管理者更好地協(xié)調公司的價值鏈。11.7 協(xié)調分支機構系統(tǒng)全球化和技術發(fā)展已經使當今世界的每個人、每個地方能實時聯(lián)系。一些人認為,互聯(lián)網是全球化、民主化、普及教育和經濟增長史上的強大動力。對此,跨國公司也做出了響應,通過不斷擴大業(yè)務來強化與現(xiàn)有顧客的關系,并與其他數(shù)十億名作為現(xiàn)代文明神經系統(tǒng)的網絡的用戶保持聯(lián)系。11.7 協(xié)調分支機構系統(tǒng)管理者熱衷于利用分支機構系統(tǒng)來支持高效的交易活動并強化其核心競爭力。諸如LinkedIn、Orkut、Facebook、Myspace等社交網絡的興起都會對管理者實現(xiàn)其目標的方式產生越來越大的影響。與基于傳統(tǒng)商業(yè)指令的交易不同,社交網絡下的信息流動更為有效,而且發(fā)生在合作伙伴或同事之間。因此,在參與價值鏈活動并做出貢獻的同時,員工往往更愿意進行溝通和合作。11.7 協(xié)調運營障礙跨國公司協(xié)調價值鏈活動時總會遇到困難。當然,通過采用低成本的聲音、視頻和數(shù)據傳播渠道來完善溝通體系,從而便利于員工協(xié)調好業(yè)務活動。不過,由于存在時區(qū)差異、語言差異、語義模棱兩可等問題,跨國公司難免遇到困難。大多數(shù)跨國公司利用基于瀏覽器的溝通工具來協(xié)調這些轉接活動。電子交易簡化了價值鏈上各環(huán)節(jié)之間的交換活動,從而提升了交易效率。在規(guī)模較大的市場上,這種聯(lián)系方式常常應用于制造商與其一線供應商之間的聯(lián)系,如好市多、寶潔等。許多跨國公司制定了作為全球標準的源開放互聯(lián)網語言協(xié)議,特別是HTML或XML86。11.8 環(huán)境變化與價值鏈價值鏈布局一旦完成,管理者總希望價值鏈一錘定音,不用改變。然而,產品特征和功能總在不斷改變,這一點在電子產品、金融服務、服裝、娛樂等行業(yè)清楚可見。因此,任何行業(yè)的價值創(chuàng)造基礎總在不斷演變。當然,諸如颯拉、谷歌之類的企業(yè)顯得與眾不同,它們能夠預測市場狀況,然后立即調整運營活動。不過,更多的普通企業(yè)則只能苦苦掙扎了。11.8 環(huán)境變化與價值鏈基礎性工具邊界的約束虛擬化的誘惑11.9 全球一體化與本地響應跨國公司面臨著不對稱的壓力:全球一體化(GlobalIntegration)效力的壓力與本地響應(LocalResponsiveness)效果的壓力。全球主義與本地主義之間不斷的激烈競爭對管理者如何布局和協(xié)調價值鏈活動產生了相互沖突的要求。研究表明,全球一體化的壓力越大,集中布局和統(tǒng)一協(xié)調的要求就越迫切;相反,本地響應的壓力越大,分散布局和調整協(xié)調的要求就越迫切?？鐕窘洜I所在的行業(yè)很少出現(xiàn)長期為一種壓力因素的情況;相反,通常出現(xiàn)的情況是跨國公司必須進行權衡,需要協(xié)調好影響其戰(zhàn)略的那些相互競爭的因素。11.9 全球一體化與本地響應全球一體化的壓力全球市場的生產和消費占世界總產出的20%以上,而且預計到2025年,該比例將接近80%。同樣,未來30年里所要發(fā)生的經濟一體化將超過過去1萬年里所發(fā)生的總數(shù)。如前所述,就促進全球化的企業(yè)而言,1990年僅有3萬家跨國公司,現(xiàn)在有近7萬家跨國公司,而其遍布全球的分支機構已接近90萬家。管理者、企業(yè)還有行業(yè)也做出了響應,化工、信用卡、金融服務、會計、食品、衛(wèi)生保健、大眾傳媒、林木產品、信息技術、汽車、電子通信等行業(yè)全球市場的不斷形成便是很好的證明。此外,新興經濟體的發(fā)展加快了這一進程。