《第講-跨文化管理理念》PPT文檔

第一節(jié)中美日企業(yè)文化差異企業(yè)文化的地域環(huán)境：中國(guó)為典型的東方儒家文化為西方科學(xué)文化文化為儒家文化＋科學(xué)文化價(jià)值理念不同：中國(guó)文化著眼于社會(huì)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任文化著眼于“家族”，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)利益文化重個(gè)人，強(qiáng)調(diào)個(gè)性及利益以“科學(xué)”為本企業(yè)文化以“人”為本中國(guó)國(guó)以“思想、精神”為本管理是“劃龍舟式”的管理采取“抬神轎式”中國(guó)的管理“很難說(shuō)”中美日文化精神比較

中美日人神觀天人合一人神分離神在人間隸屬觀對(duì)土地負(fù)責(zé)對(duì)上帝負(fù)責(zé)對(duì)大和血緣負(fù)責(zé)至尊觀至尊至強(qiáng)合一沒至尊至強(qiáng)至尊至強(qiáng)分離傳統(tǒng)觀等級(jí)傳統(tǒng)憲章傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)傳統(tǒng)發(fā)展觀重繼承重創(chuàng)造重仿制意識(shí)觀生命意識(shí)發(fā)財(cái)意識(shí)危機(jī)意識(shí)精神觀道德精神理性精神現(xiàn)實(shí)精神

經(jīng)典案例

迪士尼公司為什么會(huì)兵敗歐洲？第二節(jié)

文化差異與文化沖突引例：吉利與沃爾沃合作的文化沖突

海外收購(gòu)中，跨國(guó)文化很難兼容。這就像西餐的刀叉和中國(guó)的筷子相遇、歐美的漢堡包遇到中國(guó)的饅頭、豆腐。吉利的汽車文化與沃爾沃的汽車文化儼然不同。一個(gè)散發(fā)著“農(nóng)村青年”氣息，另一個(gè)則保留著歐洲豪華名車的高貴血統(tǒng)，83年的貴族氣質(zhì)和13年的

草根特色相遇，能夠產(chǎn)生一往

情深的愛戀嗎？吉利跨國(guó)并購(gòu)：兩種文化的交叉跨文化cross-culture涉及跨國(guó)界的和不同民族的不同文化交遇時(shí)的狀態(tài)和現(xiàn)象；六大理論價(jià)值取向理論學(xué)者克拉克洪和斯喬貝克的《價(jià)值取向的變奏》提出此理論：對(duì)人性的看法；對(duì)人與人關(guān)系的看法；對(duì)人與自然環(huán)境關(guān)系的看法；活動(dòng)導(dǎo)向；空間觀念；時(shí)間觀念。一、文化差異的內(nèi)涵霍夫斯坦特“文化”定義：“文化”是在同一個(gè)環(huán)境中的人們所具有的“共同的心理程序”。文化不是一種個(gè)體特征，而是具有相同社會(huì)經(jīng)驗(yàn)、受過(guò)相同教育的許多人所共有的心理程序。不同的群體、國(guó)家或地區(qū)的人們，這種共有的心理程序之所以會(huì)有差異，是因?yàn)樗麄兿騺?lái)受著不同的教育、有著不同的社會(huì)和工作，從而也就有不同的思維方式。

霍夫斯泰德的文化維度理論權(quán)力距離(powerdistance)不確定性避免(uncertaintyavoidanceindex)個(gè)人主義/集體主義(individualismversuscollectivism)男性度/女性度(masculineversusfeminality)長(zhǎng)期取向/短期取向（longvsshorttermorientation）文化差異的本質(zhì)及描述指標(biāo)文化差異即是指因地區(qū)異同，各地區(qū)人們所特有的文化異同而產(chǎn)生的差異內(nèi)涵和識(shí)別維度。荷蘭學(xué)者霍夫斯泰德的文化維度理論通過(guò)7年對(duì)多國(guó)雇員調(diào)查提出四項(xiàng)描述民族文化差異的指標(biāo)：

