企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略整合(完整版)實(shí)用資料

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《財(cái)經(jīng)科學(xué)》2005/5總212期企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略整合企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略整合（完整版）實(shí)用資料(可以直接使用，可編輯完整版實(shí)用資料，歡迎下載）[內(nèi)容摘要]隨著經(jīng)濟(jì)全球化的來(lái)臨,全球范圍內(nèi)的企業(yè)并購(gòu)愈演愈烈,但是,相當(dāng)多的并購(gòu)案例以失敗告終。通過(guò)研究表明,并購(gòu)過(guò)程中缺乏有效的整合措施是導(dǎo)致并購(gòu)失敗的關(guān)鍵因素,而其中企業(yè)戰(zhàn)略的整合尤為重要。本文通過(guò)實(shí)證分析建立了企業(yè)并購(gòu)中的戰(zhàn)略整合模型,詮釋了戰(zhàn)略整合對(duì)企業(yè)并購(gòu)成功的重要作用。[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購(gòu);戰(zhàn)略整合;管理;文化作者簡(jiǎn)介:秦劍,男,新疆財(cái)經(jīng)學(xué)院工商管理系,烏魯木齊830012在全球產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性整合的背景下,企業(yè)并購(gòu)將會(huì)越演越烈。但目前對(duì)企業(yè)并購(gòu)失敗案例的研究,主要集中于財(cái)務(wù)、資本市場(chǎng)、流程改造這三個(gè)方面。我們認(rèn)為,單從這些方面研究企業(yè)并購(gòu)有一定局限性———約束條件過(guò)于狹窄,缺乏一般通用性,只能解釋特定場(chǎng)合的企業(yè)并購(gòu)行為。因此,我們認(rèn)為,在全球產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性整合的背景下,對(duì)企業(yè)并購(gòu)的研究要有一個(gè)更開闊的視野,即必須從并購(gòu)后戰(zhàn)略整合的角度來(lái)加以研究。一、企業(yè)并購(gòu)中戰(zhàn)略整合的主要內(nèi)容(一)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的整合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面的整合對(duì)并購(gòu)的成功與否至關(guān)重要,要達(dá)到1+1>2的效果,并購(gòu)方必須利用自己的特殊經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)項(xiàng)來(lái)彌補(bǔ)被并購(gòu)企業(yè)的弱項(xiàng),把被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展納入并購(gòu)方的整體發(fā)展中去,取得協(xié)同效應(yīng)。要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的整合,必須按照專業(yè)分工的原則,將并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)按其技術(shù)、性能進(jìn)行合理配置。在資產(chǎn)選擇上,只有那些具有一定使用價(jià)值、符合并購(gòu)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要求的,或是在專一經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下能夠發(fā)揮作用的那部分技術(shù)專利、商譽(yù)品牌、設(shè)備廠房、原料能源等,才是可以選擇的適用資產(chǎn)。(二)管理制度整合企業(yè)與企業(yè)之間存在較大的管理制度差異,實(shí)現(xiàn)管理制度的整合是成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略整合的前提,它服務(wù)于企業(yè)之間的戰(zhàn)略整合。一般來(lái)說(shuō),并購(gòu)方在并購(gòu)后要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行制度上的調(diào)整,使之更適合于并購(gòu)后的企業(yè)。(三)企業(yè)文化方面的整合責(zé)任編輯:張友樹收稿日期:200517110《財(cái)經(jīng)科學(xué)》2005/5總212期在戰(zhàn)略整合的整個(gè)過(guò)程中,文化整合占據(jù)了較為重要的地位。Cooper和Lybrand(1999)研究了100家并購(gòu)失敗的公司,發(fā)現(xiàn)有85%的CEO承認(rèn),[1]敗的主要原因。Daid和Singh認(rèn)為,業(yè)之間文化對(duì)立和距離的測(cè)定,,企、經(jīng)營(yíng)制度和工作程序。據(jù)此,:(1)價(jià)值觀取向差異風(fēng)險(xiǎn):。經(jīng)營(yíng)事業(yè)不同,文化形成。這種價(jià)值觀上的沖突是最難以調(diào)和的,對(duì)企業(yè)并購(gòu)的成功與否產(chǎn)生的影響也最大。(2)經(jīng)營(yíng)觀念層差異風(fēng)險(xiǎn):此種風(fēng)險(xiǎn)最容易發(fā)生在企業(yè)進(jìn)行橫向并購(gòu)時(shí)。所以,以新企業(yè)為并購(gòu)目標(biāo)的并購(gòu)文化風(fēng)險(xiǎn)就相對(duì)小一些,而以老企業(yè)為目標(biāo)企業(yè)的并購(gòu)伴隨中的文化風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)大大上升。(3)經(jīng)營(yíng)制度層差異風(fēng)險(xiǎn):在這個(gè)層次上的文化風(fēng)險(xiǎn)較小。因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)管理制度在大多數(shù)企業(yè)(尤其是處于同一產(chǎn)業(yè)中的企業(yè))中存在較大的共性,即使并購(gòu)各方在經(jīng)營(yíng)管理制度上存在較大的沖突,由于其相對(duì)易于改變,也可以通過(guò)對(duì)其做出某些變更而降低文化風(fēng)險(xiǎn)。(4)工作程序?qū)硬町愶L(fēng)險(xiǎn):這種“文化風(fēng)險(xiǎn)”很小,并購(gòu)各方在這個(gè)層次上的沖突完全可以通過(guò)重新制定工作程序和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)避免。