項目管理總體思路實用文檔

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工程項目管理的總體思路項目管理總體思路實用文檔(實用文檔，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）工程項目管理仁者見仁、智者見智,各有各的管理套路，有的管理者悠閑自得、輕松自在，但既能滿足業(yè)主方的要求，上級公司領(lǐng)導也很滿意，最后項目的效益目標還會實現(xiàn),有隨時被提拔的可能;而有的管理者疲于奔命、累死累活,非但業(yè)主方意見很大，上級公司領(lǐng)導也不滿意，項目沒有效益可言,有隨時被撤換的可能。出現(xiàn)上面的差異,和項目本身的難易程度、業(yè)主方的管理要求、項目人員配備情況等都有關(guān)系,但更重要的是和項目管理者的總體管理思路有關(guān)。上周五在給項目管理人員培訓的時候，專門講到了項目管理總體思路的問題，在此歸納一下：一、人是基礎(chǔ)：要從項目組建之日起就強化項目人力資源管理，項目人員要養(yǎng)成不依賴于領(lǐng)導吩咐式的積極、主動、高效的自主工作模式和習慣.項目人力資源管理要做好以下幾點:正名份：熟話說“在其位,謀其政”、“名不正,則言不順”，第一位的就是要正名份，誰是領(lǐng)導誰是下屬？誰管誰、誰歸誰管?要搞清楚，更要說清楚，最好以項目紅頭文件的形式進行明確。識崗責：要明確項目管理班子、各業(yè)務(wù)部室、各作業(yè)工區(qū)三個層級的整體工作職責，明確項目部每個班子成員、各業(yè)務(wù)部室及各作業(yè)工區(qū)內(nèi)部所有人員的崗位職責，行成項目部總體人員分工表、各業(yè)務(wù)部室內(nèi)部人員分工表、各作業(yè)工區(qū)內(nèi)部人員分工表，編制每個人的崗位職責描述書,個人簽字確認，并不斷的宣貫、考試，每個人的崗位職責要“植于心、烙入腦、貫于行”。明薪酬：明確每個人的薪酬待遇，要讓每位員工清楚自己的薪酬構(gòu)成、基數(shù)、系數(shù)、績效標準等等，也要清楚自己的上級、下級工資標準情況.懂業(yè)務(wù)：項目部要打造良好的學習氛圍,要建立項目人才梯隊庫，為每一位員工做好職業(yè)規(guī)劃,成立職工業(yè)校，項目培訓和自主學習相結(jié)合，目的就是提高要每位員工的素質(zhì)，都懂業(yè)務(wù)、會管理?，F(xiàn)在的項目部，一瓶不滿半瓶逛、無知無畏的人大有人在呀。守紀律：項目部要制定行之有效規(guī)章制度，并宣貫學習到位，每月要檢查各項制度的執(zhí)行情況,有制不行，是項目管理的通病,再好的制度，不去執(zhí)行也等零。履職責:要求每位員工都要履行自己的崗位職責，而且要全面、徹底的履職。檢驗履職程度的最好辦法是績效考核，根據(jù)人員分工表、崗位職責描述書，制定每位員工的績效考核量表，量化員工的靜態(tài)工作行為和動態(tài)工作結(jié)果，每月考核一次,以行為的規(guī)范保障結(jié)果的好轉(zhuǎn).二、策劃是關(guān)鍵:要從工程開始前就做好總體工籌，進行方案、資源、前期等生產(chǎn)策劃以及安全、質(zhì)量、成本等管理策劃，單項工程實施前要做好分部、分項工程施工策劃，工程施工過程中要做好月、周、日工作策劃，重要事項要做專題策劃。那么，怎么做好各項策劃呢？總體工籌及生產(chǎn)策劃：首先用project軟件編制橫道圖計劃，工作表項中要有工程數(shù)量、工期、開始時間、結(jié)束時間、前置任務(wù)、問題及需求等列,理清項目工程各單位工程及以單位工程內(nèi)部各工序任務(wù)的主要工程數(shù)量、計劃實施時間、工序銜接關(guān)系,更為重要的是要在“問題及需求”列里分析寫出為完成該項任務(wù)需要解決的各項問題和具體的方案、資源以及前期需求.這個橫道圖計劃要由項目經(jīng)理組織班子及各部室會審后方可使用。接著，根據(jù)這個project橫道圖計劃，由各業(yè)務(wù)部室分別進行方案、勞務(wù)、材料、設(shè)備、前期拆改移等各項細部策劃,各項細部生產(chǎn)策劃也要經(jīng)過班子會審.