11.9 全球一體化與本地響應市場全球化促成市場全球化的因素有兩個方面:一是需求拉動;二是供給推動。需求拉動的原因是貨幣的內在屬性。不論在怎樣的社會中,貨幣都表現(xiàn)出不可剝奪的特征:它很難獲取(人們通常要為其工作),很難儲蓄(平均而言,人們花錢比賺錢多),并且經常供給不足(無論數(shù)額多少,錢似乎總是不夠花)。供給推動因素也促進了全球化。之前我們討論的數(shù)字化和物流強調了同種產品正在全世界暢銷。全球化貿易網絡的不斷擴大,雖然受到如世貿組織等的制度監(jiān)管,但也獲得了致力于倡導自由貿易的政府的支持以及尋求擴大經營的企業(yè)的推動,最終使得在任何地方獲得同一產品變得越來越容易。11.9 全球一體化與本地響應標準化的效率收益全球化就是“全球各地每天生活的所作所為都變得越來越標準化98”。這樣說來,全球化帶來的結果就是全世界的人都在以同樣的方式做同樣的事情。這樣的趨勢促使跨國公司生產低成本、高質量的產品,而這些產品在功能和特點上大同小異;而且跨國公司也自信滿滿,認為顧客會找到他們的價值主張。所以,跨國公司將標準化帶來的高額效率看作是競爭優(yōu)勢的基礎。11.9 全球一體化與本地響應標準化的效率收益標準化的邏輯也很直接,即通過利用地點、規(guī)模以及學習效應,以同樣的方式重復做同樣的事情會使效率提高,從而在質量沒有降低的情況下實現(xiàn)成本的減少。國際業(yè)務的戰(zhàn)略影響使得跨國公司更傾向無縫連接的運營環(huán)境,以便直接轉交標準化工藝、產品和運營流程。市場全球化也鼓勵這樣的做法,從而形成一個持續(xù)、穩(wěn)定的環(huán)境。這樣帶來的結果反過來又為規(guī)模經濟帶來更大的潛力,從而促進標準化的進一步深入。多種趨勢促使這樣的變化。11.9 全球一體化與本地響應本地響應的壓力（1）消費者行為差異有些人反對市場全球化的觀點。在他們看來,不同國家消費者在偏好方面存在的差異要求企業(yè)的產品和流程必須適應當?shù)氐沫h(huán)境。當然,貨幣及技術因素鼓勵那些強調購買力而非民族情結的消費者行為。然而,由于文化的烙印、歷史的傳承以及民族情結(如支持國貨運動)等原因,當?shù)叵M者的偏好還是有所差別的。此外,消費者通常更偏好那些對他們的日常生活習性更敏感的產品。這些跨國差異要求跨國公司優(yōu)化而非最大化其產品和流程的標準化。11.9 全球一體化與本地響應本地響應的壓力（2）東道國政府政策市場原教旨主義鼓勵國家采取更加自由的貿易策略、實施更大程度的私有化并減少經濟管制。現(xiàn)在,對資本主義的懷疑促使各國政府收緊游戲規(guī)則?？鐕久媾R著越來越嚴峻的問題,即不同國家采用不同的方法來調整財政政策、貨幣政策以及商業(yè)政策。這些政策共同影響跨國公司將其價值活動的本地化?！?1.9 全球一體化與本地響應兩類壓力間的相互作用事實上,完全標準化的與完全本地化的所謂全球行業(yè)都不存在。一國主要行業(yè)中的制藥等企業(yè)常常會集中經營一些業(yè)務活動;而處于全球規(guī)模敏感型行業(yè)的企業(yè),如計算機芯片公司,則會分散其經營活動。因此,不管行業(yè)背景如何,國際化經營都要求做好其業(yè)務的布局和協(xié)調,需要對全球一體化和本地響應兩者的競爭性要求進行協(xié)調和權衡,絕對不可偏頗任何一方?？傊?一體化—響應矩陣通過描述特定行業(yè)企業(yè)在標準化與本地響應方面臨的壓力而有助于管理者制訂戰(zhàn)略選擇方案。借助一體化—響應矩陣,企業(yè)就可以明確行業(yè)結構是如何影響經營環(huán)境的,戰(zhàn)略是如何影響目標的,價值鏈又是如何成就卓越的,而這一切對于企業(yè)的長久不衰意義重大。