績效考核方法bsc

績效考核方法bsc篇一：績效考核方法9BScBSc—平衡計(jì)分卡20XX-05-2318:34:15幾個(gè)世紀(jì)以來人們一直用各種各樣的財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量一個(gè)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。然而，在當(dāng)前激烈的全球化市場競爭環(huán)境下，這一評價(jià)體系已逐漸暴露出其不足的一面。這是因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)在本質(zhì)上是一種滯后的指標(biāo)，并且會(huì)很自然地導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只關(guān)注短期回報(bào)而忽略企業(yè)的長期利益。過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)果是以犧牲勞動(dòng)力素質(zhì)和顧客滿意度這樣的重要指標(biāo)為代價(jià)的。1992年美國哈佛商學(xué)院的R.S.Kaplan教授等人提出了一種全新企業(yè)綜合測評體系，稱做平衡計(jì)分卡（其簡稱BSc）。這種方法已被世界上許多企業(yè)采用并取得了驚人的效果，其應(yīng)用領(lǐng)域涉及各行各業(yè)，包括工廠、銀行、政府機(jī)構(gòu)和信息產(chǎn)業(yè)。據(jù)美國Renaissance國際公司的調(diào)查，世界1000強(qiáng)中有60%已經(jīng)使用或正打算使用BSc，世界最大的300家銀行中約有60%正在使用BSc。一.BSc的框架體系BSc的框架體系如圖1所示。圖1BSc框架體系圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用BSc可以從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個(gè)方面對企業(yè)進(jìn)行全面的測評。在使用時(shí)對每一個(gè)方面建立相應(yīng)的目標(biāo)以及衡量該目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)。財(cái)務(wù)方面：其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生積極的作用。財(cái)務(wù)方面指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等。顧客方面：其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們?”這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個(gè)企業(yè)，從時(shí)間（交貨周期）、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。其指標(biāo)可以是送貨準(zhǔn)時(shí)率、顧客滿意度、產(chǎn)品退貨率，合同取消數(shù)等。內(nèi)部過程方面：其目標(biāo)是解決“我們擅長什么?”這一類問題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動(dòng)，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。如生產(chǎn)率，生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新品開發(fā)速度、出勤率等。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及雇員問題、知識(shí)資產(chǎn)、市場創(chuàng)新和技能發(fā)展。在當(dāng)前市場環(huán)境下，光有競爭優(yōu)勢是不夠的，必須能夠保持這種優(yōu)勢，這就需要不斷地創(chuàng)新、改進(jìn)和變化。只有通過發(fā)布新產(chǎn)品、為顧客增加新的價(jià)值、不斷改進(jìn)運(yùn)行效率，企業(yè)才能夠進(jìn)入新的市場，增加收入和利潤。BSc就是要對上述四個(gè)方面進(jìn)行平衡，BSc中各項(xiàng)測量指標(biāo)并不是孤立地存在，它們與一組目標(biāo)相聯(lián)系，而這些目標(biāo)自身又相互關(guān)聯(lián)并最終都以基本種直接或間接的形式與財(cái)務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。二BSc的特點(diǎn)和意義BSc代表了國際上最前沿的管理思想，它的一個(gè)最為突出的特點(diǎn)就是：集測評、管理與交流功能于一體。