權(quán)力距離：即在一個(gè)組織中，權(quán)力的集中程度和領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)裁程度，以及一個(gè)社會(huì)在多大的程度上可以接受組織當(dāng)中這種權(quán)力分配的不平等，在企業(yè)中可以理解為員工和管理者間的社會(huì)距離（距離大則等級(jí)多，距離小則相對(duì)平等）；

不確定性規(guī)避：程度低的社會(huì)中，人們普遍有安全感傾向于放松的生活態(tài)度并鼓勵(lì)冒險(xiǎn)；程度高的社會(huì)中，人們普遍有一種高度的緊迫感進(jìn)取心，容易形成一種努力工作的內(nèi)心沖動(dòng)；集體主義與個(gè)人主義：關(guān)心的對(duì)象，利益的獲取方式；

男性化與女性化：如男性化用男性度來(lái)衡量，數(shù)值越大說(shuō)明該社會(huì)的男性化傾向越明顯，反之則是女性化氣質(zhì)突出；男性氣質(zhì)突出的國(guó)家中，社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)強(qiáng)烈，財(cái)富功名是成功的尺度，社會(huì)鼓勵(lì)贊賞工作狂，人們崇尚暴力解決沖突，其文化強(qiáng)調(diào)公平、競(jìng)爭(zhēng)、重績(jī)效，急功近利，工作第一；女星氣質(zhì)的國(guó)家則相反。

長(zhǎng)期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向：長(zhǎng)期是基于未來(lái)回報(bào)的美德的培養(yǎng)，尤其是堅(jiān)韌和節(jié)儉；短期導(dǎo)向是指與過(guò)去和現(xiàn)在相關(guān)的美德培養(yǎng)，尤其是尊重傳統(tǒng)愛面子和履行社會(huì)義務(wù)。文化沖突指兩種或者兩種以上的文化相互接觸所產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)抗?fàn)顟B(tài)。不同民族、社區(qū)和集團(tuán)的的文化，有不同的價(jià)值目標(biāo)和價(jià)值取向，并且常常各自以自己的文化為優(yōu)越，視其他文化為危險(xiǎn)物。當(dāng)它們?cè)趥鞑?、接觸的時(shí)候，便產(chǎn)生了競(jìng)爭(zhēng)、對(duì)抗甚至企圖消滅對(duì)方的狀況，此種沖突叫做文化沖突。文化的沖突是由文化的“先天性”或者文化的本性所決定的，是文化在不斷發(fā)展過(guò)程中不可避免的一種必然現(xiàn)象。

二、企業(yè)文化沖突及類型文化沖突主要分為：區(qū)域性文化沖突、集團(tuán)性文化沖突、階級(jí)性文化沖突、民族性文化沖突和時(shí)代性文化沖突。文化沖突是一種常態(tài)；文化沖突是文化矛盾的必然結(jié)果，也是解決文化矛盾的進(jìn)一步發(fā)展。企業(yè)文化沖突：企業(yè)文化沖突就是企業(yè)文化發(fā)展過(guò)程中不同特質(zhì)的文化在相互接觸、交流時(shí)產(chǎn)生的撞擊、對(duì)抗和競(jìng)爭(zhēng)。其產(chǎn)生主要是由不同類型、不同模式、不同行業(yè)、不同區(qū)域、不同階段的企業(yè)文化的不同特質(zhì)所構(gòu)成的基本價(jià)值觀之間的過(guò)分懸殊造成的。其實(shí)質(zhì)是人與人之間、群體與群體之間、組織與組織之間在價(jià)值觀和行為上的沖突。企業(yè)文化沖突的特征主要表現(xiàn)：（1）內(nèi)在線（2）間接性（3）持續(xù)性（4）漸進(jìn)性（5）全面性（6）交融性（7）客觀性（8）自發(fā)性企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)：顯性文化沖突（語(yǔ)言行為上的表現(xiàn)）；價(jià)值觀的沖突；制度文化的沖突；經(jīng)營(yíng)思想與經(jīng)營(yíng)方式的沖突；人力資源管理的沖突；

