研發(fā)團(tuán)隊績效考核標(biāo)準(zhǔn)及解決方案實用文檔

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公司研發(fā)是公司戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ),產(chǎn)品研發(fā)與其他業(yè)務(wù)和職能工作相比具有周期性、創(chuàng)新性和可控性差等特點,研發(fā)類人員的考核也相對企業(yè)中其他人員的考核較為困難，主要原因在于相對其他職能或者業(yè)務(wù)人員的績效考核，傳統(tǒng)的績效考核方法很難滿足對研發(fā)人員的考核要求，并且即使按照傳統(tǒng)的定性或者定量方法做出來的績效考核體系,也不具有科學(xué)性、操作型和時效性等，因此，企業(yè)HR人員歷來視研發(fā)人員的績效考核是企業(yè)人力資源管理中的難中之難的問題，比較頭疼。歸納起來，該企業(yè)研發(fā)人員的績效考核問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：研發(fā)團(tuán)隊績效考核標(biāo)準(zhǔn)及解決方案實用文檔(實用文檔，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）考核工具確定困難，考核指標(biāo)很難提取，主要源于研發(fā)工作的復(fù)雜性、獨特性和可控性差等，并且研發(fā)工作成果的顯性較差,不容易衡量,因此,造成了研發(fā)人員的績效指標(biāo)量化程度不強(qiáng)，量化指標(biāo)很難提煉；企業(yè)中訂單多，訂單差異性較大，研發(fā)人員的工作內(nèi)容變化性也較大，研發(fā)工作內(nèi)容界定比較困難，特別是基礎(chǔ)研發(fā)人員，一些成果僅僅是證明某種試驗或測試方法可行與否，證實與證偽具有同樣的價值,難以在任務(wù)下達(dá)之前予以明確；如果研發(fā)人員績效考核指標(biāo)中定性的內(nèi)容較多，考核人員對被考核者的主觀性比較強(qiáng),再加上考核者自身的暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)等現(xiàn)象，很容易造成績效考核會影響績效考核結(jié)果的公正性，使研發(fā)人員；績效考核方式的選取上，是采取團(tuán)隊考核、上下級考核還是360°等,無論采取哪一種,如果研發(fā)管理者往往為了回避考核的難題，而采取背后打分、不溝通的方式,造成研發(fā)人員不公平感較強(qiáng)。研發(fā)人員是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體，他們的工作成果直接影響著企業(yè)的效益和競爭力。但如何激發(fā)研發(fā)人員的積極性？如何對研發(fā)人員進(jìn)行績效考核?……，研發(fā)人員的績效考核成為困撓大多數(shù)人力資源部門的最主要問題，在建立研發(fā)人員績效考核時必須系統(tǒng)地看待問題，從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和激勵導(dǎo)向上，全盤思考，系統(tǒng)建立研發(fā)人員的績效考核體系。一、研發(fā)人員績效考核需要建立的原則1、研發(fā)人員的績效考核應(yīng)以結(jié)果考核為主，能力考核和行為考核為輔績效考核指標(biāo)設(shè)計的首要原則是績效考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，制訂出組織、崗位績效目標(biāo)，提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。研發(fā)人員的績效考核指標(biāo)的設(shè)計也不例外，在研發(fā)人員的績效考核指標(biāo)設(shè)計過程中，如果過于強(qiáng)調(diào)結(jié)果，往往會使研發(fā)類人員忽視公司的組織紀(jì)律和秩序；如果過于強(qiáng)調(diào)行為，則使研發(fā)類人員關(guān)注能力，會引導(dǎo)員工只注重做事的方式，而忽視研發(fā)的成果。