《組織行為學(xué)》復(fù)習(xí)題

《組織行為學(xué)》復(fù)習(xí)題作業(yè)：簡(jiǎn)答題任選兩題，論述題任選兩題，案例分析題任選一題。一、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述社會(huì)人理論的要點(diǎn)。答：社會(huì)人人性理論由梅奧專家在霍桑工廠試驗(yàn)后提出的一種人性理論。認(rèn)為組織是一種社會(huì)系統(tǒng)，人是組織中的最重要的原因，組織組員有著復(fù)雜個(gè)性與復(fù)雜的社會(huì)需求的“社會(huì)人”。與“自然人”相對(duì)。在社會(huì)學(xué)中指具有自然和社會(huì)雙重屬性的完整意義上的人。通過(guò)社會(huì)化，使自然人在適應(yīng)社會(huì)環(huán)境、參與社會(huì)生活、學(xué)習(xí)社會(huì)規(guī)范、履行社會(huì)角色的過(guò)程中，逐漸認(rèn)識(shí)自我，并獲得社會(huì)的承認(rèn)，獲得社會(huì)組員的資格。重要觀點(diǎn)社會(huì)性需要的滿足往往比經(jīng)濟(jì)上的酬勞更能鼓勵(lì)人。社會(huì)人假設(shè)的重要觀點(diǎn)有：（1）從主線上說(shuō)，人是由社會(huì)需要而引起工作動(dòng)機(jī)的，并且通過(guò)與同事的關(guān)系而獲得認(rèn)同感。（2）工業(yè)革命與工業(yè)合理化的成果，使工作自身失去了意義，因此只能從工作上的社會(huì)關(guān)系去尋求意義。（3）員工對(duì)同事們的社會(huì)影響力，要比對(duì)管理者所予以的經(jīng)濟(jì)誘因及控制更為重視。（4）員工的工作效率伴隨上司能滿足他們社會(huì)需要的程度而變化。2、簡(jiǎn)述權(quán)威服從心理產(chǎn)生的也許原因。答：權(quán)威是在集體中，由于品德、學(xué)識(shí)、輩分，名望和威信而對(duì)其他人享有一種說(shuō)服力與威懾力的人。人們往往會(huì)對(duì)權(quán)威具有一種敬服心理，并且由此產(chǎn)生集體決策過(guò)程中的權(quán)威服從現(xiàn)象。3、簡(jiǎn)述斯金納的強(qiáng)化理論的重要觀點(diǎn)。答：“強(qiáng)化理論”由哈佛心理學(xué)家B-F-斯金納提出，也叫行為修正理論。斯金納著重研究人的行為的成果對(duì)其行為的反作用?！皬?qiáng)化”在管理中四種方式：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、自然消退、懲罰。從強(qiáng)化的時(shí)間安排上有持續(xù)強(qiáng)化和間斷強(qiáng)化。正強(qiáng)化是組織組員的某行為產(chǎn)生時(shí)，組織加以肯定，從而加強(qiáng)其行為。負(fù)強(qiáng)化是組織組員的某行為產(chǎn)生時(shí)，組織加以否認(rèn)，從而減弱其行為。自然消退是在組織組員的某一行為產(chǎn)生時(shí)，組織以消極的態(tài)度看待，視若無(wú)睹，使組織組員的這一行為受到淡漠看待而自然消失。斯金納的強(qiáng)化鼓勵(lì)理論:認(rèn)為人的行為是對(duì)外部環(huán)境刺激所做出的反應(yīng)。只要變化人的行為后果就可變化人的行為。4、簡(jiǎn)述從眾效應(yīng)的本源。答：從眾行為是指?jìng)€(gè)體在觀念與行為朝向與多數(shù)人相一致方向變化的現(xiàn)象。人們?cè)谝环N集體中長(zhǎng)期工作，由于互相的影響和同一文化環(huán)境的原因，組員之間往往存在著一種心理上、思維方式上和價(jià)值觀的自覺(jué)或不自覺(jué)的心理趨同現(xiàn)象。在集體中，組員往往故意或無(wú)意地順從多數(shù)人的觀點(diǎn)和意見(jiàn)，從而產(chǎn)生一邊倒的觀點(diǎn)意見(jiàn)，使得集體決策失去意義，這就是從眾行為現(xiàn)象。導(dǎo)致人產(chǎn)生從眾心理的原因，是多方面的。在群體中，由于個(gè)體不愿標(biāo)新立異、與眾不一樣感到孤立，而當(dāng)他的行為、態(tài)度與意見(jiàn)同他人一致時(shí)，卻會(huì)有“沒(méi)有錯(cuò)”的安全感。從眾源于一種群體對(duì)自己的無(wú)形壓力，迫使某些組員違心地產(chǎn)生與自己意愿相反的行為。5、簡(jiǎn)述亞當(dāng)斯的公平理論的要點(diǎn)。答：公平理論是美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家亞當(dāng)斯1976年提出的。公平理論認(rèn)為組織組員的工作積極性受到所受到的待遇的公平性的影響。公平比較過(guò)程中，組織組員不僅將自己所受到的待遇與同事的待遇進(jìn)行比較，并且將自己所受到的待遇與社會(huì)原則進(jìn)行比較，同步進(jìn)行自我的比較。當(dāng)一種人認(rèn)為所受到的待遇不公平的時(shí)候，他會(huì)因此而產(chǎn)生挫折感和憤怒心情，積極性會(huì)嚴(yán)重受挫，甚至由此產(chǎn)生破壞性心理。6、簡(jiǎn)述赫茲伯格的雙原因理論的重要觀點(diǎn)。答：赫茲伯格的“雙原因理論“認(rèn)為影響人的工作積極性的原因大體可以分為二種：一是鼓勵(lì)原因，二是保健原因。鼓勵(lì)原因指工作內(nèi)容自身，保健原因指工作環(huán)境、工資待遇等。赫茨伯格認(rèn)為只有工作自身的內(nèi)容才能鼓勵(lì)員工努力工作，相反，假如工作內(nèi)容并不受員工愛(ài)慕，就算工資給的再高，員工也會(huì)消極怠工。換句話說(shuō)，保健原因得到滿足，只能消除員工的“不滿意”，但無(wú)法帶來(lái)工作的“滿意”。真正可以鼓勵(lì)員工的是工作自身，例如較感愛(ài)好的工作、能帶來(lái)很好的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)等。7、簡(jiǎn)述暈輪效應(yīng)產(chǎn)生的原因。答：答案一：由于對(duì)認(rèn)知對(duì)象的某一特點(diǎn)的過(guò)度關(guān)注導(dǎo)致的認(rèn)知上出現(xiàn)的偏差。暈輪效應(yīng)最早是由美國(guó)著名心理學(xué)家愛(ài)德華·桑戴克于20世紀(jì)代提出的。他認(rèn)為，人們對(duì)人的認(rèn)知和判斷往往只從局部出發(fā)，擴(kuò)散而得出整體印象，也即常常以偏概全。一種人假如被標(biāo)明是好的，他就會(huì)被一種積極肯定的光環(huán)籠罩，并被賦予一切都好的品質(zhì)；假如一種人被標(biāo)明是壞的，他就被一種消極否認(rèn)的光環(huán)所籠罩，并被認(rèn)為具有多種壞品質(zhì)。