三、企業(yè)文化沖突的形成與管理1、企業(yè)文化沖突形成的原因外部環(huán)境因素；價(jià)值觀差別；地位差別；個(gè)體差別；溝通誤會(huì)。2、企業(yè)文化沖突的過(guò)程沖突是由不同形態(tài)的企業(yè)文化而導(dǎo)致的企業(yè)組織中人群之間的心理和行為對(duì)抗。這一沖突是在不同的階段，表現(xiàn)出不同的企業(yè)文化沖突水平。Mirvis和Marks（1992）提出企業(yè)文化沖突一般經(jīng)歷四個(gè)發(fā)展階段：感知差異；放大差異；典型化；壓制。奧伯格研究認(rèn)為企業(yè)文化沖突，經(jīng)歷四個(gè)階段：蜜月階段，沖突階段，適應(yīng)階段和穩(wěn)定階段。3、企業(yè)文化沖突的后果導(dǎo)致的不良后果主要是：決策低效率；極度保守；組織渙散；溝通中斷；非理性反應(yīng)；懷恨心理；企業(yè)文化沖突也有一些積極效果：有利于暴露企業(yè)存在的問(wèn)題；有利于文化的交融；有利于企業(yè)重新確定自身的文化，提高企業(yè)效率。

4、企業(yè)文化沖突的管理Mirvis和Marks（1992）提出企業(yè)文化沖突管理分為三個(gè)步驟：重視雙方文化；明晰雙方文化；促進(jìn)相互適應(yīng)。加拿大學(xué)者南希.阿德勒認(rèn)為解決文化沖突的三種方案：凌越（dominance）;妥協(xié)（compromise）;融合（synergy）。案例1：電影《刮痧》電影《刮痧》講述了一個(gè)美籍華人在美生活中遇到的一個(gè)困擾。影片男主人公的兒子感冒，恰逢?duì)敔攣?lái)美探望，于是爺爺使用了一種古老的治療方法——刮痧，來(lái)治療孫子的病。而這被人認(rèn)為是不合兒童保護(hù)法的，于是福利院的人員將孩子強(qiáng)制抱走，剝奪了其父母的撫養(yǎng)權(quán)。其后又展開了一些情節(jié)。《刮痧》折射的文化沖突案例2：種族歧視不同人種之間由于文化觀念、意識(shí)形態(tài)、膚色等方面的不同，引起彼此敵對(duì)的情緒。四、跨文化管理的內(nèi)涵和類型跨文化管理又稱為“交叉文化管理(CrossCulturalManagement)”，即在全球化經(jīng)營(yíng)中，對(duì)子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化，從而形成卓有成效的管理過(guò)程。1、跨文化管理的內(nèi)涵

2、跨文化管理的目的在不同形態(tài)的文化氛圍中，設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過(guò)程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標(biāo)，以維系具有不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價(jià)值。全球化經(jīng)營(yíng)企業(yè)只有進(jìn)行了成功的跨文化管理，才能使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)得以順利運(yùn)轉(zhuǎn)，競(jìng)爭(zhēng)力得以增強(qiáng)，市場(chǎng)占有率得以擴(kuò)大?？缥幕芾淼娜蝿?wù)

跨文化管理包括跨越國(guó)界和跨越民族界限的文化管理。消除文化的差異是跨文化管理著力解決的核心問(wèn)題。文化差異可能來(lái)自于溝通與語(yǔ)言的理解不同、宗教信仰與風(fēng)俗習(xí)慣迥異、剛性的企業(yè)文化隔閡等諸多因素?！豆勿稹氛凵涞奈幕瘺_突這一沖突是在不同的階段，表現(xiàn)出不同的企業(yè)文化沖突水平。人才是核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)用主體，由本土人才、國(guó)外華人、所在地的人才三部分組成。草根特色相遇，能夠產(chǎn)生一往權(quán)力距離(powerdistance)最后，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)對(duì)國(guó)家鼓勵(lì)的制定和執(zhí)行，提出了重大挑戰(zhàn)。第一階段：克隆管理（移植）5．實(shí)施跨文化管理，有哪些主要的對(duì)策？其實(shí)質(zhì)是人與人之間、群體與群體之間、組織與組織之間在價(jià)值觀和行為上的沖突。海外收購(gòu)中，跨國(guó)文化很難兼容。短期導(dǎo)向是指與過(guò)去和現(xiàn)在相關(guān)的美德培養(yǎng)，尤其是尊重傳統(tǒng)愛面子和履行社會(huì)義務(wù)。文化差異即是指因地區(qū)異同，各地區(qū)人們所特有的文化異同而產(chǎn)生的差異內(nèi)涵和識(shí)別維度。四、跨文化管理的內(nèi)涵和類型吸收、融合、涵化，發(fā)生內(nèi)不確定性避免(uncertaintyavoidanceindex)避免對(duì)通貨和國(guó)際收支的不良影響；消除文化的差異是跨文化管理著力解決的核心問(wèn)題?？缥幕芾恚拍苁蛊髽I(yè)的