綜合測評：BSc通過使用大量的超前和滯后指標(biāo)來評價(jià)企業(yè)是否向著其戰(zhàn)略目標(biāo)的方向前進(jìn)。特別是超前指標(biāo)的運(yùn)用，對于可能引起的財(cái)務(wù)狀況下降的當(dāng)前活動(dòng)作出提示。而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)從時(shí)間上不夠及時(shí)，當(dāng)從財(cái)務(wù)報(bào)表或季度報(bào)告上發(fā)現(xiàn)銷售額下降時(shí)已為時(shí)太晚。管理控制：BSc把企業(yè)測評與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，清楚地將企業(yè)目標(biāo)展示給管理者，使管理者注意對未來產(chǎn)生影響的活動(dòng)，增強(qiáng)有利于企業(yè)成功的因素對財(cái)務(wù)結(jié)果的推動(dòng)作用。交流：BSc使員工明白他們的表現(xiàn)會(huì)如何影響到企業(yè)的成功，也可使管理者了解影響企業(yè)進(jìn)步的日常因素，從而幫助企業(yè)作為一個(gè)整體從管理集團(tuán)到一線員工對外界變化作出更快的響應(yīng)。面對當(dāng)前變化迅速的市場，這一點(diǎn)尤為重要。其實(shí)，BSc就是一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)模型，它幫助一個(gè)企業(yè)了解促使其成功的真正原因。僅用財(cái)務(wù)指標(biāo)不足以判斷一個(gè)企業(yè)是否真正實(shí)現(xiàn)了它的目標(biāo)。因?yàn)樗鼈兎从车氖沁^去的是指出了未來的狀況。人們發(fā)現(xiàn)單獨(dú)使用財(cái)務(wù)指標(biāo)對許多企業(yè)的長期利潤有不利影響。其原因是與企業(yè)的長期競爭力相反，財(cái)務(wù)指標(biāo)注重短期利潤而忽略了企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系。此外，財(cái)務(wù)指標(biāo)不能反映企業(yè)的全貌。BSc考慮到信息時(shí)代企業(yè)的動(dòng)態(tài)特性，在國際上首次系統(tǒng)化地將企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和績效測評相聯(lián)系，將外部期望與內(nèi)部能力相均衡，將當(dāng)前利潤和未來績效相均衡。BSc保留了財(cái)務(wù)指標(biāo)，但瞄準(zhǔn)的是超前指標(biāo)。其理由是如果超前指標(biāo)選擇得好，則在將來的財(cái)務(wù)指標(biāo)中會(huì)反映出來。因此BSc更注重對未來利潤的推動(dòng)而不是過去的利潤的統(tǒng)計(jì)。三.建立BSc的步驟每個(gè)企業(yè)都可以根據(jù)自身的情況來設(shè)計(jì)各自的BSc，但大體上可以遵循以下幾個(gè)步驟：第一步：定義企業(yè)戰(zhàn)略°BSc應(yīng)能夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略，因此有一個(gè)清楚明確的能真正反映企業(yè)遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。由于BSc的四個(gè)方面與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，因此這一步驟是設(shè)計(jì)一個(gè)好的BSc的基礎(chǔ)。第二步：就戰(zhàn)略目標(biāo)取得一致意見。由于各種原因，管理集團(tuán)的成員可能會(huì)對目標(biāo)有不同的意見，但無論如何必須在企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)上達(dá)成一致。另外，應(yīng)將BSc的每一個(gè)方面的目標(biāo)數(shù)量控制在合理的范圍內(nèi)，僅對那些影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行測評。第三步：選擇和設(shè)計(jì)測評指標(biāo)。一旦目標(biāo)確定，下一個(gè)任務(wù)就是選擇和設(shè)計(jì)判斷這些目到的指標(biāo)。指標(biāo)必須能準(zhǔn)確反映每一個(gè)特定的目標(biāo)，以使通過BSc所收集到的反饋信息具有可靠性。換句話說就是：BSc中的每一個(gè)指標(biāo)都是表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的因果關(guān)系鏈中的一部分。