最后，輔以相應的文字描述，加上上述策劃,就是總體工籌策劃，可以作為項目一項最為重要的紅頭文件下發(fā)、宣貫、執(zhí)行了.管理策劃：包括安全管理、質(zhì)量管理和成本管理，分別列明以實現(xiàn)項目管理目標為目的的人員組織、管理制度、管理措施和實施要點。其中安全質(zhì)量管理的要點為：一是明確管理目標；二是明確組織機構(gòu),編制相應管理制度；三是真正貫徹執(zhí)行安全（質(zhì)量）生產(chǎn)責任制，責任制考核同績效考核要一致；四是找出項目各項風險源（質(zhì)量卡控要點）,特別是結(jié)構(gòu)安全和環(huán)境安全風險；五是實施真正的教育和培訓，不能走過場,要把我們的管理人員和操作人員真正的教會；六是業(yè)務(wù)巡察和安全隱患排查要到位，糾正預防要徹底；七是安全質(zhì)量獎懲要到位.成本管理的要點是：一是根據(jù)項目實際找出影響項目成本的各項因素；二是劃分相應的責任人；三是明確相應的成本控制措施;四是嚴格檢查督查，確保各項措施的有效落實；五是月度的成本核算、分析和考核，掌握真實成本情況，分析原因,制定措施，考核成本控制措施的執(zhí)行情況，實施獎罰。過程策劃:總體工籌、生產(chǎn)策劃、管理策劃能否有效的實施,靠的是精細的月、周、日策劃。月度策劃：首先由生產(chǎn)經(jīng)理組織各作業(yè)工區(qū)編制生產(chǎn)任務(wù)計劃清單，提報實現(xiàn)工作任務(wù)的各項需求，包括前期拆改移、方案、材料、設(shè)備、勞務(wù)、后勤、資金等各項需求,項目經(jīng)理組織會審;其次，根據(jù)會審后的生產(chǎn)清單及需求計劃，由各業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導和部室編制管理標準,包括安全、文明施工、質(zhì)量、成本等計劃月要實施的分部分項工程管理要點、要求、注意事項。再次，根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)清單、需求計劃和管理標準，各業(yè)務(wù)部室分別編制為完成月度生產(chǎn)任務(wù)、滿足生產(chǎn)需求、實現(xiàn)管理標準為目標的工作計劃。最后，上述各項匯總在一起，就是月度策劃，由項目經(jīng)理組織月度例會宣貫，作為月度項目管理的綱領(lǐng)性文件。周工作策劃：包括項目部及各業(yè)務(wù)部室的上周工作完成情況總結(jié)和本周主要工作計劃，其編制依據(jù)為月度策劃、業(yè)主監(jiān)理近期指示或關(guān)注的重點事項、各部室相關(guān)的管理策劃等.日策劃的重點是：開好兩會，做好巡察。各工區(qū)要每天組織交班會,編制每日施工情況日報和下日（近期）工作需求計劃，各業(yè)務(wù)部室及分管領(lǐng)導要嚴格執(zhí)行業(yè)務(wù)巡察制，項目部每天或每兩天組織早交班會，及時解決生產(chǎn)和項目管理當中的各項問題,超前謀劃近期或當日工作，小問題不過夜，大問題立即決策。專題策劃：要定任務(wù)清單、定完成目標、定相關(guān)責任人、定完成時限、定措施辦法.三、執(zhí)行是重點：項目全過程當中，項目管理者要適時整合項目資源、統(tǒng)一項目管理思路、調(diào)整各級管理者的心態(tài),以施工生產(chǎn)為主線，以進度、安全、質(zhì)量、成本管控為重點,認真貫徹執(zhí)行項目策劃的相關(guān)內(nèi)容，實現(xiàn)“合同履約、相關(guān)方滿意、社會信譽及經(jīng)濟效益最大化”的項目管理目標。如上所述，我們把項目人員逐漸培養(yǎng)成了“懂業(yè)務(wù)、會管理、積極主動”的好員工，我們有了詳細的工程總體籌劃、各項生產(chǎn)策劃和管理策劃，也就是說,人都很能干，計劃也做好了，怎么執(zhí)行呢？排工期：由生產(chǎn)經(jīng)理組織各作業(yè)工區(qū)編制月度生產(chǎn)計劃，包括任務(wù)名稱、主要工程數(shù)量、完成時限、主要責任隊伍等.