另外,并購(gòu)文化風(fēng)險(xiǎn)的大小還取決于并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)清除阻礙兩種文化有效融合的能力。根據(jù)并購(gòu)雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱,可以把企業(yè)文化整合的方式分為四種(見(jiàn)圖1)。注入式文化整合通常發(fā)生在弱文化受到另一種強(qiáng)文化的沖擊時(shí),強(qiáng)文化能夠?qū)⑷跷幕瘡氐兹〈Ｎ幕谌胧奖憩F(xiàn)為將幾種勢(shì)均力敵的企業(yè)文化有機(jī)融合起來(lái),形成一種新文化。盡管還能在新文化中找到原有文化的若干痕跡,但是,這種新文化已經(jīng)不同于以往的任何一種文化了。文化促進(jìn)式是指當(dāng)一種強(qiáng)文化受到一種弱文化的沖擊時(shí),強(qiáng)文化能夠保持基本內(nèi)涵不變,價(jià)值觀念體系也相對(duì)穩(wěn)定,主要表現(xiàn)在一些具體文化參數(shù)的變化,使原文化的功能更齊全、結(jié)構(gòu)更完善。好的文化整合戰(zhàn)略是決定企業(yè)戰(zhàn)略整合效果的重要內(nèi)容,企業(yè)文化整合應(yīng)考慮并購(gòu)雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱,選擇恰當(dāng)?shù)奈幕蠎?zhàn)略。(四)服務(wù)戰(zhàn)略的互動(dòng)及整合在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下,服務(wù)型企業(yè)需要面對(duì)六種基本的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn):服務(wù)表現(xiàn)、服務(wù)需求、服務(wù)員工、服務(wù)設(shè)施、服務(wù)質(zhì)量及服務(wù)對(duì)象。這些戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)決定了服務(wù)戰(zhàn)略整合的重要性。因此,根據(jù)戰(zhàn)略互動(dòng)整合理論與服務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵體系,可以從三個(gè)方面來(lái)構(gòu)建服[2]務(wù)戰(zhàn)略的架構(gòu):即服務(wù)管理戰(zhàn)略、服務(wù)營(yíng)銷戰(zhàn)略和服務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略(見(jiàn)圖2)。《財(cái)經(jīng)科學(xué)》2005/5總212期其中,服務(wù)管理戰(zhàn)略是一種內(nèi)向型的服務(wù)戰(zhàn)略,它正對(duì)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng),注重服務(wù)設(shè)計(jì)、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)文化,提高服務(wù)基本素質(zhì)和服務(wù)技能水平,為服務(wù)營(yíng)銷戰(zhàn)略的展開積蓄力量、打下基礎(chǔ)。二、戰(zhàn)略整合中的要點(diǎn)(一)重視運(yùn)用新企業(yè)愿景(Vision)在整合管理過(guò)程中,管理者一定要認(rèn)識(shí)到保證并購(gòu)成功的關(guān)鍵要素之一就是為并購(gòu)后的組織建立清晰的企業(yè)愿景與目標(biāo)。因?yàn)榕c并購(gòu)相關(guān)的許多常見(jiàn)問(wèn)題,都是因?yàn)槿藗兠撾x了原有的軌道,失去了明確的目標(biāo)而造成的。所謂的成本優(yōu)化和其他的協(xié)同效應(yīng)前景并不足以給員工帶來(lái)明確的目標(biāo)與追求。最好在整個(gè)整合過(guò)程中,不斷地向員工系統(tǒng)陳述企業(yè)愿景,使得他們對(duì)所有的工作都能立即上手。在陳述中應(yīng)為并購(gòu)企業(yè)建立核心原則,確定各種可以考核的目標(biāo),同時(shí)在全體員工中營(yíng)造緊迫感和目標(biāo)感。用企業(yè)愿景來(lái)告訴員工什么會(huì)改變而什么不會(huì)改變。更重要的是,應(yīng)對(duì)其善加利用以凝聚內(nèi)部的所有領(lǐng)導(dǎo)者。(二)保持對(duì)客戶的關(guān)注客戶基礎(chǔ)關(guān)系著收入的來(lái)源和企業(yè)的成長(zhǎng),并購(gòu)過(guò)渡不應(yīng)該造成客戶群的磨損,否則將抵消成本下降和系統(tǒng)效應(yīng)所帶來(lái)的收益。所以,整合過(guò)程中的任何決定,從產(chǎn)品、服務(wù)調(diào)整、人事配置,都應(yīng)該考慮到對(duì)客戶可能產(chǎn)生的沖擊。聰明的企業(yè)會(huì)與并購(gòu)前企業(yè)的客戶進(jìn)行充分的交流,表明新企業(yè)可能采取的一些改變以及這些改變將對(duì)他們?cè)斐傻挠绊憽?三)強(qiáng)調(diào)速度的重要性麥肯錫曾在一項(xiàng)對(duì)116宗并購(gòu)交易的研究中得出快速整合優(yōu)于慢速整合的結(jié)論。在并購(gòu)整合的過(guò)程中,速度與風(fēng)險(xiǎn)是緊密相連的。因?yàn)樗俣仍铰?則整合過(guò)程越長(zhǎng),就意味著企業(yè)離開正常業(yè)務(wù)軌道的時(shí)間越長(zhǎng)、不確定性越大并且失去雇員與客戶的危險(xiǎn)越大。不僅直接成本巨大,而且潛在利潤(rùn)的損耗也很嚴(yán)重,這一點(diǎn)是顯而易見(jiàn)的。所以,從一開始就計(jì)劃以快速行動(dòng)完成整合過(guò)程是很重要的,新企業(yè)應(yīng)傳達(dá)一種緊迫意識(shí),表明新體制是行動(dòng)的導(dǎo)向。一開始的管理措施就應(yīng)當(dāng)反映收購(gòu)方對(duì)速度的要求。成功的整合管理不僅強(qiáng)調(diào)速度,而且保證以機(jī)巧速度(smartspeed)進(jìn)行,即平衡速度與價(jià)值、質(zhì)量的關(guān)系。這意味著需要在有利于關(guān)聯(lián)價(jià)值提升的方面行動(dòng)迅速,如客戶基礎(chǔ)、銷售能力、配送渠道等方面,而在其他方面則應(yīng)體現(xiàn)出耐心與穩(wěn)健。(四)溝通問(wèn)題《財(cái)經(jīng)科學(xué)》2005/5總212期在并購(gòu)整合的過(guò)程中,不斷的溝通交流是十分必要的,通過(guò)并購(gòu)雙方從最高層到最低層的充分信息溝通,達(dá)到減少誤解和沖突,以此整合企業(yè)文化、。(五)靈活的整合過(guò)程計(jì)劃是建立在非完全信息的基礎(chǔ)上的,一定的妥協(xié)。、戰(zhàn)略以及組織強(qiáng)弱。這就意味著收購(gòu)前的預(yù)期方案通常不得不,以適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的變化。