關(guān)于順豐速遞的調(diào)研報告

關(guān)于順豐速運的調(diào)研報告順豐速運（集團）有限公司成立于1993年3月，是一家主要經(jīng)營國際、國內(nèi)速遞及報關(guān)、報檢等業(yè)務(wù)的民營速遞企業(yè)，總部設(shè)在深圳。在國內(nèi)包括香港、臺灣地區(qū)建立了龐大的信息采集、市場開發(fā)、物流配送、快件收派等業(yè)務(wù)機構(gòu)，為廣大客戶提供快速、準確、安全、經(jīng)濟、優(yōu)質(zhì)的專業(yè)物流服務(wù)。公司發(fā)展歷程可以分為四個階段，具體情況如圖0-1所示。創(chuàng)業(yè)起步期（1993－1997年）：艱難起步，成功創(chuàng)業(yè)以1993年公司創(chuàng)立為起點，業(yè)務(wù)逐步拓展，通過片區(qū)承包等方式拓寬了業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并在珠三角地區(qū)扎根。業(yè)務(wù)整合期（1997－2002年）：成功整合，初具規(guī)模從1997年開始逐步收回各地片區(qū)承包權(quán)，并自投資金拓展華北和華東市場，業(yè)務(wù)突破珠三角向全國拓展，業(yè)務(wù)初具規(guī)模。管理優(yōu)化期（2003－2007年）：時不待我，風雨兼程2002年年中成立總部，并開始在2003年開始租用專機，在管理和業(yè)務(wù)上開始提升；2004年底提出并從2005年開始實行“優(yōu)化三年、脫胎換骨”計劃；2005年起實施了ERP系統(tǒng)管理；2006年開始籌建航空公司，實施組織變革，全面推動總部管理能力提升和大區(qū)管理模式，加強了各職能部門的建設(shè)和對全網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)區(qū)域的管控。競爭領(lǐng)先期（2008年－）：厚積薄發(fā)迎接挑戰(zhàn)經(jīng)過前一階段的優(yōu)化，公司的管理得到提升、業(yè)務(wù)能力大大加強；公司的經(jīng)營規(guī)模仍然持續(xù)取得突破性增長；預(yù)計自主航空公司較快能夠開始投入運營；初步確立了在國內(nèi)市場的領(lǐng)先地位。93年-9793年-97年97年-02年08年-24創(chuàng)業(yè)起步期業(yè)務(wù)整合期102年-07年3管理優(yōu)化期競爭領(lǐng)先期截至2009年，經(jīng)過短短十幾年時間，順豐速運已經(jīng)發(fā)展成為一家年業(yè)務(wù)量3.1億票、年平均增長速度50%以上、基層營業(yè)網(wǎng)點2500多個、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國32個省市區(qū)（含直轄市、香港、臺灣、澳門）、員工7萬2千多人、自有營運車輛4千余臺的大型綜合性速遞企業(yè)。在國內(nèi)速遞企業(yè)中，順豐速運的經(jīng)營規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)覆蓋和市場份額僅次于中國郵政集團公司（EMS）,排名第二位。在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，順豐近幾年的業(yè)務(wù)量始終保持持續(xù)高速增長的發(fā)展趨勢。目前，國內(nèi)每月超過1千萬的客戶選擇順豐寄遞自己的快件。為了更好地支撐網(wǎng)絡(luò)拓展和地面服務(wù)，近幾年順豐采購了大量的自有干線營運車輛，運營于公司跨省一級干線及省內(nèi)的二級干線上。近年來，通過引入先進的自動化設(shè)備、加強信息系統(tǒng)建設(shè)、梳理工作流程等多方面措施，提升了各線人員的工作效率，在保證業(yè)務(wù)持續(xù)增長的前提下，有效控制了近幾年來人員數(shù)量的過快增長，從而確保單位產(chǎn)出的迅速提升。順豐速運采用集團、經(jīng)營本部、區(qū)部三級架構(gòu)，實施垂直一體化集中管控模式，以利于速遞產(chǎn)品內(nèi)在流程的一致性和對時效性、安全性的要求，保證產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定。順豐的組織結(jié)構(gòu)圖如圖0-6所示。運營和發(fā)展模式：自建網(wǎng)絡(luò)、兩級中轉(zhuǎn)、收派提成、分區(qū)管理。