找問題：由生產(chǎn)經(jīng)理組織各作業(yè)工區(qū)根據(jù)月度生產(chǎn)計劃，按人機料法環(huán)等生產(chǎn)要素找出為完成各項任務(wù)必需的勞務(wù)、機械設(shè)備、材料、施工方案，以及前期拆改移等需求。項目系統(tǒng)管理的方法明標準：各業(yè)務(wù)部室根據(jù)生產(chǎn)計劃中的具體任務(wù)分別進行安全、質(zhì)量、成本管理要點、標準的編制。定措施：為了實現(xiàn)工期目標，滿足項目管理需求，實現(xiàn)管理標準，各業(yè)務(wù)部室制定相應的管控措施。做清單：根據(jù)上述各項,制定月（周）工作任務(wù)清單，包括工區(qū)的生產(chǎn)任務(wù)清單、各業(yè)務(wù)部室的工作任務(wù)清單、項目部的重點工作事項清單。任務(wù)清單是由策劃向?qū)嵤┺D(zhuǎn)化最重要的一個環(huán)節(jié)，沒有任務(wù)清單，再好的策劃也難以完整的實現(xiàn)，清單應包括任務(wù)名稱、工作內(nèi)容、工作標準或目標、主要責任人或關(guān)聯(lián)人、主要措施辦法、完成時限等內(nèi)容。開五會:重大問題決策會議、月度例會、周例會、交班會、早會。都懂得，不細說。搞巡察:為解決各業(yè)務(wù)部室同現(xiàn)場管理脫節(jié)問題,要求項目部室至少每兩天進行一次業(yè)務(wù)巡察,主要巡察現(xiàn)場生產(chǎn)同本業(yè)務(wù)部室相關(guān)的標準、要點要求執(zhí)行過程中存在的問題,以及現(xiàn)場需要解決的問題，巡察的結(jié)果要向工區(qū)反饋，必要時要召開專題會解決落實，不能解決的要在早會上提出.如技術(shù)質(zhì)量部要巡察技術(shù)方案、交底執(zhí)行情況，巡察現(xiàn)場質(zhì)量情況、合同外工程量發(fā)生情況、結(jié)構(gòu)及環(huán)境風險源控制情況、材料是否按計劃進場以及材料檢驗檢測情況等等。現(xiàn)在，我們太多的項目，綜合辦“重內(nèi)業(yè)、輕外業(yè)“；物設(shè)部“重采購、輕管理"；工程部“重編方案、輕現(xiàn)場實施”；安質(zhì)部“重編制資料、輕現(xiàn)場管控"等,業(yè)務(wù)部室和現(xiàn)場嚴重脫節(jié)、管理兩層皮.嚴績效:一是對項目管理人員進行績效考核：把項目人員績效考核進行項目管理、生產(chǎn)管理、安全管控、質(zhì)量管控、成本管控等五個方面的量化,規(guī)定具體的管理動作和管理結(jié)果，分別由項目經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、安全總監(jiān)、總工程師、商務(wù)經(jīng)理進行考核、打分，提出書面改進要求，打分結(jié)果作為月度績效工資核算的重要依據(jù).二是對各作業(yè)隊伍進行履約考核:每月對各作業(yè)隊伍的管理人員上場、勞動力是否滿足生產(chǎn)需求、勞務(wù)人員實名制、現(xiàn)場安全質(zhì)量文明施工管控、生產(chǎn)任務(wù)完成等情況打分考核，根據(jù)履約獎罰規(guī)定實施獎罰。有一類項目經(jīng)理,既不懂業(yè)務(wù)，也不懂管理，更談不上掌握系統(tǒng)化的項目管理思路。施工生產(chǎn)推著干,干到啥程度是啥程度，沒有工期節(jié)點意識，日常工作任務(wù)搞批發(fā)，不研究甚至不懂具體業(yè)務(wù)的前提下指點江山、激揚文字,動輒拍桌子、瞪眼睛，或不斷向上級反映張三不稱職,李四該調(diào)整等問題。這樣的管理者專注于治人，但且由于方式方法不當,是干不好項目的，長此以往，只能是眾叛親離、陽奉陰違，自己也不會長久.還有一類項目經(jīng)理,待人很和善，工作兢兢業(yè)業(yè)，天天盯現(xiàn)場、跑工地,凡事親力親為，解決一個問題又一個問題，但項目還是一個問題接一個問題出現(xiàn)，業(yè)主方很不滿意，上級機關(guān)也頭疼不已。