這就好象刮風(fēng)天氣前夜月亮周圍出現(xiàn)的圓環(huán)（月暈），其實(shí)呢，圓環(huán)不過(guò)是月亮光的擴(kuò)大化而已。據(jù)此，桑戴克為這一心理現(xiàn)象起了一種恰如其分的名稱“暈輪效應(yīng)”，也稱作“光環(huán)作用”。從認(rèn)知角度講，暈輪效應(yīng)僅僅抓住并根據(jù)事物的個(gè)別特性，而對(duì)事物的本質(zhì)或所有特性下結(jié)論，是很片面的。因而，在人際交往中，我們應(yīng)當(dāng)注意告誡自己不要被他人的暈輪效應(yīng)所影響，而陷入暈輪效應(yīng)的誤區(qū)。答案二：我們?cè)谥X(jué)客觀事物時(shí)，并不是對(duì)知覺(jué)對(duì)象的個(gè)別屬性或部分孤立地進(jìn)行感知的，而總是傾向于把具有不一樣屬性、不一樣部分的對(duì)象知覺(jué)為一種統(tǒng)一的整體，這是由于知覺(jué)對(duì)象的多種屬性和部分是有機(jī)地聯(lián)絡(luò)成一種復(fù)合刺激物的。譬如，我們閉著眼睛，只聞到蘋(píng)果的氣味，或只摸到蘋(píng)果的形狀，我們頭腦中就形成了有關(guān)蘋(píng)果的完整印象，由于經(jīng)驗(yàn)為我們彌補(bǔ)了蘋(píng)果的其他特性，如顏色（綠中透紅）、滋味（甜的）、觸摸感（光滑的），等等。由于知覺(jué)整體性作用，我們知覺(jué)客觀事物就能迅速而明了，“窺一斑而見(jiàn)全豹”，用不著逐一地知覺(jué)每個(gè)個(gè)別屬性了。8、簡(jiǎn)述群體凝聚力產(chǎn)生的基礎(chǔ)。答：這里的一致性是指群體組員的共同性或相似性。假如群體組員有共同的目的、共同的需要、共同的愛(ài)好愛(ài)好，則組員之間的行為體現(xiàn)輕易到達(dá)一致，群體的凝聚力就更強(qiáng)。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，群體組員的一致性是凝聚力的基礎(chǔ)9、簡(jiǎn)述馬斯洛的需求層次理論。答：需求層次理論（Maslow'shierarchyofneeds），亦稱“基本需求層次理論”，是行為科學(xué)的理論之一，由美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在《人類鼓勵(lì)理論》論文中所提出。該理論將需求分為五種，像階梯同樣從低到高，按層次逐層遞升，分別為：生理上的需求，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實(shí)現(xiàn)的需求。生理需要：指維持人類自身生命的基本需要。安全需要：指人們但愿防止人身危險(xiǎn)和不受喪失職業(yè)、財(cái)物等威脅方面的需要。情感和歸屬的需求：但愿與他人交往，防止孤單，與同事和睦相處、關(guān)系融洽的欲望。一是愛(ài)的需要,二是歸屬的需要。尊重需要：人們追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩個(gè)方面。尊重需要分為內(nèi)部尊重和外部尊重。自我實(shí)現(xiàn)的需要：是指人能最大程度地發(fā)揮潛能，實(shí)現(xiàn)自我理想和理想的欲望。是一種最高層次的需要，是無(wú)止境的。這五類需求，依次由較低層次到較高層次排列。（1）五種需要象階梯同樣從低到高，按層次逐層遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外狀況。（2）需求層次理論有兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)，一是人人均有需要，某層需要獲得滿足后，另一層需要才出現(xiàn)；二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要滿足后，背面的需要才顯示出其鼓勵(lì)作用。（3）一般來(lái)說(shuō)，某一層次的需要相對(duì)滿足了，就會(huì)向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。對(duì)應(yīng)的，獲得基本滿足的需要就不再是一股鼓勵(lì)力量。（4）五種需要可以分為兩級(jí)，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級(jí)的需要，這些需要通過(guò)外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級(jí)需要，他們是通過(guò)內(nèi)部原因才能滿足的，并且一種人對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無(wú)止境的。同一時(shí)期，一種人也許有幾種需要，但每一時(shí)期總有一種需要占支配地位，對(duì)行為起決定作用。任何一種需要都不會(huì)由于更高層次需要的發(fā)展而消失。各層次的需要互相依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對(duì)行為影響的程度大大減小。（5）馬斯洛和其他的行為心理學(xué)家都認(rèn)為，一種國(guó)家多數(shù)人的需要層次構(gòu)造，是同這個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接有關(guān)的。在不發(fā)達(dá)國(guó)家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級(jí)需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較??；在發(fā)達(dá)國(guó)家，則剛好相反。10、簡(jiǎn)述弗魯姆的期望理論觀點(diǎn)。答：期望理論是美國(guó)心理學(xué)家弗盧姆1964年提出的鼓勵(lì)理論。弗盧姆認(rèn)為，人的行為動(dòng)力的大小是由目的價(jià)值的大小和實(shí)現(xiàn)目的的概率大小決定的。期望公式為M（動(dòng)力）=V(效價(jià))×E(概率)M：Motivation（鼓勵(lì)力量），鼓勵(lì)作用的大小V：Valence（效價(jià)），目的價(jià)值，指目的對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值E：Expectancy（期望值），指采用某種行動(dòng)實(shí)現(xiàn)目的也許性的大小根據(jù)成果反饋原理，當(dāng)組織組員面對(duì)現(xiàn)實(shí)收獲不小于過(guò)去的期望值時(shí)，會(huì)產(chǎn)生積極的鼓勵(lì)作用，當(dāng)組織組員面對(duì)現(xiàn)實(shí)收獲不不小于過(guò)去的期望值時(shí)，則會(huì)產(chǎn)生一種挫折感與失望感。