在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，不應(yīng)采用過多的指標(biāo)，也不應(yīng)對那些企業(yè)職工無法控制的指標(biāo)進(jìn)行測評。一般在BSc的每一個(gè)方面中使用3到4個(gè)指標(biāo)就足夠了。超出4個(gè)指標(biāo)將使BSc過于零散甚至?xí)兊貌黄鹱饔?。其設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想是簡單并注重關(guān)鍵指標(biāo)。第四步：制定實(shí)施計(jì)劃。要求各層次的管理人員參與測評。這一步驟也包括將BSc的指標(biāo)與企業(yè)的數(shù)據(jù)庫和管理信息系統(tǒng)相聯(lián)系，在全企業(yè)范圍內(nèi)運(yùn)用。第五步：監(jiān)測和反饋。每隔一定的時(shí)間就要向最高主管人同報(bào)告BSc的測評情況。在對設(shè)定的指標(biāo)進(jìn)行過一段時(shí)間的測評，并且認(rèn)為已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)時(shí)，就要設(shè)定新的目標(biāo)或?qū)υ心繕?biāo)設(shè)定新的指標(biāo)。BSc應(yīng)該被用作戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)制定以及資源配置過程的依據(jù)之一。四、實(shí)施BSc應(yīng)注意的問題雖然BSc的主體思想是在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個(gè)方面取得均衡，但實(shí)際是這四個(gè)方面之間也是相互關(guān)聯(lián)的。BSc的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)意圖在于推動(dòng)財(cái)務(wù)的、顧客的和內(nèi)部過程業(yè)績的改進(jìn)，這些學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)通過提出“我們?nèi)绾尾拍軌虿粩嗟馗倪M(jìn)和增加價(jià)值?”這樣的問題來測量未來成功的可能性。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行效率的提高，從而又可更好更快地滿足顧客的需求，使得顧客滿意度上升，最終導(dǎo)致企業(yè)市場份額增大，并反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)的增長上。一個(gè)好的BSc應(yīng)該將上述四個(gè)方面有機(jī)的聯(lián)系起來“講述自身企業(yè)的故事””根據(jù)同一個(gè)四維框架，每一個(gè)企業(yè)由于其業(yè)力范圍不同會(huì)得出不同的BSc，即使同一類型的企業(yè)，也會(huì)由于具體戰(zhàn)略目標(biāo)的不同而得到不同的BSc。但是，無論最終的結(jié)果是什么，在構(gòu)建BSc時(shí)均應(yīng)從以下幾個(gè)方面來考慮：.因果關(guān)系。每一個(gè)指標(biāo)都必須是企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈中的一部分。.與財(cái)務(wù)關(guān)聯(lián)。每一個(gè)選定的指標(biāo)最終都會(huì)對財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生影響。③.績效推動(dòng)。在對企業(yè)運(yùn)行結(jié)果的測量和績效的推動(dòng)方面取得平衡。④.對引起變化的因素進(jìn)行測量。有些指標(biāo)的引入會(huì)引起企業(yè)行為和過程的變化。根據(jù)上述因素構(gòu)建出來的BSc系統(tǒng)應(yīng)具有如下技術(shù)特征：①.易于使用；②.便于進(jìn)行定量和定性分析；③.便于集中管理；④.便于在全企業(yè)范圍內(nèi)使用。五.BSc案例一家銀行占有其所在地區(qū)主要儲(chǔ)蓄戶的30%的市場份額，但是由于競爭加劇和低利率環(huán)境，無法維持原有的收入水平。銀行根據(jù)分析發(fā)現(xiàn)銀行的收入在很大程度上依賴于居民儲(chǔ)率，但其成本結(jié)構(gòu)又使得為零星儲(chǔ)戶服務(wù)無利可圖，于是針對這種情況提出了增收和提效這兩條戰(zhàn)略。增收一一通過為原有顧客提供附加服務(wù)來拓展收入來源以彌補(bǔ)收入的減少；提效——通過將那些不帶來利潤的顧客轉(zhuǎn)移到成本低一些的服務(wù)渠道上去以提高效率（比如用電子銀行業(yè)務(wù)來代替銀行職員面對面服務(wù)）。