順豐速運堅持以自建網(wǎng)點的形式拓展業(yè)務(wù)，確保對運營網(wǎng)絡(luò)的控制，從而保證速遞產(chǎn)品流轉(zhuǎn)過程中的作業(yè)標準化和信息透明化，為客戶提供高質(zhì)量和高滿意度的服務(wù)。通過建立兩級中轉(zhuǎn)模式，兼顧網(wǎng)點覆蓋范圍、密度和中轉(zhuǎn)層級，保證快件產(chǎn)品的整體流轉(zhuǎn)時效。確立收派提成制度，將收派人員的收入與業(yè)績掛鉤，充分調(diào)動收派員的工作積極性和主動性。實行分區(qū)管理模式，每一級組織、每一個收派人員負責某個區(qū)域的業(yè)務(wù)拓展，職責明確；并根據(jù)該區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)模和成熟度，及時進行區(qū)域拆分，從而保證服務(wù)質(zhì)量、快速促進業(yè)務(wù)量的倍增。順豐的經(jīng)營戰(zhàn)略及發(fā)展定位是非常明確的。在2008年，集團就確定了未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標：在十年內(nèi)，發(fā)展成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際有一定影響力的大型速遞企業(yè)集團。順豐速運將積極抓住國內(nèi)速遞行業(yè)高速發(fā)展的市場機會，迅速做大做強，在追求規(guī)模擴張的同時，兼顧盈利能力和抗風險能力的同步增長。同時，將始終注重核心競爭力的建設(shè)，力求獲得持續(xù)、健康的成長，為順豐的百年基業(yè)奠定基礎(chǔ)。順豐明確的戰(zhàn)略定位是：扎根中端，發(fā)展中端產(chǎn)品，逐步拓展中高端。順豐速運核心目標市場定位為中高端市場。不斷推動中端客戶群的迅速擴展，逐步向中高端客戶群拓展和延伸，提升目標客戶群的價值。順豐速運的核心產(chǎn)品定位為中高端，與目標市場和客戶定位相匹配，服務(wù)于中高端市場，在致力于提供質(zhì)量穩(wěn)定的標準產(chǎn)品/服務(wù)來滿足目標客戶基本需求的同時，研究開發(fā)各種增值服務(wù)，努力構(gòu)建合理的產(chǎn)品體系，以滿足更廣泛類型的中高端客戶的差異化需求。順豐速運致力于打造中高端的企業(yè)品牌。品牌作為產(chǎn)品價值內(nèi)涵的一部分，可以提供給客戶超值的感受。中高端的企業(yè)品牌，既對現(xiàn)有中高端客戶產(chǎn)生拉動作用，也與未來的中高端客戶的需求相匹配。未來，順豐速運將持續(xù)投入必要資源，穩(wěn)步提升品牌形象?？爝f企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程業(yè)績，優(yōu)異的流程業(yè)績基于有效的流程設(shè)計與管理?？旒僮髁鞒叹哂姓麄€流程優(yōu)化的系統(tǒng)思想，以顧客為中心，提高對顧客、市場的響應(yīng)速度，消除內(nèi)部環(huán)節(jié)的重復(fù)、無效的勞動，以較小的成本實現(xiàn)高效率。因此在這個快遞行業(yè)的供應(yīng)鏈中，順豐處于中心地位，它的流程的優(yōu)劣，直接關(guān)系到供應(yīng)鏈的整體水平。在整個供應(yīng)鏈中，順豐承擔著絕大多數(shù)的職責，其業(yè)務(wù)流程說明如下：由客戶端發(fā)起下單請求，客服代表按照公司規(guī)范流程將客戶收件需求傳達至收派員，收派員接受訂單上門收取快件、填單、快件檢查、做件、巴槍掃描并將快件運回分點部。倉管員接收收派員收取的快件和運單，根據(jù)快件上的目的地代碼將快件分揀、裝車，在規(guī)定的時間內(nèi)發(fā)車參加中轉(zhuǎn)，同時將“本公司收件存根”聯(lián)運單直接或間接交給輸單員，并由輸單員完成錄單；之后經(jīng)過相關(guān)的中轉(zhuǎn)流程，收派員完成與倉管員的出倉交接后，根據(jù)運單上的派件地址，在規(guī)定的時間內(nèi)將快件送到正確的客戶手上，并將派送成功后的運單和未派送成功的滯留件帶回分點部交倉管員，將營業(yè)款交給指定人員；倉管員接收收派員交回的運單和滯留件，并完成運單交接及滯留件的跟進處理。正是這種嚴謹?shù)淖鳂I(yè)流程和高效的服務(wù)，使順豐的速遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋全國32個省、直轄市和港澳臺地區(qū)，成為中國速遞行業(yè)民族品牌的佼佼者之一。整個快遞供應(yīng)鏈主要有三大主體組成：寄件客戶、快遞公司、收件客戶。