11.10戰(zhàn)略的分類國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略的優(yōu)勢國際化戰(zhàn)略是通過將企業(yè)的核心競爭力轉移至其在國外市場的分支機構而實現(xiàn)價值創(chuàng)造的。這里,國外市場的競爭對手尚缺乏競爭戰(zhàn)略。如果行業(yè)環(huán)境對企業(yè)全球一體化或本地響應的要求不高,而且企業(yè)的經營在最小化成本或品牌利用方面確立了市場標準,那么采用國際化戰(zhàn)略的效果比較好。這些優(yōu)勢帶來的高度競爭力意味著,如果企業(yè)進行海外擴張,所發(fā)生的成本支出(產品延伸與監(jiān)督的成本)會比較適中,而帶來的回報(從事國際市場經營所帶來的收益)很豐厚。11.10戰(zhàn)略的分類國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略的局限性基于從總部看世界其他地方的視角可能會誤讀國外市場的機遇和威脅。由總部決定的應用企業(yè)核心競爭力的決定可能會限制企業(yè)的本地響應活動。起初,這種缺乏彈性的決定并不會產生高成本,但隨著企業(yè)海外市場經營的不斷成功并計劃進行擴張,拘泥于國際化戰(zhàn)略的思維會誤讀當?shù)厥袌霏h(huán)境。此外,只要國外競爭對手反擊無力,那么國際化戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢就可以保持下去。11.10戰(zhàn)略的分類多國化戰(zhàn)略多國化戰(zhàn)略的優(yōu)勢多國化戰(zhàn)略最大限度地照顧到了各國市場上消費者偏好、市場趨勢和制度預期方面的獨特性。價值活動的本地化也有助于跨國公司降低在當?shù)厥袌鲞\作的政治風險,減少匯回資金,而實現(xiàn)匯率風險的降低,也有助于企業(yè)憑借在當?shù)氐臉I(yè)績樹立全國性的聲譽。多國化戰(zhàn)略也使跨國公司在與當?shù)仄髽I(yè)競爭時擁有獨特的優(yōu)勢,畢竟當?shù)仄髽I(yè)缺少母公司全球運作所帶來的優(yōu)勢。11.10戰(zhàn)略的分類多國化戰(zhàn)略多國化戰(zhàn)略的局限性多國化戰(zhàn)略要求把價值活動復制到全球各地的分公司?？鐕驹谌蚋鞯鼗旧鲜且浴靶∥摇睒I(yè)務單元的形式進行運作的。針對當?shù)厥袌鎏峁┒ㄖ飘a品必然會使價值鏈上活動的成本上升。不同的產品設計需要不同的材料,較小的市場要求更短的生產期,不同的渠道結構要求采用不同的分銷模式,而且不同的技術平臺也意味著信息溝通更趨復雜。實施多國化戰(zhàn)略的跨國公司常常遭遇協(xié)調上的矛盾。為了適應當?shù)厥袌?各分支機構需要有不同的管理風格和價值鏈設計。不斷地授權給當?shù)貨Q策層,久而久之會形成強勢的分公司。對于任何確定的布局和協(xié)調事務,分公司可能會不服從總部的政策,轉而采取其他方式以維護自己的地位。11.10戰(zhàn)略的分類全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略(GlobalStrategy)強調通過在各國幾乎無差異地生產和銷售統(tǒng)一的產品,來提高跨國公司在全球各地的績效。事實上,管理者此時面臨的全球一體化壓力較大,但本地響應壓力較小。這類行業(yè)的壓力環(huán)境總是處于一體化—響應矩陣的左上象限。如果跨國公司處于這種情形,那么通常會采用絕對的生產和營銷標準,以取得最大化的全球一體化利益。11.10戰(zhàn)略的分類全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略要求企業(yè)面向全球市場設計產品,再由效率極高的若干家工廠按全球規(guī)模進行生產,之后通過一些集中的分銷渠道進行產品營銷。