這樣的管理者專注于治事，忽略了治人，項目不是一個人就能干下來的，項目經(jīng)理干了其他班子成員或部室的工作，那么其他班子成員及部室人員就會無所適從，積極性逐漸消失,業(yè)務(wù)也會拖拉、脫節(jié)，長此以往,事會越來越多，項目走向惡性循環(huán).好的項目管理，應治人治事并舉.治人：人盡其才、分工明確、教學并舉、獎罰分明,各級管理人員積極、主動、高效的完成本職工作；治事:事前有策劃、事中有措施、事變有應對、事后有總結(jié)，何事不成？所以，工程項目管理是件挺簡單的事，關(guān)鍵是要有一個好思路。研發(fā)項目管理主講：錢老師(畢業(yè)于浙江大學，上海交通大學技術(shù)MBA，獲國際權(quán)威的國際項目管理協(xié)會頒發(fā)的項目管理專家認證IPMP（InternationalProjectManagementProfessional）,曾任四年的某公司的中國專職高級顧問，從事培訓已有多年)課程對象：企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）成員、研發(fā)骨干、QA或流程優(yōu)化人員、跨部門負責人（市場、采購、制造）等.【課程背景】21世紀研發(fā)已成為企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場,研發(fā)項目管理是極具挑戰(zhàn)性的一項工作：研發(fā)面臨市場、客戶的壓力，需要與內(nèi)外部的各大部門協(xié)調(diào),如：內(nèi)部的測試、工藝工裝、生產(chǎn)、采購等相關(guān)職能部門,外部的供應商、認證機構(gòu)等;在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時又要降低產(chǎn)品研發(fā)費用和成本;在產(chǎn)品開發(fā)的過程中需要不斷積累技術(shù)和管理的經(jīng)驗以持續(xù)提高企業(yè)的核心競爭力.這些因素對項目經(jīng)理和項目組成員都提出了更高的要求.因此研發(fā)項目經(jīng)理的工作不僅僅是技術(shù)層面的產(chǎn)品開發(fā)工作，而是技術(shù)與管理相結(jié)合的工作，甚至更多是管理工作，項目經(jīng)理的任務(wù)將不再是個人英雄般地拼命完成個體任務(wù)就行了，而應該是率領(lǐng)團隊（項目組）完成整個團隊(項目組）的任務(wù)。課程首先對項目和項目管理的基本概念做出明確闡述，利用講師的咨詢實踐,與學員共同分析本企業(yè)研發(fā)管理中的問題，結(jié)合產(chǎn)品開發(fā)流程的各個階段，著重培訓學員的研發(fā)項目管理實施能力：針對研發(fā)項目管理圍繞項目組建、項目計劃制定、項目計劃控制、質(zhì)量控制、成本管理及風險管理等主要環(huán)節(jié)的操作及容易出現(xiàn)的誤區(qū)和問題做重點講解?！菊n程價值】提升項目團隊項目管理的能力，加強項目過程的可控性、可視性，最終保證項目質(zhì)量的提高、項目進度與預算的可控;通過有效的項目管理工作，幫助企業(yè)減少返工，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，降低產(chǎn)品開發(fā)成本.【培訓內(nèi)容】一。序言本章節(jié)學習目標：建立本課程學習的項目組織，明確本課程學習內(nèi)容。各小組識別演練用項目，已備后續(xù)現(xiàn)學現(xiàn)用1。通過開場白讓課程的參與者（該項目的相關(guān)干系人）相互熟悉，為課程后續(xù)順利開展奠定基礎(chǔ)——這也是任何項目管理者需注意的問題2.什么是管理,什么是研發(fā)。它們有什么特點？讓學員理解項目管理人員的職責3。學員演練4.界定項目課程內(nèi)容,明確課程目標二.項目和項目管理的概念本章節(jié)學習目標:掌握項目管理的基本概念、理清思想1。什么是項目2。