三、企業(yè)并購(gòu)中的戰(zhàn)略整合模型企業(yè)并購(gòu)后整合是否能獲得成功取決于兩個(gè)企業(yè)間戰(zhàn)略性能力的轉(zhuǎn)移,而其戰(zhàn)略性能力的轉(zhuǎn)移又取決于兩個(gè)企業(yè)間的戰(zhàn)略依賴性。相互依賴性越高,整合的要求越高,即兩個(gè)企業(yè)的能力被置于同一企業(yè)邊界之內(nèi)的可能性越大;反之,則兩個(gè)企業(yè)保持各自的企業(yè)邊界的可能性越大[3](見(jiàn)圖3)。在保留型(Preservation)整合戰(zhàn)略中,被并購(gòu)企業(yè)擁有較大的自治權(quán),并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該通過(guò)有限而審慎的干預(yù)來(lái)培養(yǎng)被并購(gòu)企業(yè)的能力,允許被并購(gòu)企業(yè)最大限度地發(fā)展自己的能力。在這種整合戰(zhàn)略中,只有一般的管理技能被轉(zhuǎn)移。這種整合通常發(fā)生在兩個(gè)大企業(yè)之間的并購(gòu)過(guò)程中。在共生型(Symbiosis)整合戰(zhàn)略中,開始時(shí)兩個(gè)企業(yè)共同存在,但逐漸形成相互依賴的關(guān)系。這種整合戰(zhàn)略需要保持兩個(gè)企業(yè)各自的邊界,但同時(shí)要求邊界具有一定的可滲透性。共生型整合不涉及經(jīng)營(yíng)資源(包括銷售人員、制造設(shè)備、商標(biāo)、品牌、分銷渠道等)的共享,但功能性資源(包括設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)、物流管理、質(zhì)量控制等)會(huì)通過(guò)企業(yè)邊界得以擴(kuò)散和轉(zhuǎn)移。吸收型(Absorption)整合戰(zhàn)略要求兩個(gè)企業(yè)達(dá)到完全的融合,集中使用經(jīng)營(yíng)資源以避免浪費(fèi)。這種整合戰(zhàn)略通常應(yīng)用于“夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”中的企業(yè)為減少產(chǎn)量而進(jìn)行的并購(gòu)活動(dòng)中?？毓尚?Holdingcompany)整合戰(zhàn)略中,實(shí)際上涉及的整合程度非常低,雖然被并購(gòu)企業(yè)可能因控股而喪失絕大部分的自治權(quán),但這并不意味著并購(gòu)者和被并購(gòu)者之間的戰(zhàn)略依賴性很高,可以進(jìn)行較高層次的整合。這種整合戰(zhàn)略通常應(yīng)用在一個(gè)企業(yè)向其他經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)行多角化并購(gòu)的過(guò)程中,企業(yè)并購(gòu)的著眼點(diǎn)不是聯(lián)合被并購(gòu)企業(yè)以增強(qiáng)自己的核心優(yōu)勢(shì),而是在于通過(guò)控股獲得其它產(chǎn)業(yè)的較高利潤(rùn)或降低整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。不論并購(gòu)雙方整合程度如何,有一點(diǎn)是肯定的:任何一項(xiàng)并購(gòu)行動(dòng)都只是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分。所以,目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略就應(yīng)該與并購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略相互融合,否則,難以發(fā)《財(cái)經(jīng)科學(xué)》2005/5總212期揮出正協(xié)同的效應(yīng)。但是,目標(biāo)企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身情況制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略,并非一定得與并購(gòu)企業(yè)相配合。例如并購(gòu)公司的全面消減成本戰(zhàn)略或全公司范圍的人事政策,,同時(shí)大、市場(chǎng)變化等原因,,,在并購(gòu)以后,,、](見(jiàn)圖4)。企業(yè)的戰(zhàn)略要素可以分為兩個(gè)層面:定位層面和執(zhí)行層面。公司方向和市場(chǎng)模塊是定位學(xué)派的分析框架,他們描述了組織發(fā)展的方向以及確定公司在哪里競(jìng)爭(zhēng)、如何競(jìng)爭(zhēng)。在執(zhí)行層面中,資源、能力兩個(gè)模塊是資源學(xué)派的研究范疇,組織/文化則屬于過(guò)程學(xué)派的研究領(lǐng)域。可以看出,這些模塊關(guān)注的是貫徹定位戰(zhàn)略的手段、技能和管理氛圍。而我們通過(guò)對(duì)GE、微軟等知名公司的研究發(fā)現(xiàn),杰出的公司在模型的任一方面都未暴露出明顯的不足。公司方向是指企業(yè)對(duì)現(xiàn)在和未來(lái)在市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中的位置期望。方向模塊包括長(zhǎng)期愿景(Longtermvision)、核心價(jià)值觀、企業(yè)使命和戰(zhàn)略規(guī)劃等要素。長(zhǎng)期愿景和核心價(jià)值觀是公司發(fā)展和員工行為的指南,沒(méi)有明確的愿景和價(jià)值觀,公司不可能制定出明晰的發(fā)展戰(zhàn)略,各層次的員工也將無(wú)所適從。戰(zhàn)略計(jì)劃將公司方向加以細(xì)化并歸納。我們經(jīng)常見(jiàn)到的盲目多元化以及企業(yè)反復(fù)無(wú)常的行為,都是缺乏明確公司方向的顯著特征。市場(chǎng)模塊和方向同樣重要,它決定了公司服務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)和相配套的產(chǎn)品、服務(wù)及營(yíng)銷方式。毋庸置疑,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的直接來(lái)源就在于一個(gè)合適的市場(chǎng)區(qū)間中,以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效的方式去滿足市場(chǎng)需求。市場(chǎng)模塊包括目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略、顧客戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、價(jià)格戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略等。必須說(shuō)明的是,它不是價(jià)格制定、產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道建設(shè)本身,而是指導(dǎo)它們的基本原則,市場(chǎng)模塊式公司實(shí)現(xiàn)定位的基礎(chǔ)。