如日常工作中，我們經(jīng)常碰見這樣的研發(fā)人員，一個不遵守公司制度、比較有性格的研發(fā)人員卻能經(jīng)常向公司研發(fā)部提出比較好的idea，為公司設(shè)計新的工藝和取得數(shù)項發(fā)明專利；而另一些在行為上循規(guī)蹈矩的研發(fā)人員卻無法為公司提供新的創(chuàng)造發(fā)明，對于公司沒有什么實際的貢獻(xiàn)價值。從以上兩類研發(fā)人員的行為和結(jié)果上，可以看出在研發(fā)人員實際的考核中，應(yīng)該以結(jié)果考核為主，以行為考核為輔。2、研發(fā)人員績效考核體系的建立必須具有時效性和實操性,易于執(zhí)行許多企業(yè)在建立研發(fā)人員績效管理體系時，往往希望把研發(fā)人員的工作全部進(jìn)行考核,設(shè)計出10多個績效考核指標(biāo)，甚至設(shè)置更多，從不同的維度去考核，但是在實際的運用中，業(yè)績考核目標(biāo)過多和沒有目標(biāo)的效果差不多，造成目標(biāo)的導(dǎo)向性目標(biāo)不強(qiáng).因此,在設(shè)計研發(fā)人員的績效考核體系時要簡單，表格不要太多，績效指標(biāo)設(shè)置數(shù)量合理,具有實操性，易于執(zhí)行，同時績效考核目標(biāo)對于研發(fā)人員的工作導(dǎo)向性要明確，在設(shè)計績效考核目標(biāo)時以最重要的2～3個就夠了.3、績效考核系統(tǒng)的設(shè)計盡量客觀在設(shè)計績效考核指標(biāo)時，績效指標(biāo)的來源上應(yīng)基于企業(yè)的戰(zhàn)略和年度計劃，績效指標(biāo)可以從數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本等維度去提取，盡量避免主管評價（主要包括行為、態(tài)度等方面），規(guī)避因人為評價而造成的”你好、我好、大家好"和"輪流坐莊”的情況，挫傷優(yōu)秀研發(fā)人員的工作積極性，助長研發(fā)人員因績效考核而形成的內(nèi)部不公平競爭現(xiàn)象,應(yīng)以事實說話，用數(shù)據(jù)考核.4、以對員工的績效改進(jìn)和提升為目的，不以獎懲為考核目的績效考核的目的在于牽引組織完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃,在設(shè)計績效計劃時，應(yīng)從激勵的角度出發(fā)，使員工明確實施績效管理是以完成工作目標(biāo)為主要目的，為員工設(shè)定的目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性,保證員工能在挑戰(zhàn)的狀態(tài)下積極工作。因此，在實施績效管理時應(yīng)以促進(jìn)員工的工作績效改進(jìn)和效率提升為目的,而不是以獎懲為考核目的，使員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒。二、研發(fā)型公司績效管理體系設(shè)計思路考核研發(fā)人員首先要把考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略,績效指標(biāo)要確保從戰(zhàn)略到結(jié)果的有效傳遞，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解績效指標(biāo)和目標(biāo)，提取出的績效指標(biāo)要考慮平衡的、全方位的。很多企業(yè)通過平衡計分卡（BSC)來實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的有效管理，包括戰(zhàn)略溝通與戰(zhàn)略實施的控制，平衡計分卡（BSC)是一套企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)框架，它本身無法執(zhí)行公司戰(zhàn)略，然而企業(yè)可以通過它明確戰(zhàn)略方向并驅(qū)動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，企業(yè)通過它能把企業(yè)愿景和戰(zhàn)略具體化以利于有效溝通；也能通過它更好地管理和控制戰(zhàn)略實施,形成對績效考核能對企業(yè)戰(zhàn)略的承接,對于組織發(fā)展方向上的牽引。