3、跨文化管理的發(fā)展階段第一階段：克隆管理（移植）第二階段：文化互滲管理（嫁接）第三階段：文化融合管理（合金）

本國(guó)中心模式（母公司高度集權(quán)）多元中心模式（分權(quán)）全球中心模式（集權(quán)與分權(quán)結(jié)合）支配型文化（A+B=A）分立型文化（各自為政A+B=AB）整合型文化（A+B=C）4、跨文化管理的類型五、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與文化整合跨國(guó)并購(gòu)：中國(guó)機(jī)會(huì)

跨國(guó)公司是一個(gè)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的代表，是一個(gè)國(guó)家的利益在全球存在的象征。中國(guó)需要自己強(qiáng)大的跨國(guó)公司，需要將跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的層面從產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)向全球的經(jīng)營(yíng)布局，通過(guò)在全球范圍內(nèi)整合人才、技術(shù)、資金和自然資源，大大提升企業(yè)及整個(gè)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)力。首先，中國(guó)需要通過(guò)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，“以攻為守”地應(yīng)對(duì)新的世界貿(mào)易格局。第二，中國(guó)應(yīng)該抓住當(dāng)前的戰(zhàn)略機(jī)遇期，推動(dòng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。第三，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)布局已具備一定的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。1、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的必然男性氣質(zhì)突出的國(guó)家中，社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)強(qiáng)烈，財(cái)富功名是成功的尺度，社會(huì)鼓勵(lì)贊賞工作狂，人們崇尚暴力解決沖突，其文化強(qiáng)調(diào)公平、競(jìng)爭(zhēng)、重績(jī)效，急功近利，工作第一；文化差異即是指因地區(qū)異同，各地區(qū)人們所特有的文化異同而產(chǎn)生的差異內(nèi)涵和識(shí)別維度。降低對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的任何負(fù)面影響為西方科學(xué)文化抗甚至企圖消滅對(duì)方的狀況，此種沖突叫做文化沖突。沖突是由不同形態(tài)的企業(yè)文化而導(dǎo)致的企業(yè)組織中人群之間的心理和行為對(duì)抗。1、跨文化管理的內(nèi)涵避免對(duì)通貨和國(guó)際收支的不良影響；的文化特征在相互適應(yīng)、認(rèn)同后形成一種和諧、協(xié)調(diào)的文化其次是人才管理的挑戰(zhàn)。權(quán)力距離：即在一個(gè)組織中，權(quán)力的集中程度和領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)裁程度，以及一個(gè)社會(huì)在多大的程度上可以接受組織當(dāng)中這種權(quán)力分配的不平等，在企業(yè)中可以理解為員工和管理者間的社會(huì)距離（距離大則等級(jí)多，距離小則相對(duì)平等）；跨文化管理包括跨越國(guó)界和跨越民族界限的文化管理。男性氣質(zhì)突出的國(guó)家中，社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)強(qiáng)烈，財(cái)富功名是成功的尺度，社會(huì)鼓勵(lì)贊賞工作狂，人們崇尚暴力解決沖突，其文化強(qiáng)調(diào)公平、競(jìng)爭(zhēng)、重績(jī)效，急功近利，工作第一；案例1：電影《刮痧》企業(yè)的潛力與價(jià)值。1、跨文化管理的內(nèi)涵首先是中國(guó)企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的挑戰(zhàn)。“工欲善其事，必先利其器”。具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要標(biāo)志，是能以更低的成本提供類似的產(chǎn)品和服務(wù)。其次是人才管理的挑戰(zhàn)。人才是核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)用主體，由本土人才、國(guó)外華人、所在地的人才三部分組成。第三是經(jīng)濟(jì)情報(bào)收集和決策管理機(jī)制的挑戰(zhàn)。國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)千變?nèi)f化，充滿不確定性，情報(bào)收集和決策管理機(jī)制的重要性凸顯。第四，國(guó)內(nèi)服務(wù)業(yè)發(fā)育不足，協(xié)調(diào)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，產(chǎn)業(yè)資本和金本的關(guān)系相當(dāng)艱難。最后，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)對(duì)國(guó)家鼓勵(lì)的制定和執(zhí)行，提出了重大挑戰(zhàn)。2、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)遇到的挑戰(zhàn)學(xué)者瑪麗.弗列特認(rèn)為，通過(guò)對(duì)差異的整合可以實(shí)現(xiàn)沖突的建設(shè)性。企業(yè)文化整合是指企業(yè)文化在發(fā)展過(guò)程中將相異或矛盾的文化特征在相互適應(yīng)、認(rèn)同后形成一種和諧、協(xié)調(diào)的文化體系。整合不是聯(lián)合，也不是混合，而是摒棄自己文化的弱點(diǎn)，吸取其他文化的優(yōu)點(diǎn)。特別是當(dāng)有不同文化的族群雜居在一起時(shí)，他們的文化必然相互吸收、融合、涵化，發(fā)生內(nèi)容和形式上的變化，逐漸整合為一種新的文化體系。3、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)文化整合內(nèi)容企業(yè)文化整合不是將兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)的文化簡(jiǎn)單疊加或拼湊，而是將其優(yōu)秀的部分進(jìn)行融合與升華，是在共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上建立起的具有連續(xù)性和一致性的新文化，是對(duì)兩種或多種不同文化進(jìn)行整合重塑，是借機(jī)創(chuàng)新的過(guò)程。包括：經(jīng)營(yíng)宗旨的整合；企業(yè)精神的整合；道德行為準(zhǔn)則的整合；組織機(jī)構(gòu)的整合；物質(zhì)文化的整合；