如果說(shuō)定位層面回答了“企業(yè)應(yīng)該做什么”的問(wèn)題,則執(zhí)行層面的模塊解決的是“公司能夠做什么”,執(zhí)行模塊反映公司是否有能力執(zhí)行其定位戰(zhàn)略。企業(yè)資源包括企業(yè)聲譽(yù)、知識(shí)、人力資源、技術(shù)和有形資產(chǎn),乃至本企業(yè)與其它企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟、長(zhǎng)期形成的協(xié)作伙《財(cái)經(jīng)科學(xué)》2005/5總212期伴關(guān)系都是企業(yè)的重要資源。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而言,尤為重要的是那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法或難以獲得的獨(dú)有資源。運(yùn)營(yíng)能力是企業(yè)開發(fā)和提升資源價(jià)值的能力,、其管理領(lǐng)域開發(fā)、擁有的技能。、市場(chǎng)營(yíng)銷能力、生產(chǎn)制造能力,[4]妙,,。/,,領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)、組織情商、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)、運(yùn)營(yíng)能力的制約,但形成之后,又作用于其他要素。、獲得廣泛認(rèn)同的領(lǐng)導(dǎo)方式,以及充滿激情的員工,能產(chǎn)生一種生機(jī)勃勃的企業(yè)氛圍。在這種氛圍中,企業(yè)能輕而易舉地將各種資源融為一體,并且最大限度地利用運(yùn)營(yíng)能力,從而實(shí)現(xiàn)公司的定位。通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略整合模型的分析,不難發(fā)現(xiàn),本模型力圖運(yùn)用系統(tǒng)的、非線性的分析方法,另辟蹊徑,從各戰(zhàn)略要素的相互作用和聯(lián)系出發(fā),詮釋企業(yè)并購(gòu)中戰(zhàn)略整合的真正內(nèi)涵。主要參考文獻(xiàn):[1][2][3][4][5]ReterH.Fuchs.StrategicIntegrationInTheAgeofCapabilities.CaliforniaManagementReview,2000.42(3)亞歷山大?里德,拉杰科斯.并購(gòu)的藝術(shù)—整合[M].北京:中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2001.干春暉.并購(gòu)經(jīng)濟(jì)學(xué)[M].北京:清華大學(xué)出版社,2004.芮明杰,余光勝.產(chǎn)業(yè)制勝—產(chǎn)業(yè)視角的企業(yè)戰(zhàn)略[M].杭州:浙江人民出版社,1999.陳小平.戰(zhàn)略整合模型研究[J].外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理,2001(7).StrategicIntegrationofM&AQinJianAbstract:Withthearrivalofthefifthtide,enterprisesintheglobalrangemergeandgrowinintensity,butquitealotofmergercasesendinfailure.Indicatedthroughresearch,mergecourselackeffectivemergermeasures,resultinginkeyfactorfailedtomerge,andtheintegratjonofthebusinessstrategiesisparticularlyimportantamongthem.Thisarticleanalyzesthroughtherealexamplesandsetupstrategicin2tegrationmodelinmergerandacquisition,indicatingandexplaningtheimportanceofstrategicintegrationtoasuccessfulmerger.KeyWords:mergerandacquisition;strategicintregration;management;culture[中圖分類號(hào)]F270[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1000-8306(2005)05-0153-06經(jīng)營(yíng)管理短開發(fā)時(shí)間，以降低開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和資金占用成本。這就要求企業(yè)努力實(shí)施模塊化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品開發(fā)，建立起一套普遍適用的開發(fā)流程和程序，壓縮開發(fā)每一環(huán)節(jié)占用的時(shí)間，做好各環(huán)節(jié)之間的銜接工作。（３）快速銷售。由于市場(chǎng)變化快，一旦產(chǎn)品形成滯銷，很難再啟動(dòng)市場(chǎng)進(jìn)行補(bǔ)救，企業(yè)必須整合所有銷售手段，發(fā)動(dòng)全方位、快節(jié)奏、高強(qiáng)度的促銷攻勢(shì)。同時(shí)，要壓縮銷售中處理問(wèn)題的時(shí)間，如及時(shí)回答顧客問(wèn)題和要求，盡快處理訂單，密切與開發(fā)、生產(chǎn)等工作之間的銜接和配合等等。（４）快速創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，創(chuàng)新的速度也是獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一大要素。企業(yè)要不斷進(jìn)行市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)等方面的漸進(jìn)式創(chuàng)新，以促使產(chǎn)品不斷改進(jìn)，形成不竭的市場(chǎng)需求，最終導(dǎo)致產(chǎn)品完全更新?lián)Q代，形成一種不斷的新陳代謝機(jī)制，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少有機(jī)會(huì)能對(duì)其市場(chǎng)領(lǐng)先者地位構(gòu)成威脅。３．組織扁平化建設(shè)。企業(yè)應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心，盡快響應(yīng)客戶在功能、時(shí)間、服務(wù)效益等方面的快速變化。美國(guó)英特爾公司董事長(zhǎng)葛洛夫有一句經(jīng)典的話來(lái)概括這種變化：“現(xiàn)代社會(huì)，惟一不變的就是變化”。葛洛夫?yàn)榇颂岢隽恕笆端僮兓碚摗?。