在BSc的建立過程中，這家銀行將這兩條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為目標(biāo)和測評指標(biāo)，側(cè)重點(diǎn)放在對戰(zhàn)略因果關(guān)篇二：基于BSc的績效考核方法利弊談基于BSc的績效考核方法利弊談BSc是USa的卡普蘭教授創(chuàng)立的，據(jù)調(diào)查，在目前全世界的前500強(qiáng)的企業(yè)中有70%企業(yè)已運(yùn)用了BSc，可見其確實(shí)對企業(yè)績效管理和運(yùn)營有一定的作用.它主要包括4個(gè)考核維度，內(nèi)部運(yùn)營，客戶，學(xué)習(xí)和成長和財(cái)務(wù)。但我們反思，在我們國家，運(yùn)用BSc是否行得通，如何把它消化成本地化的考核手段和工具，是值得我們思考的問題.BSc的實(shí)行有以下優(yōu)點(diǎn)：1.戰(zhàn)略目標(biāo)分解，形成具體可測的指標(biāo).因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聽起來比較抽象，也是一個(gè)比較宏觀的目標(biāo)，如何把它細(xì)化，具體化，內(nèi)化，把它落實(shí)至具體的工作行為當(dāng)中，BSc幫忙解決了這個(gè)問題。BSc考慮了財(cái)力和非財(cái)務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結(jié)合。以往的考核工具和手段往往考慮財(cái)務(wù)的，內(nèi)部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業(yè)長期的，非財(cái)務(wù)的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全對稱的。同時(shí)也有以下不足之處：BSc實(shí)施難度大，工作量也大首先準(zhǔn)確定位公司戰(zhàn)略本身就對高層管理者的管理素質(zhì)要求很高，同時(shí)也要求各級管理和HR工作者對戰(zhàn)略的解碼能力要很強(qiáng)。而且BSc考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實(shí)施的專業(yè)度也很高，一般如企業(yè)不具備完整規(guī)范的管理平臺(tái)，不具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人中和HR專業(yè)人員，是很難推廣BSc的。不能有效地考核個(gè)人BSc本身的目標(biāo)分解很難分解至個(gè)人，是以崗位為核心的目標(biāo)分解。體現(xiàn)個(gè)人關(guān)鍵素質(zhì)要求方面體現(xiàn)不明顯，會(huì)在一定程度上造成崗位職責(zé)和素質(zhì)要求不明確。BSc系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對戰(zhàn)略的推動(dòng)作用因?yàn)閼?zhàn)略是屬于長期規(guī)劃的范疇，所以BSc的實(shí)施周期也相對是比較長的，應(yīng)該準(zhǔn)確點(diǎn)稱為是一個(gè)系統(tǒng)工程，短期內(nèi)是很難見到效果，而且需要調(diào)動(dòng)整個(gè)公司的資源。篇三：mBo、KPi、BSc、360四種績效考核方法利弊mBo、KPi、BSc、360績效考核方法利弊在現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中，企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理，人力資源管理的核心是績效管理。可以說，公司一切整體的管理運(yùn)營都是以績效為導(dǎo)向的，都是圍繞績效而展開的。所以，我們研究績效管理的原理和模式是非常重要的，不僅可以選擇確定適合企業(yè)內(nèi)部的績效管理模式，也可以通過績效管理，使企業(yè)達(dá)到設(shè)定的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)。目前企業(yè)的績效管理模式主要有360度綜合考核，基于KPi的績效考核，基于BSc的績效考核，基于目標(biāo)的績效考核，主管述職考核，以價(jià)值流為中心的績效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和變通。一。360度綜合考核360度考核也叫多視角考核或多個(gè)考核者考核，考核者可是被考核者的上級，下屬，同級和外部考核者，如供應(yīng)商和客戶等?？梢哉f，考核的主體是很全面的，通過考核，形成定性和定量化的考核結(jié)果，積極地反饋至相關(guān)部門和被考核者，來達(dá)到改變行為，改善績效的目的。實(shí)行360度考核要注意以下事項(xiàng)保證考核者的多角化，而且考核主體和考核過程公平。因?yàn)閷τ谙嗤毼坏谋豢己苏撸目己苏咭欢ㄊ墙y(tǒng)一確定的，不能出現(xiàn)同一崗位的不同員工讓不同的考核者來進(jìn)行考核?？