雖然供應(yīng)鏈看似簡單，但是隨著供應(yīng)鏈的延伸和愈加復(fù)雜化和白熱化的競爭，順豐快遞也面臨著巨大的壓力。目前，我國的快遞市場有三大競爭主體——EMS、外資快遞巨頭、民營快遞企業(yè)。EMS所占的份額，從上世紀80年代初的一統(tǒng)天下，已萎縮到10%以下，但具有政策和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。EMS歷史最早，是傳統(tǒng)的國有企業(yè)，原隸屬于國家郵政局。2006年11月29日，中國郵政集團公司完成注冊登記，注冊資本800億元，成為目前國內(nèi)最大的快遞企業(yè)。形式上，中國郵政集團公司已經(jīng)政企分開。但實際上，市場競爭者中國郵政集團公司和市場的管理者國家郵政局在人事、利益等方面有著千絲萬縷的聯(lián)系，國家郵政局的政策在一定程度上會偏向中國郵政集團公司。因此，中國郵政集團公司旗下的EMS在政策上有很大優(yōu)勢，例如目前沸沸揚揚的《郵政法》修改，著重考慮專營權(quán)的劃分界限。另外，由于郵政普遍服務(wù)的特點，EMS國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面最廣，如果能利用充分得當，將大大增強EMS的競爭力。所以，將EMS說成順豐競爭的死對頭絕不過分。外資快遞巨頭占據(jù)國際快遞市場。外資快遞巨頭包括DHL、FedEx、UPS、TNT四大快遞巨頭，他們有豐富的經(jīng)驗、雄厚的資金以及密集的全球網(wǎng)絡(luò)，競爭實力相當強。其中在中國國內(nèi)以DHL所占的市場份額最大，處于領(lǐng)先地位。1986年，DHL和中國對外貿(mào)易運輸集團在華合資成立了中外運敦豪。從2001年到2006年，DHL累計在華投資已達10億美元，占其同期在亞太地區(qū)投資金額的一半以上。目前，DHL在中國國際快遞市場擁有40％的份額。由此可見，中國的國際快遞市場，外資快遞巨頭占據(jù)了主體地位。但在國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)上，外資快遞巨頭的市場份額還很小。所以，將外資快遞的四大巨頭說成順豐速運的潛在競爭對手合情合理。民營快遞成為國內(nèi)快遞主體。民營快遞企業(yè)異軍突起，繞過或者突破法規(guī)和機構(gòu)的限制打擊，成為國內(nèi)快遞市場的主力軍，占據(jù)國內(nèi)快遞市場的大部分份額。同時，由于民營快遞企業(yè)數(shù)量眾多，良莠不齊，出現(xiàn)了很多服務(wù)質(zhì)量上的問題，引發(fā)了眾多爭議。根據(jù)快遞網(wǎng)絡(luò)大小，服務(wù)質(zhì)量高低，逐漸將國內(nèi)的民營琴也劃分為兩個團體。以申通、宅急送、圓通、韻達等為代表的中大型企業(yè)成為順豐的直接競爭對手。而更多的資金和員工規(guī)模較小的快遞公司，只能做所在城市的同城快遞，如北京藍盾速遞，上海飛達速遞等，姑且只能成為順豐的間接競爭對手?？爝f業(yè)務(wù)有兩個基本的特點，一個是快件運轉(zhuǎn)的速度快，另外一個特點是對快件進行全程跟蹤為用戶提供服務(wù)。即速度與服務(wù)是快遞企業(yè)生存之本。業(yè)務(wù)之所以能快速運轉(zhuǎn)，能在最短的時間內(nèi)為用戶提點對點的服務(wù)，一個很重要的因素就是有強大的信息系統(tǒng)做支撐，而且信息流必須領(lǐng)先于實物流。實物流在運轉(zhuǎn)的過程中，信息系統(tǒng)如果不能對下一個環(huán)節(jié)提供前置信息，下一個環(huán)節(jié)就很難及時有效地調(diào)配資源，如調(diào)配航空資源，車輛等運力資源以及人力資源為實物流流向下一個環(huán)節(jié)做好準備。而客戶之所選擇某一家快遞公司，除了速度與價格上的因素之外，另外一個重要的因素是所提供服務(wù)，強大的客戶管理系統(tǒng)是快遞公司提升服務(wù)質(zhì)量的唯一選擇。面對眾多的競爭對手，順豐速運必須要處理好與合作伙伴之間的關(guān)系，加強與客戶之間的深入長期合作。為快速調(diào)整、適應(yīng)所帶來的市場競爭壓力，順豐各層級員工都樹立了大客戶服務(wù)理念，利用現(xiàn)有的服務(wù)資源，向核心大客戶提供快速、便捷的客戶服務(wù)，形成服務(wù)差異化，以獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢和提升大客戶的忠誠度。為此，順豐速運建立了全網(wǎng)VIP客戶綠色通道服務(wù)并對