為此，企業(yè)必須進(jìn)行機(jī)構(gòu)扁平化建設(shè)，組建跨部門的團(tuán)隊(duì)和工作流程。４．加強(qiáng)顧客交流。與顧客接近使得公司有可能了解他們不斷改進(jìn)的產(chǎn)品在實(shí)際中是如何被使用的、它們?cè)跐M足顧客需求方面是如何成功與失敗的、以及產(chǎn)品變化是如何彌補(bǔ)在產(chǎn)品性能與顧客需求方面的空缺的。與顧客緊密接觸可幫助公司確定那些產(chǎn)品特點(diǎn)對(duì)顧客確實(shí)重要。處理這種制造商——使用者的接觸可采用與“領(lǐng)先用戶”、消費(fèi)者協(xié)會(huì)以及行業(yè)組織等保持緊密聯(lián)系等方式?？死锼雇⑸赋鋈绻蛔鲞@種交流，當(dāng)需求出現(xiàn)變化時(shí)，公司就不能做出及時(shí)反應(yīng)，從而使公司在技術(shù)進(jìn)步方面顯得很脆弱。綜上，先動(dòng)優(yōu)勢(shì)是一種有效的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)關(guān)注市場(chǎng)的變化，及時(shí)采取行動(dòng)，領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步。但是，企業(yè)在追求先動(dòng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也應(yīng)注意速度對(duì)不同行業(yè)和不同企業(yè)的作用是不同的，速度和生產(chǎn)成本的相對(duì)重要性取決于市場(chǎng)。特別是對(duì)那些生命周期較短，處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)環(huán)境，價(jià)格下跌迅速的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，速度比開發(fā)成本更重要。因此，新產(chǎn)品和新服務(wù)的步伐并非總是越快越好，如果一味地強(qiáng)調(diào)速度，有可能導(dǎo)致災(zāi)難，造成欲速則不達(dá)的后果。同時(shí)也要注意不能以降低質(zhì)量、倉(cāng)促行事來(lái)追求速度。通過(guò)降低質(zhì)量和走捷徑來(lái)?yè)Q取速度不僅沒(méi)有好處，反而有害。企業(yè)并購(gòu)整合過(guò)程中績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)與研究劉磊于英川上海大學(xué)國(guó)際工商與管理學(xué)院［摘要］通常認(rèn)為，企業(yè)并購(gòu)最大的風(fēng)險(xiǎn)存在于并購(gòu)后的整合階段，并購(gòu)后的整合成功關(guān)鍵在于對(duì)整合績(jī)效的恰當(dāng)而全面衡量，有效的衡量是整合控制得關(guān)鍵。本文將運(yùn)用平衡計(jì)分卡的思想，。［關(guān)鍵詞］跨國(guó)并購(gòu)整合績(jī)效平衡計(jì)分卡一、引言并購(gòu)作為企業(yè)發(fā)展壯大的重要手段，已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)被不斷的運(yùn)用。然而，已有的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)總體上顯示，收購(gòu)方兼并／收購(gòu)的成功率低于５０％，高失敗率背后最主要的原因是收購(gòu)一方不能有效地對(duì)收購(gòu)企業(yè)的管理進(jìn)行整合。整合不同與組合，整合是全方面，系統(tǒng)化的過(guò)程。這個(gè)系統(tǒng)化的過(guò)程需要通過(guò)對(duì)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的全面衡量來(lái)完成，無(wú)法衡量也就無(wú)法控制?；谶@個(gè)原因，對(duì)并購(gòu)后整合過(guò)程中企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)就顯得十分重要，目前已有的并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)方法主要是股票評(píng)價(jià)法（事件研究法）以及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)法。本文通過(guò)對(duì)常用并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的分析和評(píng)價(jià)體系的建立，希望對(duì)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)整合過(guò)程中績(jī)效的衡量帶來(lái)一些參考價(jià)值。二、并購(gòu)計(jì)分卡——跨國(guó)并購(gòu)整合績(jī)效管理新思想跨國(guó)并購(gòu)整合計(jì)分卡的思想來(lái)源于１９９２年羅伯特Ｓ．卡普蘭（ＲｏｂｅｒｔＳ．Ｋａｐｌａｎ）和大衛(wèi)Ｐ．諾頓（ＤａｖｉｄＰ．Ｎｏｒｔｏｎ）出版的論文——載于《哈佛商業(yè)評(píng)論》（ＨａｒｖａｒｄＢｕｓｉｎｅｓｓＲｅｖｉｅｗ）的《平衡計(jì)分卡——產(chǎn)生績(jī)效的方法》。典型的平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)。１．并購(gòu)計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)一是財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡。在ＢＳＣ中，既包括了財(cái)務(wù)指標(biāo)，如利潤(rùn)、投資報(bào)酬率等指標(biāo)，又包括了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標(biāo)。這就體現(xiàn)了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡。二是長(zhǎng)期與短期的平衡：在ＢＳＣ中，既包括了短期指標(biāo)，如成本、利潤(rùn)等指標(biāo)，又包括了長(zhǎng)期指標(biāo)，如客戶滿意度、雇員培訓(xùn)費(fèi)用等指標(biāo)。這就體現(xiàn)了長(zhǎng)期與短期的平衡。三是主觀與客觀的平衡。在ＢＳＣ中，既包括了客觀關(guān)鍵成功指標(biāo)，又包括了主觀關(guān)鍵成功指標(biāo)。如利潤(rùn)、投資報(bào)酬率、合格品率、培訓(xùn)次數(shù)等指標(biāo)均是依據(jù)客觀數(shù)據(jù)計(jì)算出來(lái)的，是一種客觀指標(biāo)。而客戶滿意度、雇員滿意度等指標(biāo)則是主觀判斷的結(jié)果，是一種主觀指標(biāo)。這就體現(xiàn)了客觀與主觀的平衡。參考文獻(xiàn)：［１］（美）詹姆斯?Ｐ?沃麥克：《精益思想》．北京：商務(wù)印書館，１９９９年［２］（美）邁克爾?波特：《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》．