項目的特征3.什么叫項目管理4。項目管理的精髓——平衡,如何平衡？5。三個三角形，9個緯度項目干系人：客戶、管理高層、項目成員之間需求和要求之間的平衡.質(zhì)量、時間、成本、范圍之間的平衡。人與組織、過程、技術(shù)與工具之間的平衡。6.學員討論7.目的：如何用三個三角形解決進度壓力的問題8。研發(fā)項目管理全過程要做好哪些工作9.產(chǎn)品開發(fā)過程中的主要項目管理活動10.研發(fā)項目管理面臨的重大挑戰(zhàn)11.研發(fā)項目成功和失敗的主要因素12。學員研討三。產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程本章節(jié)學習目標：了解結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程,為項目管理過程奠定流程基礎(chǔ)。因為項目管理活動管理的對象是產(chǎn)品開發(fā)活動。1。為什么把產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化2.產(chǎn)品開發(fā)如何結(jié)構(gòu)化、如何分層次（階段、步驟、活動、任務(wù)）3.產(chǎn)品開發(fā)的階段劃分、舉例4。產(chǎn)品開發(fā)流程的文件體系5.產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個常見問題6。產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化容易陷入的兩個極端7。品開發(fā)流程與項目管理的關(guān)系8.目管理活動在產(chǎn)品開發(fā)流程中的對應關(guān)系9。何克服流程與效率的矛盾——產(chǎn)品開發(fā)流程的裁剪10。案例研討四.研發(fā)項目過程本章節(jié)學習目標：掌握產(chǎn)品開發(fā)完整的項目管理過程；明確研發(fā)項目管理過程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系；理解各子過程的具體操作要點；掌握項目計劃制定的工具、方法考慮的關(guān)鍵要素和控制方法1.項目管理過程組（啟動、計劃、實施、控制、收尾）2.啟動子過程：明確項目目標，正式地開始項目3.計劃子過程：界定和分解項目目標,及產(chǎn)生行動方案（注意:不是技術(shù)解決方案）4.控制子過程：清楚地界定項目所處狀態(tài),和計劃進行比較；如有偏差，采取糾正措施5。收尾子過程:有序而正式的收尾,實現(xiàn)個人/項目能力向組織能力的轉(zhuǎn)化6。項目過程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系7.啟動過程什么是有效的項目目標，遵循SMART原則什么才是合理的目標-—有挑戰(zhàn)性的目標案例分析舉例分析建立項目團隊項目工作環(huán)境，構(gòu)建配置管理環(huán)境和工作目錄項目開工會4.8計劃過程為什么要制定計劃計劃制定的原則項目計劃vs.項目進度計劃進度計劃制定的過程第一步：活動定義（WBS）第二步：活動排序(PERT）第三步：活動工期估計（寬帶、三點模型等）第四步:制定進度計劃第五步：進度計劃控制如何制作WBS/PBS/OBS/CBS—-兩個問題,一個原則學員演練——各項目組根據(jù)課程開始時識別的項目，列出WBS表目的:掌握項目分解的方法，體會產(chǎn)品開發(fā)流程在識別項目行動方案中的作用任務(wù)時間的估計和計算對高度不確定性任務(wù)時間的估算PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT關(guān)鍵路徑分析——項目經(jīng)理的管理焦點、項目目標的影響因素學員練習——識別關(guān)鍵路徑項目計劃如何分層：客戶、高層、項目經(jīng)理、項目團隊成員舉例分析舉例分析4。9控制過程舉例：產(chǎn)品開發(fā)計劃控制過程中常見問題為什么要進行控制？