組織職能管理培訓(xùn)課件

第四章組織職能4.1組織職能概述4.2組織設(shè)計(jì)4.3人力資源管理4.1組織職能概述4.1.1組織的含義與分類4.1.2管理幅度與管理層次4.1.3組織中的職權(quán)配置4.1.1組織的含義與分類從靜態(tài)角度來看，“組織”是為了實(shí)現(xiàn)某些特定的共同目標(biāo)，在分工與合作的基礎(chǔ)上，經(jīng)由不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人群集合系統(tǒng)。從動態(tài)角度來看，組織是指組織工作，它是一項(xiàng)重要的管理職能，管理者將組織中的各種資源要素與活動進(jìn)行有效組合，通過建立組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定職務(wù)或職位，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動以完成既定計(jì)劃和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。4.1.1組織的含義與分類分工與合作，是組織職能的兩大主題。組織職能的目的就是要設(shè)計(jì)和維持一種有助于進(jìn)行有效的集體活動的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)，就是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式框架。城市學(xué)院組織結(jié)構(gòu)圖城市學(xué)院財(cái)務(wù)部崗位組織結(jié)構(gòu)圖總會計(jì)師財(cái)務(wù)部主任運(yùn)行財(cái)務(wù)室基建財(cái)務(wù)室組織職能的過程與成果P138職位設(shè)計(jì)——崗位職責(zé)說明書劃分部門——組織結(jié)構(gòu)圖、崗位結(jié)構(gòu)圖職權(quán)配置——業(yè)務(wù)流程人員配備——人職匹配、招聘、培訓(xùn)、考評、發(fā)展協(xié)調(diào)與整合組織變革4.1.2管理幅度與管理層次P141

管理幅度：又稱管理跨度、管理寬度，是一位管理者能夠有效地直接指揮下屬的人數(shù)；管理層次：是指組織中職位等級的數(shù)目；與管理跨度密切相關(guān)，成反比例關(guān)系。管理幅度：4管理層次：3管理幅度與管理層次的關(guān)系高聳型組織結(jié)構(gòu)扁平型組織結(jié)構(gòu)高聳型組織結(jié)構(gòu)扁平型組織結(jié)構(gòu)管理學(xué)家格蘭丘納斯認(rèn)為：

控制幅度應(yīng)限制在“至多5人，可能最好是4人”。但在組織的基層從事例行工作時(shí)，員工相對其他部門的人而言接觸人員較少，監(jiān)督工作不太復(fù)雜，則可以有一個(gè)較寬的控制幅度。思考：“院長”和“輔導(dǎo)員”的管理幅度？影響管理幅度的因素上下級雙方的素質(zhì)與能力；計(jì)劃的完善程度；主管所處的管理層次；授權(quán)的情況；溝通的手段和方法組織環(huán)境變化的劇烈程度；4.1.3組織中的職權(quán)配置指揮鏈——統(tǒng)一指揮原則，連續(xù)分級原則授權(quán)授權(quán)就是將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬。分權(quán)和集權(quán)分權(quán)——系統(tǒng)地將決策權(quán)授予中下層管理者的過程。集權(quán)——系統(tǒng)地將決策權(quán)集中于中高層管理者的過程。影響分權(quán)和集權(quán)的因素P1484.1.3組織中的職權(quán)配置職權(quán)的分化直線職權(quán)——擁有完整的職權(quán)，決策權(quán)，指揮和命令的權(quán)力參謀職權(quán)——擁有部分的職權(quán)，僅限于提供建議和咨詢職能職權(quán)——擁有部分的職權(quán)，建議權(quán)(p149)但在上級的授權(quán)下，擁有對部分業(yè)務(wù)的決策權(quán)和指揮權(quán)直線與參謀的區(qū)別總裁生產(chǎn)副總裁營銷副總裁生產(chǎn)廠長車間主任班組長營銷經(jīng)理銷售代表工人銷售員總裁財(cái)務(wù)副總制造副總?cè)耸陆?jīng)理總裁助理銷售副總廠長預(yù)算經(jīng)理車間主任車間主任某公司董事長、總裁助理崗位職責(zé)小結(jié)組織職能的管理過程管理幅度與管理層次影響管理幅度的因素集權(quán)與分權(quán)直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)4.2組織設(shè)計(jì)4.2.1職位設(shè)計(jì)4.2.2部門劃分與層次設(shè)計(jì)4.2.3幾種典型的組織結(jié)構(gòu)4.2.4影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素4.2.1職位設(shè)計(jì)P154