北京：華夏出版社，１９９７年［３］（美）戴維?貝贊可等：《公司戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)學(xué)》．北京：北京大學(xué)出版社，１９９９年［４］（美）邁克爾?波特：《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》．北京：華夏出版社，１９９７年［５］劉守英主編：《戰(zhàn)略：４５位戰(zhàn)略家談如何建立核心競(jìng)爭(zhēng)力》．北京：中國(guó)發(fā)展出版社，２００２年２００６年９總第期經(jīng)營(yíng)管理四是外部與內(nèi)部的平衡。在平衡計(jì)分卡中，既包括了外部關(guān)鍵成功指標(biāo)，又包括了內(nèi)部關(guān)鍵成功指標(biāo)。例如客戶滿意度指標(biāo)是通過(guò)對(duì)客戶的調(diào)查而得到的，反映了外部人員對(duì)本企業(yè)的評(píng)價(jià)，是外部關(guān)鍵成功指標(biāo)。而合格品率、培訓(xùn)次數(shù)等指標(biāo)是企業(yè)內(nèi)部對(duì)本企業(yè)的評(píng)價(jià)，是內(nèi)部關(guān)鍵成功指標(biāo)。這就體現(xiàn)了ＢＳＣ外部與內(nèi)部的平衡。五是結(jié)果與動(dòng)因的平衡。在ＢＳＣ中，既包括了結(jié)果指標(biāo)，又包括了動(dòng)因指標(biāo)。如客戶滿意度指標(biāo)能夠促使企業(yè)擴(kuò)大銷售，從而提高企業(yè)的利潤(rùn)。在這里，利潤(rùn)作為一種結(jié)果指標(biāo)，則客戶滿意度指標(biāo)就是它的動(dòng)因指標(biāo)。六是總公司與各部門的平衡。通過(guò)建立企業(yè)級(jí)的平衡計(jì)分卡，我們可以以年為單位衡量企業(yè)并購(gòu)后整合的長(zhǎng)期績(jī)效，并且便于利用矩陣法提取部門級(jí)的指標(biāo)，即進(jìn)行部門級(jí)的績(jī)效衡量。２．跨國(guó)并購(gòu)整合計(jì)分卡的特殊之處跨國(guó)并購(gòu)整合計(jì)分卡不同于一般的計(jì)分卡，它包含五個(gè)維度的內(nèi)容，分別是：財(cái)務(wù)維度、企業(yè)內(nèi)部流程維度、消費(fèi)者市場(chǎng)維度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度，以及人力資源維度。我們把人力資源單獨(dú)例出來(lái)的原因在于，近年來(lái)，許多的研究顯示，跨國(guó)并購(gòu)關(guān)鍵成功要素大多與企業(yè)的人力資源有關(guān)，例如，保留關(guān)鍵智力，有效的溝通能力，并購(gòu)后選擇企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)和整合企業(yè)的文化等（ＫａｙａｎｄＳｈｅｌｔｏｎ２０００）。也就是說(shuō)兩家企業(yè)的員工在文化上的巨大差異是導(dǎo)致整合失敗的重要原因，員工如果不能適應(yīng)并購(gòu)帶來(lái)的文化變化，勢(shì)必會(huì)選擇離開。此外，當(dāng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相近的公司兼并后，會(huì)產(chǎn)生冗余人員，造成人員的解聘?！敦?cái)富》雜志對(duì)世界５００強(qiáng)所做的一項(xiàng)經(jīng)典的調(diào)查研究顯示，在２００個(gè)收購(gòu)交易中，公司中６成的關(guān)鍵經(jīng)理人員在兼并完成５年內(nèi)離開公司。因此，在跨國(guó)并購(gòu)后的整合階段，人力資源或者說(shuō)是員工的管理非常重要。圖１給出的是跨國(guó)并購(gòu)整合計(jì)分卡的框架。京［２］［美］羅伯特Ｊ．博爾蓋塞，保羅Ｆ．博爾杰賽，伍旭川王芬等譯：《并購(gòu)——從計(jì)劃到整合》［Ｍ］．機(jī)械工業(yè)出版社，２００４．１［３］［美］羅伯特．卡普蘭，大衛(wèi)諾頓，劉俊勇孫薇譯：《平衡計(jì)分卡——化戰(zhàn)略為行動(dòng)》［Ｍ］．廣東經(jīng)濟(jì)出版社學(xué)報(bào)，２００４．６圖１跨國(guó)并購(gòu)整合計(jì)分卡框架３．跨國(guó)并購(gòu)后整合計(jì)分卡的建立與實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)后整合計(jì)分卡的建立與實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是一個(gè)從公司高層到各部門協(xié)作的過(guò)程。跨國(guó)并購(gòu)整合計(jì)分卡的流程應(yīng)該首先從并購(gòu)后新公司的愿景出發(fā)，根據(jù)遠(yuǎn)期愿景確定短期的公司目標(biāo)，繼而確定為了實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該整合的資源，其中資源應(yīng)該涉及計(jì)分卡的五個(gè)層面。并且利用戰(zhàn)略地圖明確五個(gè)層面的因果關(guān)系，再利用價(jià)值分解或是邏輯分解的方法，確定與各個(gè)整合資源所相［４］［美］亞歷山德拉．里德．拉杰科斯，丁慧平孫先錦譯：《并購(gòu)的藝術(shù)——整合》［Ｍ］．中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，２００１．７［５］ＰｅｎｅｌｏｐｅＱｕａｈ．ａｎｄＳｔｅｐｈｅｎＹｏｕｎｇ．（２００５）Ｐｏｓｔ－ＡｑｕｓｉｓｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ：ＡＰｈａｓｅｓａｐｐｒｏａｃｈｆｏｒｃｒｏｓｓ－ｂｏｒｄｅｒＭ＆Ａｓ［Ｊ］．ＥｕｒｏｐｅａｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔＪｏｕｒｎａｌ１３，６５－７５［６］ＡｌａｉｎＡｂｒａｎ．ａｎｄＬｕｉｇｉＢｕｇｌｉｏｎｅ．（２００３）Ａｍｕｌｔｉ－ｄｉｍｅｎｓｉｏｎａｌｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍｏｄｅｌｆｏｒｃｏｎｓｏｌｉｄａｔｉｎｇＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄｓ［Ｊ］．ＡｄｖａｎｃｅｓｉｎＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇＳｏｆｔｗａｒｅ３４，３３９－３４９參考文獻(xiàn)：［１］于英川：《現(xiàn)代決策理論與實(shí)踐》［Ｍ］．科學(xué)出版社，２００５，北圖２跨國(guó)并購(gòu)整合計(jì)分卡流程示意圖三、結(jié)論跨國(guó)并購(gòu)整合過(guò)程是全方面的整合，整合的過(guò)程除了財(cái)務(wù)上還應(yīng)該包括人力資源，運(yùn)營(yíng)流程，客戶關(guān)系等，并購(gòu)計(jì)分卡正是綜合評(píng)價(jià)各方面整合績(jī)效的良好工具。