企業(yè)形象的整合。相互尊重的原則；平穩(wěn)過(guò)渡原則；充分溝通原則；專人負(fù)責(zé)原則；求同存異原則；系統(tǒng)整合原則。通過(guò)文化整合，解決企業(yè)文化中的文化混亂、文化沖突和文化建設(shè)的盲目性和滯后問(wèn)題，使企業(yè)文化獲得良性發(fā)展。企業(yè)文化整合的基本原則

企業(yè)文化整合模型有效整合雙方企業(yè)文化，建立起新的企業(yè)文化要通過(guò)認(rèn)識(shí)雙方文化—制定整合目標(biāo)—確定企業(yè)文化整合模式—制訂企業(yè)文化整合計(jì)劃—新文化的推進(jìn)與實(shí)施—企業(yè)文化整合的測(cè)評(píng)這一程序進(jìn)行。企業(yè)文化整合模式主要包括：同化模式（一個(gè)文化群體自愿完全接受另一個(gè)文化群體的個(gè)性、文化和實(shí)踐的過(guò)程）；融合模式（兩種或多種文化相互一體化的進(jìn)程）；分離模式（幾個(gè)不同的企業(yè)在文化上依然保持相對(duì)獨(dú)立性，文化變動(dòng)不大）；破壞模式（造成文化個(gè)性的破壞，又拒絕采用新的文化）；

企業(yè)文化整合過(guò)程

文化整合是一個(gè)動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的過(guò)程，整合的目的是使新的企業(yè)精神文化、物質(zhì)文化、行為文化和制度文化在目標(biāo)企業(yè)中的和諧統(tǒng)一。企業(yè)文化整合的執(zhí)行途徑：（1）企業(yè)文化培訓(xùn)傳播；（2）企業(yè)文化考核；（3）企業(yè)文化研討會(huì)；（4）主題活動(dòng)；（5）非正