職位設(shè)計(jì)，就是將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一個(gè)完整的職位。職位工作內(nèi)容的確定，應(yīng)考慮工作效率的要求，以及工作人員的內(nèi)在滿足。專業(yè)化分工職位擴(kuò)大化職位輪換職位豐富化工作團(tuán)隊(duì)圖7-1職位特征模型P1574.2.1職位設(shè)計(jì)P154

職位設(shè)計(jì)，就是將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一個(gè)完整的職位。職位工作內(nèi)容的確定，應(yīng)考慮工作效率的要求，以及工作人員的內(nèi)在滿足。專業(yè)化分工職位擴(kuò)大化職位輪換職位豐富化工作團(tuán)隊(duì)4.2.2部門劃分與層次設(shè)計(jì)課本P159

部門是指組織中的管理者為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特定的領(lǐng)域。部門劃分就是要確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求合理分工、職責(zé)明確，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。①職能部門化例：企業(yè)中按職能劃分生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人事等部門總經(jīng)理工程部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部人事部供應(yīng)部②產(chǎn)品部門化總裁原油部潤滑油部蠟制品部例：太陽石油產(chǎn)品公司按不同產(chǎn)品劃分部門③區(qū)域部門化銷售部華東分部華南分部華北分部東北分部按地理因素來劃分各部門④顧客部門化銀行業(yè)務(wù)個(gè)人業(yè)務(wù)部大客戶部公司客戶部例：銀行按不同類型的客戶來劃分部門⑤工藝部門化例：雷諾金屬公司鋁試管廠按不同工藝劃分部門雷諾金屬公司鋁試管廠鍛造部鍛壓部制管部成品部檢驗(yàn)包裝運(yùn)輸部⑥綜合

例：一家大型的日本電子公司的部門化公司總部財(cái)務(wù)部門人事部門制造部門銷售部門行政部門……加工1加工2加工n……地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)7……客戶1客戶2客戶4……按職能劃分按區(qū)域劃分按工藝劃分按顧客劃分現(xiàn)在的新趨勢：顧客部門化跨部門團(tuán)隊(duì)