示例一平衡記分卡對于績效管理體系的指引通過平衡計分卡來實現(xiàn)績效管理體系對企業(yè)戰(zhàn)略的承接,在設(shè)計研發(fā)公司的績效管理體系的過程中，要形成戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略覺錯,核心成功因素對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的層層傳導(dǎo)，從而實現(xiàn)績效管理體系對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。示例二關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動當(dāng)然,不要指望一次績效管理體系設(shè)計就能解決企業(yè)戰(zhàn)所有的研發(fā)戰(zhàn)略發(fā)展驅(qū)動力的問題,首先一定要明確通過績效管理能解決的主要問題，尤其是注意目前的企業(yè)管理水平、發(fā)展階段和人員素質(zhì)，不能什么目的都想達(dá)到。三、研發(fā)型公司績效管理體系的解決方案研發(fā)型公司的績效管理體系的設(shè)計和考核有很多方法，如很多企業(yè)用項目制、PBC（個人績效承諾），KPI等，這些績效考核的技術(shù)和方法本身有其適用的范圍和背景，因此，企業(yè)在選用績效管理工具或方法時，首先要清楚每種技術(shù)和方法背后所蘊含的基本原理、優(yōu)點、適用的范圍,針對企業(yè)的發(fā)展階段、管理水平、人員素質(zhì)，甚至企業(yè)文化等特點，選用適合自己企業(yè)的績效考核工具和方法.另外，在使用技術(shù)工具時，要學(xué)會變通的思維，決不能拘泥于一種技術(shù)和方法。1、基于研發(fā)人員勝任能力（行為）的考核有些企業(yè)希望通過考核來促進(jìn)研發(fā)人員能力的提升，從而提高研發(fā)人員的研發(fā)能力和公司整體的研發(fā)能力，這種基于研發(fā)人員能力的績效考核體系更多采用勝任力模型進(jìn)行研發(fā)人員的能力評估,即建立研發(fā)人員的勝任素質(zhì)模型，針對研發(fā)人員的關(guān)鍵職位序列，提取關(guān)鍵勝任素質(zhì),如研發(fā)知識、新產(chǎn)品設(shè)計能力、創(chuàng)新能力、項目管理能力、成就導(dǎo)向和思維能力等。根據(jù)提取的研發(fā)人員的關(guān)鍵能力素質(zhì)，對能體現(xiàn)關(guān)鍵能力素質(zhì)的關(guān)鍵行為設(shè)計評估問卷和方式,從行為的角度去評估研發(fā)人員的能力，如對表妹所在的電子公司工程師研發(fā)專業(yè)能力的績效評估,見示例3：基于勝任能力的績效考核，一方面能促使研發(fā)管理者對研發(fā)人員進(jìn)行全面地認(rèn)識，為員工的個人發(fā)展（如培訓(xùn)計劃的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作業(yè)績，改善研發(fā)團(tuán)隊工作；另一方面，對于整個企業(yè)來說,它可以增進(jìn)績效評價的效果，激勵員工對自身能力的關(guān)注，使自身對能力有清醒認(rèn)識，并在實踐中著力提高。2、基于研發(fā)業(yè)績的績效管理體系設(shè)計跟其他部門的績效考核一樣，研發(fā)人員的績效考核的激勵也必須跟企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，根據(jù)公司的研發(fā)策略，從企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解,形成對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，確保公司以市場需求為導(dǎo)向研發(fā)新品，同時，平衡好長期指標(biāo)與短期指標(biāo)之間的關(guān)系。研發(fā)人員的業(yè)績考核指標(biāo)也主要來源于公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門或崗位職責(zé)、項目計劃以及部門或崗位短板,從項目成本、項目周期、項目質(zhì)量和項目數(shù)量等四個維度去思考，如表妹公司新的研發(fā)績效考核項目就包括：新產(chǎn)品開發(fā)周期、研發(fā)項目合格率、項目計劃達(dá)成率、項目費用控制率、專利數(shù)量等，示例如下圖四：示例四基于業(yè)績的研發(fā)人員績效考核研發(fā)人員的業(yè)績考核更多是基于研發(fā)部門所做出的業(yè)績進(jìn)行的量化考核，基于業(yè)績的考核能在短期和長期內(nèi)使研發(fā)部門和人員對自己所產(chǎn)出的結(jié)果，及時進(jìn)行偏差糾正。