怎樣使激發(fā)力量到達(dá)最佳值，弗魯姆提出了人的期望模式：個(gè)人努力—→個(gè)人成績(jī)（績(jī)效）—→組織獎(jiǎng)勵(lì)（酬勞）—→個(gè)人需要在這個(gè)期望模式中的四個(gè)原因，需要兼顧幾種方面的關(guān)系。①努力和績(jī)效的關(guān)系。這兩者的關(guān)系取決于個(gè)體對(duì)目的的期望值。期望值又取決于目的與否合適個(gè)人的認(rèn)識(shí)、態(tài)度、信奉等個(gè)性傾向，及個(gè)人的社會(huì)地位，他人對(duì)他的期望等社會(huì)原因。即由目的自身和個(gè)人的主客觀條件決定。②績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系。人們總是期望在到達(dá)預(yù)期成績(jī)后，可以得到合適的合理獎(jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)金、晉升、提級(jí)、表?yè)P(yáng)等。組織的目的，假如沒(méi)有對(duì)應(yīng)的有效的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)強(qiáng)化，時(shí)間一長(zhǎng)，積極性就會(huì)消失。③獎(jiǎng)勵(lì)和個(gè)人需要關(guān)系。獎(jiǎng)勵(lì)什么要適合多種人的不一樣需要，要考慮效價(jià)。要采用多種形式的獎(jiǎng)勵(lì)，滿足多種需要，最大程度的挖掘人的潛力，最有效的提高工作效率。④需要的滿足與新的行為動(dòng)力之間的關(guān)系。當(dāng)一種人的消買得到滿足之后，他會(huì)產(chǎn)生新的需要和追求新的期望日標(biāo)。需要得到滿足的心理會(huì)促使他產(chǎn)生新的行為動(dòng)力，并對(duì)實(shí)現(xiàn)新的期望目的產(chǎn)生更高的熱情。二、論述題1、論述員工在組織中態(tài)度的影響原因。答：態(tài)度變量：工作滿意度、組織承諾、組織公平和組織支持感知。工作滿意度：來(lái)自于個(gè)體對(duì)工作或者工作經(jīng)歷評(píng)估的一種快樂(lè)或積極的情緒狀態(tài)。組織承諾：指員工對(duì)組織及其目的的認(rèn)同感，以及對(duì)組織的歸屬感。組織承諾可以解釋員工為何要留在某個(gè)組織，代表了員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度。組織承諾也是員工與組織之間心理契約的一種體現(xiàn)。組織公平感：組織中的個(gè)體對(duì)組織中的制度、政策和管理活動(dòng)的公平性的感知，一般包括分派公平、程序公平和互動(dòng)公平。組織支持感知：?jiǎn)T工對(duì)于組織重視其奉獻(xiàn)和關(guān)懷其幸福的一般感受。2、論述目的管理模式的功能和缺陷。答：目的管理是一種由美國(guó)管理學(xué)者杜拉克提出的重要的現(xiàn)代組織管理模式，也是一種行之有效的組織鼓勵(lì)模式。目的管理將組織的任務(wù)目的化，將組織目的進(jìn)行層層分解和貫徹到每個(gè)環(huán)節(jié)、部門、崗位和個(gè)人，并且同步將責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)，以及對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施貫徹到每一種環(huán)節(jié)、部門、崗位和個(gè)人，實(shí)行自我管理和統(tǒng)一考核。目的管理模式的功能（1）形成鼓勵(lì)。當(dāng)目的成為組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門和每個(gè)組員自己未來(lái)時(shí)期內(nèi)欲到達(dá)的一種成果，且實(shí)現(xiàn)的也許性相稱大時(shí)，目的就成為組織組員們的內(nèi)在鼓勵(lì)。尤其當(dāng)這種成果實(shí)現(xiàn)時(shí)，組織尚有對(duì)應(yīng)的酬勞時(shí)，目的的鼓勵(lì)效用就更大。從目的成為鼓勵(lì)原因來(lái)看，這種目的最佳是組織每個(gè)層次，每個(gè)部門及組織每個(gè)組員自己制定的目的。（2）有效管理。目的管理方式的實(shí)行可以切切實(shí)實(shí)地提高組織管理的效率。目的管理方式比計(jì)劃管理方式在推進(jìn)組織工作進(jìn)展，保證組織最終目的完畢方面更勝一籌。由于目的管理是一種成果式管理，不僅僅是一種計(jì)劃的活動(dòng)式工作。這種管理迫使組織的每一層次、每個(gè)部門及每個(gè)組員首先考慮目的的實(shí)現(xiàn)，竭力完畢目的，由于這些目的是組織總目的的分解，故當(dāng)組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門及每個(gè)組員的目的完畢時(shí)，也就是組織總目的的實(shí)現(xiàn)。在目的管理方式中，一旦分解目的確定，且不規(guī)定各個(gè)層次、各個(gè)部門及各個(gè)組織組員完畢各自目的的方式、手段、反而給了大家在完畢目的方面一種創(chuàng)新的空間，這就有效地提高了組織管理的效率。（3）明確任務(wù)。目的管理的另一種長(zhǎng)處就是使組織各級(jí)主管及組員都明確了組織的總目的、組織的構(gòu)造體系、組織的分工與合作及各自的任務(wù)。這些方面職責(zé)的明確，使得主管人員也懂得，為了完畢目的必須予以下級(jí)對(duì)應(yīng)的權(quán)力，而不是大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)也不分散。另首先，許多著手實(shí)行目的管理方式的企業(yè)或其他組織，一般在目的管理實(shí)行的過(guò)程中會(huì)發(fā)現(xiàn)組織體系存在的缺陷，從而協(xié)助組織對(duì)自己的體系進(jìn)行改造。（4）自我管理。目的管理實(shí)際上也是一種自我管理的方式，或者說(shuō)是一種引導(dǎo)組織組員自我管理的方式。在實(shí)行目的管理過(guò)程中，組織組員不再只是做工作，執(zhí)行指示，等待指導(dǎo)導(dǎo)和決策，組織組員此時(shí)已成為有明確規(guī)定目的的單位或個(gè)人。首先組織組員們已參與了目的的制定，并獲得了組織的承認(rèn)；另首先，組織組員在努力工作實(shí)現(xiàn)自己的目的過(guò)程中，除目的已定以外，怎樣實(shí)現(xiàn)目的則是他們自己決定的事，從這個(gè)意義上看，目的管理至少可以算作自我管理的方式，是以人為本的管理的一種過(guò)渡性試驗(yàn)。