4.2.3幾種典型的組織結(jié)構(gòu)P163

組織結(jié)構(gòu)反映了組織的各個(gè)組成部分之間的相互聯(lián)系和相互作用。（1）傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)（2）現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)（1）傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)1——直線制廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活、維持成本低、責(zé)任明確；缺點(diǎn)：對成長后的組織不適用；對領(lǐng)導(dǎo)的各項(xiàng)技能要求較高；廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長直線職能制組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)2——直線職能制傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)2——直線職能制——以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政部門之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長優(yōu)點(diǎn)：專門化帶來節(jié)約成本的好處；員工喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起；缺點(diǎn)：追求職能目標(biāo)，導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最佳利益；職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)2——直線職能制傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)3——事業(yè)部制——在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。首席執(zhí)行官總裁辦HR總部企管總部財(cái)務(wù)總部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部D事業(yè)部E事業(yè)部F事業(yè)部G事業(yè)部有三個(gè)基本因素：相對獨(dú)立的市場；相對獨(dú)立的利益；相對獨(dú)立的自主權(quán)；特點(diǎn)：事業(yè)部經(jīng)理對本事業(yè)部的績效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有戰(zhàn)略和運(yùn)營決策的權(quán)力；而公司總部通常扮演業(yè)務(wù)外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)3——事業(yè)部制三種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：直線制；直線職能制；事業(yè)部制；三種現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：矩陣制結(jié)構(gòu)；基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)；無邊界組織；現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)1——矩陣型——從各職能部門抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們在一個(gè)或多個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作的一種組織設(shè)計(jì)。思考：這樣的結(jié)構(gòu)會出現(xiàn)什么問題呢？兩個(gè)上司：職能部門經(jīng)理和項(xiàng)目小組經(jīng)理。權(quán)責(zé)分配——項(xiàng)目經(jīng)理：擁有員工與本項(xiàng)目目標(biāo)有關(guān)的職權(quán)；職能經(jīng)理：員工的晉升、工薪建議、年度評價(jià)等；二者應(yīng)經(jīng)常保持溝通，及時(shí)協(xié)調(diào)工作。多頭領(lǐng)導(dǎo)！怎么辦？現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)2——基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)——是任務(wù)編組的組織結(jié)構(gòu)，可快速響應(yīng)環(huán)境的變化。由不同專長的團(tuán)隊(duì)根據(jù)組織的需要，在短期間內(nèi)連結(jié)完成任務(wù)，隨著不同的需求彈性組合團(tuán)隊(duì)，組織以松散、分散的方式管理?，F(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)3——無邊界組織——是指其橫向的、縱向的或是外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定的組織設(shè)計(jì)。邊界是什么？橫向邊界，是由工作專門化和部門化形成的。縱向邊界，是將員工劃歸不同組織層次的結(jié)果。外部邊界，是將組織與其顧客、供應(yīng)商及其他利益相關(guān)者分離開來的隔墻。取消橫向邊界——通過跨職能團(tuán)隊(duì)或者圍繞工作流程組織工作；取消縱向邊界——通過跨層級團(tuán)隊(duì)或參與式?jīng)Q策手段——組織扁平化；削弱外部邊界——通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟；總結(jié)：組織結(jié)構(gòu)的類型三種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：直線制；直線職能制；事業(yè)部制；三種現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：矩陣制結(jié)構(gòu)；基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)；無邊界組織；4.2.4影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素組織結(jié)構(gòu)類型包括特征機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)(直線)職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)正規(guī)化程度高注重內(nèi)部紀(jì)律與效率靈活性和適應(yīng)性差一些有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)直線制結(jié)構(gòu)矩陣制結(jié)構(gòu)正規(guī)化程度低靈活性和適應(yīng)性較好4.2.4影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素P174

技術(shù)外界環(huán)境組織規(guī)模組織生命周期組織戰(zhàn)略技術(shù)類型復(fù)雜程度組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)特征單件/小批量生產(chǎn)技術(shù)最不復(fù)雜趨向有機(jī)式大批量/集中生產(chǎn)技術(shù)居中趨向機(jī)械式組織層次增多管理幅度減小參謀職位減少連續(xù)流程型生產(chǎn)技術(shù)最復(fù)雜趨向有機(jī)式4.2.4影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素技術(shù)外界環(huán)境組織規(guī)模組織生命周期組織戰(zhàn)略環(huán)境類型組織結(jié)構(gòu)類型不穩(wěn)定趨向有機(jī)式穩(wěn)定趨向機(jī)械式4.2.4影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素技術(shù)外界環(huán)境組織規(guī)模組織生命周期組織戰(zhàn)略組織規(guī)模組織結(jié)構(gòu)類型小企業(yè)趨向有機(jī)式大企業(yè)趨向機(jī)械式4.2.4影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素技術(shù)外界環(huán)境組織規(guī)模組織生命周期組織戰(zhàn)略上節(jié)課重點(diǎn)內(nèi)容職位設(shè)計(jì)：P155-156職位擴(kuò)大化；職位豐富化組織結(jié)構(gòu)類型：(特點(diǎn)及優(yōu)缺點(diǎn))直線制；直線職能制；事業(yè)部制；矩陣制；4.3人力資源管理P181