——你知道你負責的項目的狀態(tài)嗎?計劃的分層實施與分層控制控制過程——會議加報告，用數(shù)據(jù)說話，準確了解項目的狀態(tài)如何表示項目狀態(tài)——項目參數(shù)里程碑管理案例分析里程碑的特點如何設(shè)置里程碑如何應用里程碑進行壓力與動力管理項目報告周/雙周報月度報告階段報告里程碑報告QA質(zhì)量周報：客觀反映項目過程質(zhì)量與工作產(chǎn)品質(zhì)量度量數(shù)據(jù)：定量項目控制變更控制：偏差申請、變更跟蹤項目會議：開會就一定是為了解決問題嗎？項目參數(shù)測評：舉例說明進度偏差參數(shù)的測評方法，其它參數(shù)類推決策評審與例外管理掙值管理5。10收尾過程項目正常關(guān)閉項目非正常關(guān)閉舉例分析五.研發(fā)項目團隊本章節(jié)學習目標：了解不同研發(fā)組織形式的特點，掌握業(yè)界產(chǎn)品開發(fā)團隊的最佳實踐。為產(chǎn)品開發(fā)流程和項目管理過程的有效實施提供組織保證1.項目的組織形式2.職能型研發(fā)組織優(yōu)點、缺點、適用性、應注意的問題3。項目型研發(fā)組織優(yōu)點、缺點、適用性、應注意的問題4.矩陣型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點、缺點、適用性、應注意的問題5.企業(yè)研發(fā)組織的分層分級（決策層、管理層、執(zhí)行層、資源支持層）6.如何組建產(chǎn)品開發(fā)團隊7.IPD之PDT團隊介紹8。項目經(jīng)理的角色和職責9.項目核心組成員的角色和職責10.項目外圍組成員的角色和職責11.職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色和職責12.研發(fā)項目經(jīng)理應具備的技能13.研發(fā)項目經(jīng)理的素質(zhì)特征和性格特征14。項目經(jīng)理如何培養(yǎng)所需要的能力15.學員討論六。項目風險管理本章節(jié)學習目標：建立對風險的正確認識、掌握風險識別及跟蹤的方法,總結(jié)研發(fā)項目開發(fā)過程中常見風險及應對措施。避免在產(chǎn)品開發(fā)過程中遇到問題時“急病亂投醫(yī)”。6。1風險管理的意義與過程6。2風險類型6.3風險性質(zhì)6。4風險優(yōu)先級6.5風險管理的步驟6.6風險識別6.7風險分析6.8風險相應措施6。9風險監(jiān)控6.10風險跟蹤矩陣6.11風險管理的實踐與經(jīng)驗6.12案例分析七。項目經(jīng)理意識正確認識項目經(jīng)理崗位，了解有效項目管理應具備的觀念，為企業(yè)項目經(jīng)理人才的培養(yǎng)指明方向1。項目經(jīng)理是什么2.項目經(jīng)理的計劃意識3。項目經(jīng)理的團隊意識4.項目經(jīng)理的流程意識5。項目經(jīng)理的資源意識.6項目經(jīng)理的職業(yè)素養(yǎng)7.項目經(jīng)理的市場意識8。項目經(jīng)理的知識產(chǎn)權(quán)意識八.研發(fā)質(zhì)量管理本章節(jié)學習目標：建立正確的質(zhì)量意識,了解質(zhì)量管理的方法和工具。詳細的操作實踐放在《研發(fā)質(zhì)量管理》課程中介紹1。什么是產(chǎn)品質(zhì)量2.缺陷、失效、Bug及其關(guān)系3。質(zhì)量成本COQ，預防成本、評估成本、失效成本4。缺陷記錄日志及其使用5。產(chǎn)品質(zhì)量與過程質(zhì)量6。質(zhì)量活動介紹7.走讀與檢視8.技術(shù)評審9。測試技術(shù)介紹（白盒測試、黑盒測試）10。其他質(zhì)量保證方法【講師介紹】錢老師：畢業(yè)于浙江大學，上海交通大學技術(shù)MBA，獲國際權(quán)威的國際項目管理協(xié)會頒發(fā)的項目管理專家認證IPMP(InternationalProjectManagementProfessional）,曾任四年的某公司的中國專職高級顧問，從事培訓已有多年。