（5）控制有效。目的管理方式自身也是一種控制的試，即通過(guò)目的分解后的實(shí)現(xiàn)最終保證組織總目的實(shí)現(xiàn)的過(guò)程就是一種成果控制的方式。目的管理并不是目的分解下去便沒(méi)有事了，實(shí)際上組織高層在目的管理過(guò)程中要常常檢查、對(duì)比目的，進(jìn)行評(píng)比，看誰(shuí)做得好，假如有偏差就及時(shí)糾正。從另一種方面來(lái)看，一種組織假如有一套明確的可考核的目的體系，那么其自身就是進(jìn)行監(jiān)督控制的最佳根據(jù)。目的管理的缺陷。哈羅德?孔茨專家認(rèn)為目的管理盡管的許多長(zhǎng)處，但也有許多局限性，對(duì)這樣的局限性假如認(rèn)識(shí)不清晰，那么也許導(dǎo)致目的管理的不成功。①下述幾點(diǎn)也許是目的管理最重要的局限性：（1）強(qiáng)調(diào)短期目的。大多數(shù)的目的管理中的目的一般是某些短期的目的：年度的、季度的、月度的等。短期目的比較詳細(xì)易于分解，而長(zhǎng)期目的比較抽象難以分解，另首先短期目的易迅速見(jiàn)效，長(zhǎng)期目的則否則。因此，在目的管理方式的這施中，組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目的的實(shí)現(xiàn)而對(duì)長(zhǎng)期目的不關(guān)懷。這樣一種概念若深入組織的各個(gè)方面、組織所有所員的腦海中和行為中，將對(duì)組織發(fā)展沒(méi)有好處。（2）目的設(shè)置困難。真正可用于考核的目的很難設(shè)定，尤其組織實(shí)際上是一處產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一種聯(lián)合的不易分解出誰(shuí)的奉獻(xiàn)大小的產(chǎn)出，即目的的實(shí)現(xiàn)是大家共同合作的成果，這種合作中很難確定你已做多少，他應(yīng)做多少，因此可度量的目的確定也就十分困難。一種組織的目的有時(shí)只能定性地描述，盡管我們但愿目的可度量，但實(shí)際上定量是困難的，例如組織后勤部門有效服務(wù)于組織組員，雖然可以采用某些量化指標(biāo)來(lái)度量，但完有成了這些指標(biāo)，可以肯定地說(shuō)未必到達(dá)了"有效服務(wù)于組織組員"這一目的。（3）無(wú)法權(quán)變。目的管理執(zhí)行過(guò)程中目的的變化是不可以的，由于這樣做會(huì)導(dǎo)致組織的混亂。實(shí)際上目的一旦確定就不能輕易變化，也正是如此使得組織運(yùn)作缺乏彈性，無(wú)法通過(guò)權(quán)變來(lái)適應(yīng)變化多端的外部環(huán)境。中國(guó)有句十話叫做"以不變應(yīng)無(wú)變"許多人認(rèn)為這僵化的觀點(diǎn)，非權(quán)變的觀點(diǎn)，實(shí)際上所謂不變的不是組織自身，而是客觀規(guī)律，掌握了客觀規(guī)律就能應(yīng)萬(wàn)變，這實(shí)際上是真正的更高層次的權(quán)變同。3、論述從眾現(xiàn)象產(chǎn)生的原因和從眾心理對(duì)群體決策的影響與對(duì)策。從眾現(xiàn)象產(chǎn)生的原因：異眾焦急；標(biāo)新孤立；群體喜歡從眾；眾智英明。 從眾行為的二重性積極作用（1）從眾行為在一定程度上可以協(xié)助管理者實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目的。（2）從眾行為可以使個(gè)體到達(dá)心理平衡。（3）從眾行為有助于領(lǐng)導(dǎo)意圖的貫徹和執(zhí)行，有助于組織規(guī)范、秩序的形成，有助于維護(hù)權(quán)威和制度，使組織內(nèi)秩序溫度，維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)。消極作用（1）輕易給個(gè)體和群體帶來(lái)惰性，克制發(fā)明性。（2）輕易使決策或決定出現(xiàn)偏差。（3）也許會(huì)成為大的事故隱患，給組織導(dǎo)致重大的損失，還也許導(dǎo)致組織風(fēng)氣變壞。管理從眾行為、引導(dǎo)和導(dǎo)致從眾行為的技巧（1）形成一種積極向上、健康活潑、開(kāi)拓進(jìn)取的輿論氣氛，予以員工合適的壓力。（2）讓個(gè)人屈從于群體規(guī)范。（3）故意暗示他人講出領(lǐng)導(dǎo)意圖，然后加以肯定。（4）樹(shù)立經(jīng)典的楷模人物。防止和消除從眾行為的技巧（1）發(fā)明一種寬松的氣氛，淡化群體規(guī)范。（2）提高個(gè)體認(rèn)知能力，增強(qiáng)自信心。（3）盡量防止大規(guī)模的群體集會(huì)。（4）領(lǐng)導(dǎo)者在輿論一邊倒時(shí)要勇于挺身而出。（5）與群眾利益關(guān)系親密的問(wèn)題上，應(yīng)盡量防止從眾。（6）建立明確的規(guī)章制度。（7）控制“自然領(lǐng)袖人物”的影響，合適時(shí)候給以適度制裁。4、論述群體決策的德?tīng)柗品ㄔ跊Q策中的缺陷與長(zhǎng)處。答：德?tīng)柗品ㄊ亲寣＜覙?gòu)成一種群體，根據(jù)不會(huì)面的原則進(jìn)行決策。其程序是：環(huán)節(jié)1：設(shè)計(jì)問(wèn)卷，征詢意見(jiàn)。就預(yù)測(cè)的內(nèi)容列出若干問(wèn)題，規(guī)定統(tǒng)一的評(píng)分措施。根據(jù)狀況，選擇有關(guān)方面的專家數(shù)10人，將上述問(wèn)題寄給他們，征求其意見(jiàn)。通過(guò)設(shè)計(jì)問(wèn)卷和向?qū)＜覀儼l(fā)出問(wèn)卷，規(guī)定參與者提供也許的處理方案。在這個(gè)過(guò)程中，所有參與決策的專家只能與組織者聯(lián)絡(luò)，互相之間保持背對(duì)背的方式，大家以匿名和獨(dú)立方式完畢第一組問(wèn)卷。環(huán)節(jié)2：記錄歸納。將專家的意見(jiàn)匯總，對(duì)每一問(wèn)題進(jìn)行記錄分析，找出答案中的中位數(shù)和分布狀況。組織者將第一組問(wèn)卷的成果集中在一起記錄、歸類和總結(jié)。環(huán)節(jié)3：溝通反饋。組織者將記錄成果再反饋給專家，不過(guò)不闡明每一種意見(jiàn)的提出者和提出的人數(shù)。每個(gè)專家根據(jù)成果，考慮其他專家的意見(jiàn)，對(duì)自己的提議進(jìn)行修改。規(guī)定每個(gè)專家根據(jù)這個(gè)成果,進(jìn)行謹(jǐn)慎地考慮,然后再提出自己的第二輪意見(jiàn)。環(huán)節(jié)4：集中意見(jiàn)。