目標(biāo)確保在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成任務(wù)，從而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)組織總體目標(biāo)。用人選人留人育人外部招聘內(nèi)部選拔與晉升培訓(xùn)與開發(fā)激勵(lì)機(jī)制職業(yè)生涯規(guī)劃內(nèi)部創(chuàng)業(yè)績效管理、薪酬管理人才管理、勞動關(guān)系管理（1）人員的選拔內(nèi)部選拔提拔晉升工作調(diào)換工作輪換人員重聘競聘上崗人才信息庫檔案外部招聘刊登招聘廣告就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)獵頭公司員工推薦求職者自薦內(nèi)部招聘提拔晉升工作調(diào)換工作輪換人員重聘競聘上崗人才信息庫檔案優(yōu)勢：招聘成本低、準(zhǔn)確率高；員工適應(yīng)性強(qiáng)；產(chǎn)生激勵(lì)效果；提高員工忠誠度；劣勢：容易固化思維模式；可能“近親繁殖”；可能造成內(nèi)部矛盾；“漣漪效應(yīng)”注意事項(xiàng)：1.招聘制度透明化、流程規(guī)范化2.HRM部門與用人部門共同參與招聘3.加強(qiáng)聘后溝通（1）人員的選拔（1）人員的選拔內(nèi)部選拔提拔晉升工作調(diào)換工作輪換人員重聘競聘上崗人才信息庫檔案外部招聘刊登招聘廣告就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)獵頭公司員工推薦求職者自薦舉例——通用的“A級人才標(biāo)準(zhǔn)”

4E品質(zhì)

充沛的精力（Energy）

激發(fā)別人的能力(Energizer）

敢于提強(qiáng)硬要求，即要有棱角(Edge)

執(zhí)行的能力(Execute),即不斷將遠(yuǎn)見變?yōu)閷?shí)績的能力舉例——Google：“創(chuàng)新實(shí)踐者”“進(jìn)入Google的員工要講究‘實(shí)干’?！薄拔覀儾恍枰切┲粚懻撐模粍邮志幊痰娜?，我們希望一個(gè)有激情的工程師能從構(gòu)思到編程一氣呵成。這樣不但有效率，而且能夠激發(fā)員工的主人翁意識，這樣既符合公司的‘放權(quán)’文化，也鏟除了很多公司從研究院到產(chǎn)品部門的技術(shù)轉(zhuǎn)移的艱難?！蓖獠空衅缚钦衅笍V告就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)獵頭公司員工推薦求職者自薦優(yōu)勢：選擇范圍廣、余地大；為組織帶來新思想；樹立組織形象；劣勢：費(fèi)用高、甄選過程復(fù)雜；需要培訓(xùn)和適應(yīng)期；可能打擊原有員工積極性；注意事項(xiàng)：1.基層員工/車間工人等——電視/報(bào)紙招聘，勞務(wù)派遣2.知識型員工/中層管理人員——人才市場、網(wǎng)絡(luò)招聘；3.高級管理人才/高級技術(shù)人才——獵頭公司（1）人員的選拔根據(jù)組織目標(biāo)及崗位職責(zé)制定績效目標(biāo)績效計(jì)劃績效實(shí)施績效考評績效反饋績效改進(jìn)計(jì)劃考評的目的？P191考評的標(biāo)準(zhǔn)？（2）人員的考評

（3）人員的培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)，是組織為了提升員工的工作能力，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的同步成長，而向員工提供工作所必需的知識與技能的過程。培訓(xùn)需求分析——誰需要培訓(xùn)？培訓(xùn)什么？（組織、個(gè)人、戰(zhàn)略）制定培訓(xùn)計(jì)劃——培訓(xùn)目標(biāo)、對象、內(nèi)容、形式、時(shí)間、地點(diǎn)、師資、費(fèi)用培訓(xùn)形式與方法——脫產(chǎn)培訓(xùn)、在職培訓(xùn)、業(yè)余學(xué)習(xí)