己藢?shí)行匿名考核為了保證考核結(jié)果的真實(shí)可靠，我們說在整個(gè)考核過程中，必須實(shí)行匿名考核。考核一定是基于勝任特征勝任特征是指能將工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)體潛在的深層次特征。我們不可能把員工所有的行為，包括定性和定量都一一進(jìn)行概述和考核，我們只需把對員工績效起主要影響的關(guān)鍵行為進(jìn)行描述和考核就可以了。所以，我們的360度考核要開展，一定要建立企業(yè)內(nèi)部職位的勝任特征考核模型。360度考核的優(yōu)點(diǎn)主要有：減少考核誤差，考核結(jié)果相對有效因?yàn)榭己说闹黧w是多元化的，所以在考核結(jié)果上就顯得相對比較公平，同時(shí)員工在接受上也更容易得多。一個(gè)考核者說話不算話，但多個(gè)考核者一起來說話，那不可能不算話了?？梢宰寙T工感覺企業(yè)很重視績效管理讓多個(gè)主體參與考核，要調(diào)動(dòng)眾多部門的人員和資源，所以從整體績效管理推動(dòng)力來講，對于員工參加和認(rèn)識(shí)到考核重要性上是有一定的助推力的?？梢约?lì)員工提高自身全方位的素質(zhì)和能力現(xiàn)在考核的要素可能也是多元化的，對員工綜合素質(zhì)要求比較高，要取得好的考核成績，各方面都要嚴(yán)格要求自己。有利于促進(jìn)員工的全面快速成長，有利于企業(yè)人力資源整體水平的提高。但是，實(shí)行360度考核法也存在自身的缺點(diǎn)：成本較高因?yàn)檎麄€(gè)考核牽涉到的人力資源和其它資源比較多，而且周期也較長，時(shí)間成本和工作損失也必然存在，所以總體顯性和隱性的成本總和是比較高的。很多企業(yè)為了考核方便，省事，都不愿意采用此種考核模式。因?yàn)閭?cè)重綜合考核，所以定性成分高，而定量成分少。我們說反映一個(gè)部門或一個(gè)員工的業(yè)績高低和優(yōu)劣，在一定程度上是要根據(jù)具體產(chǎn)生的定量化的績效來衡量，定性化的考核帶有很大主觀性，所以我們說考核的指標(biāo)里頭定量化的指標(biāo)應(yīng)比定性化的指標(biāo)要多一些才能真正反映績效水平。因部門崗位數(shù)量和崗位性質(zhì)不同，會(huì)產(chǎn)生一定的不公平性很簡單，部門小，并與外部打交道不多的部門的考核結(jié)果肯定與大部門，日常工作與外部打交道的考核結(jié)果可能會(huì)相差很大。因?yàn)榭己酥黧w的數(shù)量和局限性決定了考核成果存在一定的偏差，這一點(diǎn)我們也要重視。二。KPi績效考核KPi是指關(guān)鍵績效指標(biāo)，注意這里指的是關(guān)鍵績效指標(biāo)，而不是一般的績效指標(biāo)，而且是對業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。如何界定績效指標(biāo)里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績效指標(biāo)，哪些是屬于一般性的指標(biāo)，要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解才能得到。其實(shí)KPi指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，具體化和內(nèi)化過程的結(jié)果。它對于企業(yè)控制約束經(jīng)營行為，傳播企業(yè)效率起到重要的作用。我們說，一個(gè)員工從事的工作行為分為有效的工作行為和無效的工作行為，我們實(shí)行KPi就是要員工找到有效的工作行為是哪些，而且要求按照有效行為進(jìn)行自我引導(dǎo)和約束，防止對企業(yè)績效無效的行為出現(xiàn)。確定KPi主要有三種方法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，成功關(guān)鍵分析法和策略目標(biāo)分解法。那么KPi績效考核的優(yōu)點(diǎn)是什么呢？目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)KPi是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPi指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不致于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。提出了客戶價(jià)值理念KPi提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績效目標(biāo)，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。