將修改正的意見(jiàn)再寄給專家，如此這般反復(fù)幾次，最終獲得一致意見(jiàn)。組織者把收回的第二輪征詢意見(jiàn)再進(jìn)行記錄歸納,之后再反饋給專家們進(jìn)行下一步的征詢。長(zhǎng)處：可以有效地防止從眾現(xiàn)象和權(quán)威服從現(xiàn)象的發(fā)生，德?tīng)柗品梢允菇M織者通過(guò)幾輪意見(jiàn)的征詢過(guò)程，到達(dá)各位專家之間意見(jiàn)的充足交流，最終使得參與者的意見(jiàn)逐漸趨同，形成統(tǒng)一的決策方案。它能充足發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，精確性高。能把各位專家意見(jiàn)的分歧點(diǎn)體現(xiàn)出來(lái)，取各家之長(zhǎng)，避各家之短。同步，德?tīng)柗品ㄓ帜芊乐箼?quán)威人士的意見(jiàn)影響他人的意見(jiàn)；有些專家礙于情面，不樂(lè)意刊登與其他人不一樣的意見(jiàn)；出于自尊心而不樂(lè)意修改自己本來(lái)不全面的意見(jiàn)。缺陷：德?tīng)柗品ㄟ^(guò)程比較復(fù)雜，花費(fèi)時(shí)間較長(zhǎng)，決策時(shí)間一般過(guò)長(zhǎng)。5、應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)行為替代理論觀點(diǎn)分析組織領(lǐng)導(dǎo)行為的發(fā)展問(wèn)題。答：1978年史蒂文·克爾和約翰·杰邁爾初次提出領(lǐng)導(dǎo)替代的概念，伴隨知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，一般員工受教育水平提高了，他們的能力和素質(zhì)也提高了，因此，在許多情景下被領(lǐng)導(dǎo)者可以“替代”領(lǐng)導(dǎo)者的部分職責(zé)。這就是有名的領(lǐng)導(dǎo)替代理論。（1）要充足認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)替代對(duì)事業(yè)發(fā)展的重要性當(dāng)今世界，伴隨人們個(gè)體素質(zhì)的日益提高，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人影響力在事業(yè)的發(fā)展過(guò)程中的作用正逐漸減弱，群體事業(yè)的發(fā)展更多是依托團(tuán)體整體的創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新能力，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力重要體現(xiàn)為“導(dǎo)”，而不是“領(lǐng)”。因此，高明的領(lǐng)導(dǎo)者要善于運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)替代，以激發(fā)被領(lǐng)導(dǎo)者的積極性和發(fā)明性。（2）要努力建立一套科學(xué)完善的管理制度領(lǐng)導(dǎo)替代不是以個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移的，而是時(shí)代進(jìn)步的產(chǎn)物，假如不能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)替代進(jìn)行有效的引導(dǎo)，而是盲目地限制或放任自流，就會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)走向兩個(gè)極端，一是過(guò)于集權(quán)，使事業(yè)的發(fā)展陷入死水一潭，另一種是過(guò)于分權(quán)，使事業(yè)的發(fā)展限于無(wú)政府狀態(tài)，這兩個(gè)極端都是有百害而無(wú)一利的，必須建立科學(xué)的管理制度，使被領(lǐng)導(dǎo)者的一切行為都置于制度所管轄的范圍，這樣，既不至于使領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利失控，同步又能使被領(lǐng)導(dǎo)者在制度規(guī)范內(nèi)發(fā)揮聰穎才能。（3）自身素質(zhì)的不停提高是適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)替代的保證實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)替代是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者部分權(quán)利的剝奪或被迫轉(zhuǎn)移，其主線原因是領(lǐng)導(dǎo)者自身的發(fā)展沒(méi)有跟上時(shí)代發(fā)展的步伐，因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者必須要加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)和新知識(shí)的學(xué)習(xí)，不停提高自身的綜合素質(zhì)，擴(kuò)大認(rèn)知領(lǐng)域，創(chuàng)新發(fā)展思緒，只有這樣才能在社會(huì)變革當(dāng)中立于不敗之地。要充足認(rèn)識(shí)到（一）領(lǐng)導(dǎo)是服務(wù)，而不是管制。過(guò)去，領(lǐng)導(dǎo)就是去管人，而目前，領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)變成了服務(wù)。這就規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)要在思想上，行動(dòng)上不停轉(zhuǎn)變，不停創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)的工作也許不應(yīng)當(dāng)是時(shí)時(shí)出主意，到處去管人，而是要做好服務(wù)工作。領(lǐng)導(dǎo)把服務(wù)工作做好了，就可以給被領(lǐng)導(dǎo)者提供大顯身手，大展宏圖，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的廣闊舞臺(tái)，充足發(fā)揮被領(lǐng)導(dǎo)者的積極性和自覺(jué)性，充足挖掘其潛能和活力。（二）領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)是培養(yǎng)人，而不是使用人。