運(yùn)用該工具，并購(gòu)后的新公司能夠迅速發(fā)現(xiàn)那些整合不完善的領(lǐng)域，快速的采取適當(dāng)?shù)氖侄渭訌?qiáng)這些領(lǐng)域的運(yùn)作。但必須注意的是，并購(gòu)計(jì)分卡的建立一定要滿足適應(yīng)性原則，具體并購(gòu)具體設(shè)計(jì)，具體實(shí)施。關(guān)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，利用魚骨圖和頭腦風(fēng)暴法將關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分解為關(guān)鍵成功指標(biāo)（ＫＰＩ）并利用相關(guān)方法（ＳＭＡＲＴ、ＡＨＰ、德爾菲法等等）確定指標(biāo)權(quán)重。之后，利用矩陣法分配到各個(gè)相關(guān)部門，由相關(guān)部分制定各自的目標(biāo)值，結(jié)合指標(biāo)的權(quán)重，得出各部門的整合績(jī)效得分和整個(gè)企業(yè)的整合績(jī)效得分。根據(jù)各部門和整個(gè)企業(yè)的得分情況，重新調(diào)整目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)整合過(guò)程的循環(huán)控制，整個(gè)循環(huán)流程的正向是整合績(jī)效的評(píng)估，而逆向是對(duì)根據(jù)評(píng)估結(jié)果對(duì)整合過(guò)程的控制。具跨國(guó)并購(gòu)整合計(jì)分卡流程如圖２所示?！渡虉?chǎng)現(xiàn)代化》２００６年９４７８期１４２廣角視野wideangle企業(yè)并購(gòu)對(duì)其全球營(yíng)銷戰(zhàn)略的影響研究———以聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)為例楊文(浙江財(cái)經(jīng)學(xué)院310018【摘要】全球營(yíng)銷是企業(yè)國(guó)際貿(mào)易中的一個(gè)重要環(huán)節(jié),直接影響著企業(yè)是否能從國(guó)際市場(chǎng)獲取利益。如今許多企業(yè)熱衷于通過(guò)海外并購(gòu)來(lái)擴(kuò)大在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì),聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)就是一個(gè)典型的例子。本文側(cè)重對(duì)聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)后對(duì)其全球營(yíng)銷戰(zhàn)略影響的分析,以并購(gòu)動(dòng)因?yàn)榍腥朦c(diǎn),分析并購(gòu)對(duì)聯(lián)想全球銷營(yíng)方面帶來(lái)的影響,并對(duì)聯(lián)想今后的營(yíng)銷戰(zhàn)略提出具體建議?！娟P(guān)鍵詞】并購(gòu);營(yíng)銷;經(jīng)濟(jì)效益一、引言企業(yè)并購(gòu),包括兼并和收購(gòu)兩層含義、兩種方式。國(guó)際上習(xí)慣將兼并和收購(gòu)合在一起使用,在我國(guó)稱為并購(gòu)。即企業(yè)之間的兼并與收購(gòu)行為,是企業(yè)法人在平等自愿、等價(jià)有償基礎(chǔ)上,以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為,是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)的一種主要形式。由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、交易成本、交易成本理論等的長(zhǎng)足發(fā)展,使得企業(yè)并購(gòu)理論的發(fā)展非常迅速,企業(yè)并購(gòu)理論成為目前西方經(jīng)濟(jì)學(xué)最活躍的領(lǐng)域之一。并購(gòu)效應(yīng)動(dòng)因主要有:(1韋斯頓協(xié)同效應(yīng)。該理論認(rèn)為并購(gòu)會(huì)帶來(lái)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率的提高,最明顯的作用表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的取得,常稱為1+1〉2的效應(yīng)。(2市場(chǎng)份額效應(yīng)。通過(guò)并購(gòu)可以提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制能力,通過(guò)橫向并購(gòu),達(dá)到由行業(yè)特定的最低限度的規(guī)模,改善了行業(yè)結(jié)構(gòu)、提高了行業(yè)的集中程度,使行業(yè)內(nèi)的企業(yè)保持較高的利潤(rùn)率水平;而縱向并購(gòu)是通過(guò)對(duì)原料和銷售渠道的控制,有利的控制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng);混合并購(gòu)對(duì)市場(chǎng)勢(shì)力的影響是以間接的方式實(shí)現(xiàn),并購(gòu)后企業(yè)的絕對(duì)規(guī)模和充足的財(cái)力對(duì)其相關(guān)領(lǐng)域中的企業(yè)形成較大的競(jìng)爭(zhēng)威脅。(3經(jīng)驗(yàn)成本曲線效應(yīng)。其中的經(jīng)驗(yàn)包括企業(yè)在技術(shù)、市場(chǎng)、專利、產(chǎn)品、管理和企業(yè)文化等方面的特長(zhǎng),由于經(jīng)驗(yàn)無(wú)法復(fù)制,通過(guò)并購(gòu)可以分享目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),減少企業(yè)為積累經(jīng)驗(yàn)所付出的學(xué)習(xí)成本,節(jié)約企業(yè)發(fā)展費(fèi)用,在一些對(duì)勞動(dòng)力素質(zhì)要求較高的企業(yè),經(jīng)驗(yàn)往往是一種有效的進(jìn)入壁壘。二、聯(lián)想并購(gòu)對(duì)其全球市場(chǎng)營(yíng)銷的影響(一聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)對(duì)其全球營(yíng)銷渠道的影響1、銷售渠道的拓寬—全球分銷渠道的拓寬通過(guò)并購(gòu),聯(lián)想集團(tuán)同時(shí)擁有原有的國(guó)內(nèi)銷售渠道和IBM全球PC的銷售網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)想集團(tuán)首席執(zhí)行官StephenWard說(shuō):“憑借公司在品牌、世界級(jí)規(guī)模和業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的高效率等各方面擁有的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,新聯(lián)想已經(jīng)成為全球PC的領(lǐng)袖。