3、研發(fā)人員項目提成的積分制研發(fā)工作特點是項目具有一定的周期性、團(tuán)隊性和時間性，因此，在研發(fā)人員績效評估的過程中，許多公司將每個研發(fā)項目變成虛擬的團(tuán)隊和虛擬的工程，采取項目總額提成制,根據(jù)不同項目的不同發(fā)展模塊或階段、所需花費的工程師人員數(shù)量和工作天數(shù)進(jìn)行總額核算，同時,企業(yè)鼓勵員工多做跟項目有關(guān)的工作，如發(fā)表的論文、技術(shù)支持、客戶拜訪等.在項目立項前,由公司的研發(fā)項目評審組，對不同項目進(jìn)行評估，確定項目需要的總工時、人員數(shù)量、費用等，共同確定項目經(jīng)理和項目工程師等，同時,一個項目組可以參與不同的項目，示例如下表五：表五項目工時考核表根據(jù)上表的工時進(jìn)行不同研發(fā)人員的工時考核，并以工時考核為準(zhǔn),形成業(yè)績考核，并將考核結(jié)果跟績效獎金掛鉤。當(dāng)然，對研發(fā)人員的績效考核并非使一種技術(shù)或者方法就能解決的，在進(jìn)行研發(fā)人員考核時，最好結(jié)合幾種方法和技術(shù)，這樣考核結(jié)果就比較符合公司現(xiàn)狀。四、研發(fā)人員績效考核的實施效果建立研發(fā)人員的績效管理體系后，對*＊公司的績效實施的結(jié)果進(jìn)行了跟蹤,短短三個月內(nèi)，該公司項目延期從以前的90％降到了68％左右。隨著時間的推移,項目延期的數(shù)量還會較大幅度下降，費用的控制率達(dá)到了87％,使研發(fā)成本從總量上得到了很大程度的控制，且使各類項目的利潤和成本核算更加數(shù)據(jù)化。研發(fā)設(shè)計的時間和質(zhì)量大大提高，客戶對產(chǎn)品的滿意度也較大幅度的提升,來自客戶的投訴次數(shù)也逐步下降。(作者:柏明頓）研發(fā)人員績效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的提煉與確定關(guān)鍵詞：研發(fā)人員+績效考核指標(biāo)研發(fā)人員績效考核指標(biāo)制定存在的問題及對策怎么制定研發(fā)人員績效考核指標(biāo)?研發(fā)人員績效考核指標(biāo)怎么設(shè)計?研發(fā)人員績效考核指標(biāo)提取方法【研發(fā)人員績效考核指標(biāo)】研發(fā)人員績效考核指標(biāo)制定—-華恒智信咨詢文章描述：研發(fā)人員作為企業(yè)核心部門的成員,在企業(yè)發(fā)展中起著十分關(guān)鍵的作用.而由于研發(fā)人員及其工作的特殊性，企業(yè)現(xiàn)有的研發(fā)人員績效考核指標(biāo)的制定存在諸多問題,影響了研發(fā)人員的工作積極性,對研發(fā)人員績效考核指標(biāo)的設(shè)計也成了企業(yè)績效管理的重點和難點。那么研發(fā)人員績效考核指標(biāo)的制定出現(xiàn)了什么問題,我們又應(yīng)該如何科學(xué)合理的提取研發(fā)人員的績效考核指標(biāo)呢？本文由人力資源專家—-華恒智信分析員結(jié)合咨詢行業(yè)的實戰(zhàn)經(jīng)驗總結(jié)了研發(fā)人員績效考核指標(biāo)的制定問題,以期大家有所借鑒。引言：隨著市場需求的不斷變化，企業(yè)不能再靠做一個產(chǎn)品來獲取高額利潤，而應(yīng)把發(fā)展重心轉(zhuǎn)到研發(fā)。研發(fā)人員作為企業(yè)核心部門的成員，在企業(yè)發(fā)展中起著十分關(guān)鍵的作用.而由于研發(fā)人員及其工作的特殊性，企業(yè)現(xiàn)有的研發(fā)人員績效考核指標(biāo)的制定存在諸多問題，影響了研發(fā)人員的工作積極性,對研發(fā)人員績效考核指標(biāo)的設(shè)計也成了企業(yè)績效管理的重點和難點。那么研發(fā)人員績效考核指標(biāo)的制定出現(xiàn)了什么問題，我們又應(yīng)該如何科學(xué)合理的提取研發(fā)人員的績效考核指標(biāo)呢？