過(guò)去，領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)確實(shí)是使用人，今天，領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)則變成了培養(yǎng)人。過(guò)去，我們培養(yǎng)人是為了使用人，但今天，我們應(yīng)當(dāng)把培養(yǎng)人當(dāng)作是領(lǐng)導(dǎo)的重中之重。假如領(lǐng)導(dǎo)者把一般的下級(jí)組員培養(yǎng)成了人才，把人才深入培養(yǎng)為領(lǐng)導(dǎo)人才，使他們懂得干什么、怎么干、怎么干好，懂得為何這樣干，懂得領(lǐng)導(dǎo)者的意圖，這樣就會(huì)省去領(lǐng)導(dǎo)者的許多安排，并且，領(lǐng)導(dǎo)效果更好。把領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)放在培養(yǎng)上，而不是使用上，還可以調(diào)動(dòng)被領(lǐng)導(dǎo)者的自主性和責(zé)任感，不停提高其綜合素養(yǎng)和各項(xiàng)業(yè)務(wù)能力，這樣，領(lǐng)導(dǎo)效果的提高也就很自然了。（三）領(lǐng)導(dǎo)是掌舵，而不是劃漿。過(guò)去，我們常常看到某些這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，他們成天忙忙碌碌，事必躬親，放棄了娛樂(lè)、休息和學(xué)習(xí)，甚至連看報(bào)、看文獻(xiàn)的時(shí)間都擠掉了，總是感屆時(shí)間不夠用。其成果不僅揮霍了自己寶貴的時(shí)間和精力，還挫傷了下屬的積極性和責(zé)任感，壓制了下屬的熱情和潛力。目前，領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)換角色，領(lǐng)導(dǎo)只應(yīng)做領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)干的事，應(yīng)當(dāng)做好組織的重大決策、戰(zhàn)略計(jì)劃和例外事件，其他可以讓下屬做的事，都應(yīng)授權(quán)讓他們?nèi)プ觯簿褪钦f(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者要掌好舵，而把劃漿的事交給下屬做。只有這樣，我們才能實(shí)現(xiàn)真正的節(jié)省型領(lǐng)導(dǎo)，并且領(lǐng)導(dǎo)效果會(huì)更好。（四）領(lǐng)導(dǎo)是設(shè)計(jì)師，而不是建筑工。領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)正如建設(shè)高樓大廈，在其中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)飾演的是設(shè)計(jì)師，而不是建筑工。就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)的重要職能是規(guī)劃藍(lán)圖、設(shè)計(jì)框架、工作程序及其規(guī)則，而詳細(xì)怎么實(shí)行、怎樣去做就要交給建筑工人了。但現(xiàn)實(shí)生活中，我們的許多領(lǐng)導(dǎo)既是設(shè)計(jì)師，又是建筑工，事無(wú)巨細(xì)，忙碌不堪，這樣一來(lái)，不僅嚴(yán)重影響了領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間和精力，有時(shí)，反而連設(shè)計(jì)師都做不好，這就不可防止地導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效的低下。由此可見(jiàn)，在現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)情境中，領(lǐng)導(dǎo)替代是不可防止的，領(lǐng)導(dǎo)替代已經(jīng)成了現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的本質(zhì)特性。我們不僅要意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)替代這一被人們忽視的現(xiàn)象，并且還要在思想上、觀念上、行動(dòng)上做出這樣某些轉(zhuǎn)變，并不停更新領(lǐng)導(dǎo)觀念、增進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新，真正把節(jié)省型領(lǐng)導(dǎo)落到實(shí)處。只有這樣，我們的領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)更超脫、領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)更有效。由此可見(jiàn)，在現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)情境中，領(lǐng)導(dǎo)替代是不可防止的，領(lǐng)導(dǎo)替代已經(jīng)成了現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的本質(zhì)特性。我們不僅要意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)替代這一被人們忽視的現(xiàn)象，并且還要在思想上、觀念上、行動(dòng)上做出這樣某些轉(zhuǎn)變，并不停更新領(lǐng)導(dǎo)觀念、增進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新，真正把節(jié)省型領(lǐng)導(dǎo)落到實(shí)處。只有這樣，我們的領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)更超脫、領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)更有效。6、論述化解組織變革阻力的措施。答：化解組織變革阻力的措施重要有七種方略：一是教育和溝通。通過(guò)與員進(jìn)行溝通，協(xié)助他們理解變革的邏輯緣由，會(huì)使變革的阻力減少。溝通可以減少信息失真和不良溝通的影響，溝通有助于“推銷”變革的必要性。二是參與。個(gè)體很難抵制他們自己參與做出的變革決定。在變革之前，應(yīng)當(dāng)把持反對(duì)意見(jiàn)的人吸取進(jìn)決策過(guò)程中。假如參與者具有一定的專業(yè)知識(shí)并能為決策做出故意義的奉獻(xiàn)，那么通過(guò)他們的參與，可以減少阻力、獲得承諾，提高變革決策的質(zhì)量。