在培訓之前，錢先生在制造業(yè)及IT行業(yè)有十年從業(yè)經(jīng)驗，擔任過項目管理中的各種角色,從項目成員、項目經(jīng)理到集團PMO的項目主管、事業(yè)部的項目總監(jiān)及運營總監(jiān)、集團運營的高級經(jīng)理.錢先生熟悉項目流程和實際操作，對項目管理有著深刻的認識和理解.所服務(wù)過的企業(yè)主要是國際知名的大型制造企業(yè)和IT信息技術(shù)公司，所接觸和服務(wù)過的行業(yè)主要集中在制造型企業(yè)和信息管理企業(yè)。在某國內(nèi)知名大型集團公司擔任系統(tǒng)集成事業(yè)部項目兼運營總監(jiān)期間，全面負責系統(tǒng)集成事業(yè)部的項目運營管理,具體包括整個事業(yè)部的項目管理、人力資源管理、經(jīng)營管理、行政管理、ISO質(zhì)量管理等方面工作.在集團層面，領(lǐng)導實施企業(yè)內(nèi)部信息化系統(tǒng),在該項目中，先后在SAP項目組和OA項目組中任項目負責人。在SAP項目組中對公司流程做現(xiàn)狀描述和未來設(shè)計；在OA項目組中對公司項目管理相關(guān)業(yè)務(wù)模塊做流程與系統(tǒng)設(shè)計，并負責系統(tǒng)的推廣和實施。在另外一家大型集團公司總部運營中心工作期間，作為項目負責人對集團總部的生產(chǎn)運營項目進行監(jiān)控和管理，對集團軟硬件產(chǎn)品進行梳理，并收集所有相關(guān)數(shù)據(jù)，進行成本與利潤分析，為集團制定產(chǎn)品戰(zhàn)略及價格定位提供數(shù)據(jù)依據(jù)。錢先生倡導的是體驗式的培訓，在課程設(shè)計中非常注意理論與實際緊密的結(jié)合,注重實戰(zhàn)，課程極具操作性和指導性，同時輔以充分合理的案例和互動活動引起大家共鳴和感觸。錢先生邏輯性強,善于溝通和總結(jié)，課程節(jié)奏緊湊、氣氛活躍,一致受到學員的好評。主講課程有：《項目管理最佳實踐》、《研發(fā)項目管理》《全面提升項目經(jīng)理的溝通管理》《創(chuàng)造性解決問題》《解決問題的6個步驟》培訓過的主要客戶：阿爾斯通、福伊特、羅蘭、亞威科、阿法拉伐、港華、羅門哈斯、揚子伊士曼、阿克蘇諾貝爾、美卓造紙、液化空氣、艾菲發(fā)動機、南京德朔、伊頓、愛普科斯、國旅運通、伊士曼、歐尚、荷蘭銀行、拜耳、霍丁格包爾文、強生、博凱、比克希、惠氏制藥、上海石油、道達爾、佛吉亞等Ctrl+鼠標左鍵【點擊訪問諾達名師官方網(wǎng)站】項目管理及投資控制思路建設(shè)單位項目管理要重點關(guān)注工程安全、質(zhì)量、進度及投資控制，并且作為各個建筑單位總的組織協(xié)調(diào)者和管理者,不但要參與和監(jiān)督各個單位的實際工作，還要促進各個單位之間的相互協(xié)調(diào)與合作,保證建設(shè)項目的順利完工.一、安全管理建設(shè)單位作為項目的發(fā)起人，在《建筑法》、《安全生產(chǎn)法》、《建設(shè)工程安全管理條例》中有明確的行為規(guī)定，在《建設(shè)工程安全管理條例》中，對建設(shè)單位安全責任有明確的規(guī)定。安全管理有法律、管理條例約束，只有在安全的前提下,項目建設(shè)各項工作才能有序、穩(wěn)健推進.一是制定安全生產(chǎn)管理辦法，結(jié)合管理辦法制定安全生產(chǎn)組織方案。待項目參建單位進場后要求其編制安全生產(chǎn)實施方案，經(jīng)審核通過后監(jiān)督參建單位嚴格按照規(guī)范要求及安全生產(chǎn)實施方案執(zhí)行。二是與參建單位簽訂安全生產(chǎn)責任書，將安全管理工作目標責任進行分解，具體落實到人。項目經(jīng)理是安全生產(chǎn)第一責任人，必須要有清晰的安全生產(chǎn)管理思路和意思，確保安全技術(shù)措施落到實處,保證安全經(jīng)費到位。