因此,全球化戰(zhàn)略要求跨國公司積極利用區(qū)位經濟優(yōu)勢,面向全球細分市場開展標準化生產,從而最大化標準化生產的規(guī)模效應。當然,如果將資源用于生產一切而不能提高效率,那么企業(yè)的競爭力就會被削弱。同樣,全球化戰(zhàn)略要求全球銷售企業(yè)的標準化產品,而這些標準化產品幾乎不需要考慮本地適應的要求。因此,全球化戰(zhàn)略實質是把全世界看作一個單一市場。11.10戰(zhàn)略的分類全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略的優(yōu)勢全球化戰(zhàn)略的最大優(yōu)勢在于可以充分利用規(guī)模經濟。通過布局和協(xié)調價值鏈活動,跨國公司就可以獲取規(guī)模效應,從而促進全球化效率的提高,而這種效率既是跨國公司在與目的相同的對手展開競爭時所需要的,也是說服消費者放棄本地偏好轉而購買全球產品所必需的。全球化戰(zhàn)略也能讓跨國公司從全球市場的一體化中獲益。制度發(fā)展減少了貿易摩擦和投資限制,而這些在傳統(tǒng)上都是區(qū)位經濟的局限之處。11.10戰(zhàn)略的分類全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略的局限性全球化戰(zhàn)略對成本極其敏感,而這也使得跨國公司在決定適應當?shù)厍闆r的價值活動時沒有什么選擇了。因此,跨國公司的成功取決于一刀切經營做法的效果。同樣,在單一全球市場靠著單一的賭博方式開展經營是極具風險的。正如本書前面各章所述,國際商務的最本質特點就是面臨各種各樣的變化。一個破壞式創(chuàng)新活動會使專心于全球價值鏈的完好的經營思想變成不再適用的妄想。11.10戰(zhàn)略的分類跨國化戰(zhàn)略跨國化戰(zhàn)略需要能同時建立復雜而精致的價值鏈,能同時實施一體化、響應和學習活動。跨國化戰(zhàn)略需要在滿足最低程度效率標準的前提下開展價值活動的布局,而且要考慮到各國主流的文化、政治、法律和經濟環(huán)境。不過,跨國化戰(zhàn)略與多國化戰(zhàn)略相比,重要區(qū)別在于,跨國化戰(zhàn)略強調互動性的“全球學習”。跨國化戰(zhàn)略運用其洞察力來提升自己的核心競爭力,并堅定地把專有創(chuàng)新運用到全球各地的經營中去。在跨國化戰(zhàn)略中,創(chuàng)新思想的交流并不是自上而下的(從總部到各國分支機構),也不是自下而上的(從各國分支機構到總部),而是從創(chuàng)始者到接受者,并且沒有地域或者方向的限制。公司總部運用制度來促進交流和合作。11.10戰(zhàn)略的分類跨國化戰(zhàn)略跨國化戰(zhàn)略的案例通用電氣公司的表現(xiàn)體現(xiàn)了跨國化戰(zhàn)略的許多原則:運用最優(yōu)方式進行布局和協(xié)調的全球學習模式。通過不斷地在各個業(yè)務部門進行檢驗、強化和交流,創(chuàng)新思想就能發(fā)揮提升價值鏈的作用。隨著管理者把創(chuàng)新思想轉化成更好的設計、生產方法和經營流程,他們就能做出更有盈利前景的決策。這樣,公司的一體化效率可以得到提高,本地響應的效果就會更好,創(chuàng)新的傳播將更系統(tǒng)化。11.10戰(zhàn)略的分類跨國化戰(zhàn)略跨國化戰(zhàn)略的優(yōu)勢跨國化戰(zhàn)略的學習原則調和了全球一體化和本地響應的雙重要求。持久的學習使得管理者能夠對環(huán)境變化做出響應,并在沒有增加管理成本的前提下調整經營活動。最終,這些能力對企業(yè)開展標準化活動提供了支持,從而可以在不降低本地響應要求的情況下創(chuàng)造出全球效率。11.10戰(zhàn)略的分類跨國化戰(zhàn)略跨國化戰(zhàn)略的局限性跨國化