聯(lián)想擁有領(lǐng)先的產(chǎn)品研發(fā)與產(chǎn)品創(chuàng)新能力、經(jīng)驗(yàn)豐富的管理團(tuán)隊(duì)以及遍布全球的分銷網(wǎng)絡(luò)?！?、聯(lián)想對(duì)營(yíng)銷渠道的細(xì)分并購(gòu)后,聯(lián)想集團(tuán)把全球客戶分為兩類,即關(guān)系型客戶和交易型客戶。關(guān)系型客戶指大型的、中型的商業(yè)客戶,比如政府和大中型企業(yè)。交易型業(yè)客戶是指企業(yè)的銷售渠道、代理商,而他們的客戶最后是廣大個(gè)人消費(fèi)者和中小企業(yè)。作為供應(yīng)商怎樣去推動(dòng)消費(fèi)者購(gòu)買,這就需要與客戶進(jìn)行大量有效的溝通,為此直銷方式很有必要。(二聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù),促使?fàn)I銷面臨國(guó)際化轉(zhuǎn)型并購(gòu)后,聯(lián)想面對(duì)的是全球的潛在客戶,其需要在多種營(yíng)銷手段中找到最合適的手段。分銷,優(yōu)點(diǎn)是容易進(jìn)入市場(chǎng)。市場(chǎng)拓展方面速度比較快,、分銷商的渠道都是現(xiàn)成的。降低了營(yíng)銷成本,除了聯(lián)想自己,分銷商也幫著宣傳,推銷。信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)也降低了,出了問(wèn)題,責(zé)任可以推給經(jīng)銷商。缺點(diǎn)是最終用戶要支付各級(jí)經(jīng)銷商的費(fèi)用客戶購(gòu)買成本增大。經(jīng)銷商良莠不齊,增加管理難度和成本。對(duì)用戶的需求了解有滯后性,影響對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)。有直銷的優(yōu)點(diǎn)恰好相反,所以聯(lián)想集團(tuán)正在啟動(dòng)一場(chǎng)向傳統(tǒng)銷售模式注入直銷力量的渠道調(diào)整,以緩解聯(lián)想集團(tuán)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)以及同業(yè)價(jià)格戰(zhàn)帶來(lái)的雙重壓力?！奥?lián)想的轉(zhuǎn)型是一個(gè)問(wèn)題,也是一個(gè)長(zhǎng)期的問(wèn)題,當(dāng)務(wù)之急還是首先渡過(guò)金融危機(jī),然后謀求更大的發(fā)展”,倪光南表示。(三聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)對(duì)其全球營(yíng)銷內(nèi)容的影響聯(lián)想完成了并購(gòu)以后,在營(yíng)銷內(nèi)容上有了一定的調(diào)整,因?yàn)閾碛辛薎BM筆記本的核心技術(shù),在營(yíng)銷時(shí)突出了其產(chǎn)品的技術(shù)的優(yōu)勢(shì),對(duì)IBM原有的商用系列品牌ThinkPad進(jìn)行了本土化包裝變?yōu)椤癟hinkPad聯(lián)想”,如今則完全以“聯(lián)想”取代原有的“Thi2nkPad”品牌。三、聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)經(jīng)濟(jì)效益分析及未來(lái)運(yùn)營(yíng)發(fā)展的建議(一并購(gòu)經(jīng)濟(jì)效益分析1、聯(lián)想近期業(yè)績(jī)廣角視野wideangle平;毛利率由2007年同期的14.1%下滑至12.6%。圖表1聯(lián)想集團(tuán)07年-08年第二財(cái)季相關(guān)數(shù)據(jù)對(duì)照表(2歐洲區(qū)亞太區(qū)運(yùn)營(yíng)虧損,大中華區(qū)成為唯一亮點(diǎn),毛利率降至新低。按區(qū)域劃分,08年第二財(cái)季聯(lián)想在歐洲區(qū)運(yùn)營(yíng)虧損2720萬(wàn)美元,亞太區(qū)運(yùn)營(yíng)虧損2320萬(wàn)美元,而上一季度這兩個(gè)地區(qū)都處于盈利狀態(tài)。聯(lián)想大中華區(qū)業(yè)績(jī)成為本次財(cái)報(bào)中唯一的亮點(diǎn),雖然增長(zhǎng)明顯放緩,但仍獲得1.08億美元的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn),但大中華區(qū)的盈利大多被海外區(qū)的虧損所抵消,聯(lián)想集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)僅有2966萬(wàn)美元。另外,第二財(cái)季聯(lián)想集團(tuán)每股基本盈利0.27美分,截至2021年9月30日,集團(tuán)現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物為13.1億美元,而上一季度聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)金儲(chǔ)備為18.8億美元。毛利率也降至新低,由上季度的14.1%降至12.6%,創(chuàng)近幾年來(lái)的最低紀(jì)錄。(3市場(chǎng)份額的變化,世界第三大PC制造商位置被宏基所取代。聯(lián)想集團(tuán)曾借收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)一躍成為全球第三大的個(gè)人電腦生產(chǎn)商,僅次于美國(guó)的惠普及戴爾,但08年這一位置讓給了成功并購(gòu)歐洲電腦生產(chǎn)商PackardBell的臺(tái)灣宏基。目前,聯(lián)想集團(tuán)在這個(gè)行業(yè)中大約排名第四。(42021年業(yè)績(jī)有所好轉(zhuǎn),全球范圍內(nèi)拓展交易型業(yè)務(wù)模式初見(jiàn)成效。09年業(yè)績(jī)的好的原因,除了領(lǐng)導(dǎo)的正確決策之外,最重要的因素得益于并購(gòu)的影響。一方面,并購(gòu)之后的客戶數(shù)量變化迫使聯(lián)想高層對(duì)客戶類型進(jìn)行細(xì)分,即交易型和關(guān)系型,針對(duì)不同客戶運(yùn)用不同的營(yíng)銷手段。另一方面,通過(guò)并購(gòu)獲得的IBM原有分銷渠道和客戶關(guān)系,給聯(lián)想產(chǎn)品的銷路做了穩(wěn)定的保證,這也直接影響聯(lián)想的世界市場(chǎng)份額。聯(lián)想集團(tuán)09年第一財(cái)季(截止6月底的銷量逆勢(shì)同比上升了1.1%。財(cái)報(bào)顯示,聯(lián)想最新的市場(chǎng)份額為8.6%。全球PC銷量在4至6月的季度內(nèi)同比下滑了3.3%,但聯(lián)想集團(tuán)的銷量逆勢(shì)同比上升了1.1%。聯(lián)想在第一財(cái)季的銷售額