同時(shí)KPi也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點(diǎn)：KPi指標(biāo)比較難界定KPi更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對是對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段，還真難界定。KPi會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。KPi并不是針對所有崗位都適用我們說對于特定的一些崗位，運(yùn)用KPi不是很恰當(dāng)，比如部分職能型的職務(wù)，它出績效周期需要很長時(shí)間，而且外顯的績效行為不明顯，運(yùn)用KPi來考核就不是很適合。同時(shí)提醒考核工作者，在運(yùn)用KPi時(shí)一定要在整個(gè)公司內(nèi)部有充分的溝通，讓部門和員工自己首先認(rèn)可自己的KPi指標(biāo)后才來進(jìn)行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結(jié)果的廣泛認(rèn)可。三?；贐Sc的績效考核BSc是USa的卡普蘭教授創(chuàng)立的，據(jù)調(diào)查，在目前全世界的前500強(qiáng)的企業(yè)中有70%企業(yè)已運(yùn)用了BSc，可見其確實(shí)對企業(yè)績效管理和運(yùn)營有一定的作用。它主要包括4個(gè)考核維度，內(nèi)部運(yùn)營，客戶，學(xué)習(xí)和成長和財(cái)務(wù)。但我們反思，在我們國家，運(yùn)用BSc是否行得通，如何把它消化成本地化的考核手段和工具，是值得我們思考的問題。BSc的實(shí)行有以下優(yōu)點(diǎn)：戰(zhàn)略目標(biāo)分解，形成具體可測的指標(biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聽起來比較抽象，也是一個(gè)比較宏觀的目標(biāo)，如何把它細(xì)化，具體化，內(nèi)化，把它落實(shí)至具體的工作行為當(dāng)中，BSc幫忙解決了這個(gè)問題。BSc考慮了財(cái)力和非財(cái)務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結(jié)合。以往的考核工具和手段往往考慮財(cái)務(wù)的，內(nèi)部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業(yè)長期的，非財(cái)務(wù)的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全對稱的。同時(shí)也有以下不足之處：BSc實(shí)施難度大，工作量也大首先準(zhǔn)確定位公司戰(zhàn)略本身就對高層管理者的管理素質(zhì)要求很高，同時(shí)也要求各級管理和HR工作者對戰(zhàn)略的解碼能力要很強(qiáng)。而且BSc考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實(shí)施的專業(yè)度也很高，一般如企業(yè)不具備完整規(guī)范的管理平臺(tái)，不具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人中和HR專業(yè)人員，是很難推廣BSc的。不能有效地考核個(gè)人BSc本身的目標(biāo)分解很難分解至個(gè)人，是以崗位為核心的目標(biāo)分解。體現(xiàn)個(gè)人關(guān)鍵素質(zhì)要求方面體現(xiàn)不明顯，會(huì)在一定程度上造成崗位職責(zé)和素質(zhì)要求不明確。BSc系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對戰(zhàn)略的推動(dòng)作用因?yàn)閼?zhàn)略是屬于長期規(guī)劃的范疇，所以BSc的實(shí)施周期也相對是比較長的，應(yīng)該準(zhǔn)確點(diǎn)稱為是一個(gè)系統(tǒng)工程，短期內(nèi)是很難見到效果，而且需要調(diào)動(dòng)整個(gè)公司的資源。四?；谀繕?biāo)的績效考核這種考核模式主要是針對有些工作成果和工作行為難以量化的，運(yùn)用此種方法比較合適，目標(biāo)是衡量組織，部門和個(gè)體活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn)，如何使全體員工，各個(gè)部門積極主動(dòng)，想方設(shè)法地為組織的總目標(biāo)努力工作就成了決定管理活動(dòng)有效性的關(guān)鍵。目標(biāo)管理最早是管理學(xué)大師德魯克開創(chuàng)其研究的，現(xiàn)在廣泛地運(yùn)用于各個(gè)機(jī)構(gòu)和組織的管理實(shí)踐當(dāng)中，是一種常見的