三是支持與承諾。變革推進(jìn)者可以通過(guò)提供大量的支持性措施來(lái)減少阻力。當(dāng)員工感到恐驚和憂慮時(shí)，給員工提供征詢和心理輔導(dǎo)、新技術(shù)培訓(xùn)、短期的帶薪休假均有助于他們的調(diào)整。對(duì)中層管理者的研究表明，當(dāng)管理者和員工對(duì)變革的情感承諾很低時(shí)，他們會(huì)維持現(xiàn)實(shí)狀況，抵制變革。因此，惹怒員工也會(huì)協(xié)助他們?cè)鲩L(zhǎng)對(duì)變革的情感承諾而不是維持原狀。四是談判?；庾兏锏臐撛谧枇Φ牧硪环N措施是，以革些有價(jià)值的東西換取阻力的減少。變革阻力集中于少數(shù)有影響力的個(gè)人身上，可以約定一種詳細(xì)的酬勞方案來(lái)滿足他們的個(gè)人需要。變革阻力非常大時(shí)，談判也許是一種必要的方略。五是操縱和收買。操縱是指暗地里施加的影響力，如歪曲事實(shí)使它們顯得更有吸引力、封鎖不受歡迎的信息、制造謠言使員工接受變革。收買是指一種既包括了操縱又包括了參與的方式，通過(guò)讓某些抵制變革群體的領(lǐng)導(dǎo)者在變革決策中承擔(dān)重要角色來(lái)收買他們。六是選擇接受變革的人?？梢宰罴训厥棺约哼m應(yīng)變革的人，能廣泛吸取經(jīng)驗(yàn)，對(duì)變化持有積極的態(tài)度，樂(lè)意冒險(xiǎn)，行為靈活，組織可以選擇這樣的人來(lái)推進(jìn)變革的進(jìn)程。七是強(qiáng)制。即直接對(duì)抵制者實(shí)行威脅和壓力。如關(guān)閉工廠、威脅調(diào)職、不予提拔、消極的績(jī)效評(píng)估、提供不友善的推薦信等。三、案例分析題1、某企業(yè)在目的管理中為企業(yè)員工制定了年度的工作目的。為了最大程度地激發(fā)員工的積極性，這些目的定的比較高，認(rèn)為員工會(huì)因此努力奮斗。沒(méi)料到適得其反，員工的工作積極性一落千丈。試用弗魯姆的期望理論觀點(diǎn)分析原因。答：根據(jù)的期望理論，為了使激發(fā)力量到達(dá)最佳效果，首先應(yīng)當(dāng)注意目的的設(shè)置。心理學(xué)認(rèn)為，恰當(dāng)?shù)哪康哪芙o人以期望，使人產(chǎn)生心理動(dòng)力，從而激發(fā)起熱情產(chǎn)生積極行為。為此，在設(shè)置目的時(shí)，必須考慮如下兩個(gè)原則：第一，目的必須與員工的物質(zhì)需要和精神需要相聯(lián)絡(luò)，使他們能從組織的目的中看到自己的利益，這樣效價(jià)就大。第二，要讓員工看到目的實(shí)現(xiàn)的也許性很大，這樣期望概率就高。此外，在目的的設(shè)置時(shí)，還應(yīng)當(dāng)考慮到如下幾點(diǎn)：1．要考慮組織目的和員工個(gè)人目的的一致性。目的既有組織目的，又有個(gè)人所追求的目的。從主線上說(shuō)，組織利益與個(gè)人利益是一致的。不過(guò)，由于員工需要的個(gè)別差異，個(gè)人往往會(huì)有自己的詳細(xì)目的，因此組織目的與員工個(gè)人目的既有一致性，又有差異性。管理者要善于使員工的個(gè)人目的與組織目的結(jié)合起來(lái)，使組織目的可以包括員工更多的共同需求，使更多的員工能在組織目的中看到自己的切身利益，從而把組織目的的完畢當(dāng)作是與自己休戚有關(guān)的事。2．要考慮目的的科學(xué)性。一般地說(shuō)，目的應(yīng)當(dāng)帶有挑戰(zhàn)性，合適地高于個(gè)人的能力。但要注意，切不可使目的過(guò)高，以免導(dǎo)致心理上的挫折，失去取勝的信心；也不可使目的過(guò)低，以免鼓不起干勁，失去內(nèi)部的動(dòng)力。3．要考慮目的的階段性。組織的總目的，往往使員工感到“遙遠(yuǎn)”,應(yīng)當(dāng)將總目的提成若干個(gè)階段性的小目的。首先，小目的易于實(shí)現(xiàn)，從而提高員工的期望概率；另首先，小目的便于通過(guò)信息反饋檢查貫徹，從而實(shí)行有效的定向控制，逐漸將員工導(dǎo)向既定的總體目的。4．要考慮目的的可變性。目的設(shè)置后來(lái)，首先要認(rèn)真執(zhí)行，另首先要根據(jù)情境的變化，對(duì)目的作合適的修正或調(diào)整，使之愈加符合變化了的主客觀條件，更好地鼓勵(lì)人們的積極進(jìn)取精神。當(dāng)然，也應(yīng)注意不要輕易地頻繁地調(diào)整目的。由于過(guò)于頻繁的變化，輕易減少目的在人們心目中的效價(jià)和期望值。因此，在一般狀況下，應(yīng)當(dāng)維護(hù)目的的嚴(yán)厲性。2、現(xiàn)代管理學(xué)家經(jīng)實(shí)證研究，管理者的素質(zhì)需要業(yè)務(wù)技能、人際技能、分析定向技能三類。其中，高層、中層、低層各自對(duì)三項(xiàng)技能規(guī)定的分布是：18:35:47；27:42:31；47:35:18。面對(duì)該管理職業(yè)技能規(guī)定，你有何理解？答：業(yè)務(wù)技能、人際技能、分析定向這三類管理技能是任何層次的管理者都要具有的。只是伴隨管理者的管理層次的變化而各有側(cè)重而已。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)高層管理者的技能規(guī)定是：分析定向技能最高，人際技能稍次，業(yè)務(wù)技能最低；對(duì)中層管理者的技能規(guī)定是：人際技能最高，分析定向技能居次，業(yè)務(wù)技能最低;對(duì)基層管理者的技術(shù)規(guī)定是：業(yè)務(wù)技能最高，人際技能居次，分析定向最低。這其中，人際技能對(duì)于任何層次的管理者都至關(guān)重要。1.業(yè)務(wù)技能業(yè)務(wù)技能是指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識(shí)完畢組織任務(wù)的能力。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，雖然不一定要成為精通某一行業(yè)、某一領(lǐng)域的專家，但卻不能是從事工作的門外漢，否則不能勝任管理工作?；鶎庸芾碚邞?yīng)擁有足夠的業(yè)務(wù)技能以保證工作有效運(yùn)轉(zhuǎn)，而其他管理者擁有充足的業(yè)務(wù)技能以保證組織的競(jìng)爭(zhēng)能力。相對(duì)于高層管理者，業(yè)務(wù)技能對(duì)于基層管理者更為重要，畢竟督導(dǎo)管理者更靠近實(shí)際工作，他們必須常常闡明乃至演示，以讓下屬明白該怎樣完畢工作，他們同步要能判斷什么時(shí)間做更為合適?；鶎庸芾碚叽蟾?