三是做好項目建設(shè)安全生產(chǎn)管理工作，始終堅持“安全第一·預防為主·綜合治理”的方針政策，根據(jù)風險預防要求和項目特點,評價環(huán)境因素，識別危險源,嚴格監(jiān)督執(zhí)行環(huán)境和職業(yè)健康安全生產(chǎn)技術(shù)措施,完善應急措施。四是組織安全活動、安全教育及培訓活動，定期組織安全隱患排查工作，預防各類安全事故發(fā)生，創(chuàng)造良好的施工環(huán)境。杜絕施工現(xiàn)場安全事故發(fā)生，發(fā)生重大安全事故和人員死亡率指標控制為零。五是貫徹執(zhí)行省委省政府等行政職能部門提出的安全生產(chǎn)管理工作要求,并嚴格將執(zhí)行情況按時上報。二、質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理按招標要求和合同約定執(zhí)行，但不得低于下列質(zhì)量目標要求：嚴格按照工程質(zhì)量國家現(xiàn)行驗收規(guī)范標準執(zhí)行，所有施工項目的質(zhì)量檢驗批、分項工程、分部工程驗收合格率均達到100％,單位(子單位）工程須一次性驗收合格。各項技術(shù)資料達到竣工資料要求。一是必須按規(guī)定的技術(shù)標準、驗收規(guī)范、操作規(guī)程和設(shè)計要求全面控制、檢查、監(jiān)督項目建設(shè)質(zhì)量。二是項目須建立健全質(zhì)量責任制、施工質(zhì)量“三檢制”、“樣板制"，及綜合施工質(zhì)量水平評定考核制度，項目須與施工單位簽訂質(zhì)量目標責任書，督促施工單位與分承包單位簽訂質(zhì)量目標責任書，層層落實質(zhì)量目標責任。三是項目應根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況及設(shè)計圖紙要求，認真編制切實可行的質(zhì)量計劃，質(zhì)量計劃應體現(xiàn)從工序、分項工程、分部工程到單位工程的過程控制，成為對外質(zhì)量保證和對內(nèi)質(zhì)量控制的依據(jù)。遵循質(zhì)量計劃進行技術(shù)交底原則，專項質(zhì)量保證措施必須在各工序施工前完成報審工作，必須認真貫徹落實質(zhì)量目標要求。三、進度管理進度既是項目建設(shè)目標的體現(xiàn)，成本控制的關(guān)鍵。項目進度應既能滿足工期要求,也須滿足成本控制要求.一是結(jié)合項目復雜程度及規(guī)模情況，科學合理制定總的工期目標，并在施工合同中予以體現(xiàn).二是審核進度計劃時應充分考慮質(zhì)量、安全管理的因素，必須在確保質(zhì)量及安全的前提下，在成本可控的狀態(tài)下，盡可能合理縮短工期，確保進度計劃符合工期要求、最能體現(xiàn)成本效益。三是分解項目進度控制總目標,結(jié)合項目實際情況分解為年、季、月、周計劃，并逐層落實,通過周計劃保證月計劃、月計劃保證季計劃、季計劃保證年計劃、年計劃保證項目總體進度計劃的實現(xiàn)。四是采用網(wǎng)絡(luò)計劃或橫道圖技術(shù)管控進度，合理調(diào)配資源，確保關(guān)鍵線路、關(guān)鍵工序的施工進度按期完成，對施工全過程實施動態(tài)控制。五是過程中跟蹤監(jiān)督檢查進度情況，及時協(xié)助項目現(xiàn)場排除進度的干擾因素。出現(xiàn)偏差應給予警示并及時糾偏，確保關(guān)鍵路線的節(jié)點按期完成。四、投資控制工程投資控制的管理就是在滿足項目合理的質(zhì)量標準、安全的前提下,在建設(shè)項目立項決策階段、設(shè)計階段和實施階段，把工程投資控制在批準的限額內(nèi),力求在建設(shè)項目中合理使用人力、物力和財力，取得較好的投資效益和社會效益。建設(shè)工程具有周期長，不確定因素多的特征,使得建設(shè)工程的投資復雜多變。因此,建設(shè)單位對工程投資控制的管理就貫穿于工程建設(shè)的全過程。下面就以上幾個階段分別談?wù)劷ㄔO(shè)單位對工程投資控制的管理。一是建設(shè)項目決策階段的投資控制，項目的立項決策,是進行全過