/3的時(shí)間用于有關(guān)業(yè)務(wù)技能的活動(dòng)，例如電腦操作和信息管理技術(shù)等。例如,一名飯店領(lǐng)班或主管所需要的實(shí)際操作技能就是完畢下屬員工干的工作所需的技能。他也許沒(méi)有員工們純熟；也許不會(huì)做蛋奶酥；也許不會(huì)操作飯店里的電話系統(tǒng)，不過(guò)，領(lǐng)班或主管應(yīng)當(dāng)理解這些工作的內(nèi)容并大體懂得怎樣完畢該項(xiàng)工作。這些知識(shí)對(duì)于挑選和培訓(xùn)員工、計(jì)劃和安排本部門的工作及緊急狀況下的應(yīng)對(duì)都是必需的。尤為重要的是，領(lǐng)班或主管的實(shí)際操作技能可以提高在員工中的可信度。由于當(dāng)他們懂得領(lǐng)班或主管也能勝任他們所肩負(fù)的工作時(shí)，他們輕易接受你、尊敬你。假如基層管理者做過(guò)一般員工，就也許已經(jīng)掌握了所需的實(shí)際操作技能。許多基層管理者是在管理員工的過(guò)程中學(xué)會(huì)這些技能的。在某些大型企業(yè)中，一部分督導(dǎo)必須和員工接受同樣的技能培訓(xùn)。2.人際技能人際技能是指處理人際關(guān)系的能力。對(duì)一種組織的管理者來(lái)說(shuō)，不可防止地要處理與上級(jí)、同級(jí)和下級(jí)的關(guān)系。因此，管理者要具有說(shuō)服上級(jí)、團(tuán)結(jié)同級(jí)、帶動(dòng)下級(jí)工作的能力。同步，還要可以協(xié)調(diào)組織與外界的關(guān)系，形成人際關(guān)系網(wǎng)。這些技能對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)職能的實(shí)現(xiàn)，對(duì)與個(gè)人相處很重要，對(duì)與群體共處乃至處理群體間關(guān)系都很重要。人際關(guān)系技能對(duì)于所有層次的管理者都是重要的，對(duì)于督導(dǎo)管理者尤其如此，由于他們有二分之一的時(shí)間在使用人際關(guān)系技能。3.分析定向技能分析定向技能是可以洞察組織及組織所處環(huán)境的復(fù)雜性，并能根據(jù)環(huán)境的變化迅速作出對(duì)某種客觀事物的發(fā)展規(guī)律的抽象概括和思維能力。管理者在面對(duì)復(fù)雜的環(huán)境變化時(shí)，要可以認(rèn)清組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，精確地把握機(jī)會(huì)，迅速作出有助于組織發(fā)展的決策。高層管理者尤其需要很強(qiáng)的概念性技能，由于變化對(duì)于他們比對(duì)于其他層次的管理者而言更重要。他們大概有1/3的時(shí)間是在使用概念性技能。這些技能可以通過(guò)學(xué)習(xí)、練習(xí)、實(shí)踐、觀測(cè)及對(duì)自身和他人的理解來(lái)掌握。3、在人們生活和工作中，存在著由于情趣、利害相似而產(chǎn)生的人際活動(dòng)圈子，被稱為非正式組織或非正式群體。在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，有的領(lǐng)導(dǎo)者自己遠(yuǎn)離非正式群體，并一味對(duì)其采用限制和克制態(tài)度；有的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)非正式群體卻認(rèn)為無(wú)關(guān)緊要，采用聽(tīng)之任之的態(tài)度。請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)，分析和評(píng)判兩種做法。答：這兩種做法都不對(duì)的。在一種組織的內(nèi)部，除了有由組織根據(jù)目的設(shè)計(jì)、組建的正式組織外，必然還存在著非正式組織。所謂非正式組織，是指組織內(nèi)的某些組員在共同的工作中，由于性格、價(jià)值觀、愛(ài)好愛(ài)好趨同而自發(fā)形成的松散的群體組織。一種組織的組員在長(zhǎng)期的共同工作、生活交往中，由于彼此理解的加深，總會(huì)有某些人構(gòu)成一種個(gè)群體、集團(tuán)。這些群體、集團(tuán)以個(gè)人感情相維系，其組員常常聚會(huì)、交流，并且形成了被大家所接受并遵守的行為規(guī)則。不管組織的領(lǐng)導(dǎo)樂(lè)意與否，非正式組織的存在是任何組織都無(wú)法回避的客觀事實(shí)。如加入書(shū)法協(xié)會(huì)，攝影小組等。這些自發(fā)性團(tuán)體稱為非正式群體。對(duì)于非正式組織，管理者既不能視而不見(jiàn)順其自然，更不能采用簡(jiǎn)樸的嚴(yán)禁或取締。只能以務(wù)實(shí)的態(tài)度、科學(xué)的手段、有效的措施加以管理引導(dǎo)，淡化其消極一面，發(fā)揮積極一面。正視非正式組織存在，接受并且理解。作為一種正式組織管理者，必須正視非正式組織存在的客觀性和必要性，由于正式組織永遠(yuǎn)也不也許滿足所有組織組員規(guī)定，因此只要有正式組織存在，就必然伴伴隨非正式組織產(chǎn)生。雖然管理者不能創(chuàng)立非正式組織，也不能廢除它們，不過(guò)管理者可以學(xué)會(huì)與之共處，假如為其提供向良性發(fā)展必要條件，就像松下幸之助所說(shuō)：“可以使雙方協(xié)調(diào)共處，相得益彰”。（一）要根據(jù)實(shí)際狀況對(duì)不一樣類別的非正式群體采用不一樣的方略。1.對(duì)于消極型的群體，要找出有影響力的組員，尋求與他們的合作。管理者應(yīng)對(duì)非正式群體中的領(lǐng)袖的影響應(yīng)予以高度重視，積極尋求與他們?cè)诟鱾€(gè)層面上進(jìn)行有效溝通，使其理解和接受組織的目的。2.對(duì)于愛(ài)好型群體，應(yīng)理解其存在及立場(chǎng)，對(duì)其提供支持和協(xié)助，為其組員提供自我體現(xiàn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，使他們?cè)诮M織中也能得到需求的滿足，引導(dǎo)其群體的目的和價(jià)值觀與組織的一致性，使他們慢慢向積極型群體轉(zhuǎn)化。3.對(duì)于破壞型群體，當(dāng)教育、引導(dǎo)不能使其向有益于企業(yè)的方向發(fā)展的時(shí)候，對(duì)群體中極具破壞性的人物要堅(jiān)決清除，使其接受應(yīng)有的懲罰。4.對(duì)于積極型的群體，應(yīng)故意識(shí)的對(duì)其進(jìn)行方向性的引導(dǎo)，使群體內(nèi)部的凝聚力與企業(yè)文化接軌、群體目的與企業(yè)目的保持高度的一致。（二）除了以上應(yīng)對(duì)方略，在組織管理中，