本文由人力資源專家——華恒智信分析員結(jié)合咨詢行業(yè)的實戰(zhàn)經(jīng)驗總結(jié)了研發(fā)人員績效考核指標(biāo)的制定問題,以期大家有所借鑒?？冃Ч芾硎且环N對公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和使用，以達(dá)到某個目標(biāo)并實現(xiàn)顧客期望的過程.企業(yè)滿足客戶的過程一般是通過了解客戶需求的前提下，設(shè)計研發(fā)出符合客戶期望和需求的產(chǎn)品或者是提供客戶所希望的服務(wù)的過程，那么針對提供產(chǎn)品的企業(yè)來說，其研發(fā)人員就是決定其產(chǎn)品是否具有市場前景和吸引力的核心所在,對其進(jìn)行有效的約束和激勵有助于企業(yè)產(chǎn)品與時俱進(jìn)的更新?lián)Q代，能夠隨時滿足客戶的需求并且提升組織績效。誠然，目前企業(yè)對研發(fā)人員的績效指標(biāo)的制定普遍存在一些問題：1、績效指標(biāo)提取困難，由于研發(fā)人員工作本身的獨特性以及工作成果不宜用時間/產(chǎn)出來衡量，因此難以提煉直觀量化的數(shù)字性指標(biāo);2、工作內(nèi)容界定困難，因此導(dǎo)致績效指標(biāo)無法清晰確定，一些成果僅僅是證明某種試驗或測試方法是否可行,難以在任務(wù)下達(dá)之前予以明確；3、定性的考核內(nèi)容較多,不利于績效考核的公正性；綜合以上問題的出現(xiàn),導(dǎo)致其績效考核過程無法有效的進(jìn)行,與績效考核掛鉤的薪酬管理、培訓(xùn)開發(fā)等隨之出現(xiàn)問題，例如:薪酬浮動比例不大，浮動績效的依據(jù)不明確，最后產(chǎn)生“績效主義大鍋飯”的現(xiàn)象；培訓(xùn)的依據(jù)又是什么？為什么要培訓(xùn)？培訓(xùn)的內(nèi)容是否的確提升了員工的績效？又該如何考察培訓(xùn)完成后員工在工作方面的進(jìn)步？面對如此眾多的問題，那么究竟該如何對研發(fā)人員進(jìn)行業(yè)績評價呢？人力資源專家——華恒智信分析員認(rèn)為考核中最重要的是確立考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考核方式以及完善的考核流程。本文華恒智信分析員主要結(jié)合咨詢行業(yè)的實戰(zhàn)經(jīng)驗總結(jié)研發(fā)類人員績效考核指標(biāo)的制定問題.提取什么指標(biāo)以及權(quán)重分配？華恒智信分析員結(jié)合長期的咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗認(rèn)為績效考核指標(biāo)的提煉必須建立在員工工作導(dǎo)向和企業(yè)價值導(dǎo)向的基礎(chǔ)之上，而且績效指標(biāo)的提煉過程也就是對工作流程的梳理和分析的過程。華恒智信分析員建議一般從研發(fā)人員的業(yè)績、能力、態(tài)度三方面對其進(jìn)行考核。業(yè)績指標(biāo)一般包括兩個方面：效益指標(biāo)和效率指標(biāo)。效率指標(biāo)指的是公司內(nèi)部的研發(fā)效率和階段成果完成情況,由于研發(fā)人員工作的特殊性,一般建議從完成產(chǎn)品研發(fā)整個環(huán)節(jié)的過程和行為的考核,即通常所說的路徑指標(biāo)和行為指標(biāo)。路徑指標(biāo)衡量了研發(fā)整個過程中是否符合總體研發(fā)規(guī)劃的過程檢測指標(biāo),從環(huán)節(jié)著手發(fā)現(xiàn)影響研發(fā)人員績效的關(guān)鍵點，例如產(chǎn)品開發(fā)周期、研發(fā)費用、產(chǎn)品規(guī)劃符合度等。行為指標(biāo)是對研發(fā)過程中正確的職業(yè)化行為的評價指標(biāo)，研發(fā)人員所掌握的知識和技術(shù)是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵,企業(yè)需要搭建一個知識共享平臺，鼓勵研發(fā)人員將其研發(fā)思路和相關(guān)知識提供給相關(guān)人員進(jìn)行共享,形成知識管理平臺不僅僅可以幫助每一位員工的進(jìn)步，同時將企業(yè)的技術(shù)流失風(fēng)險降到最低，例如項目報告完整率、分享知識的數(shù)量和質(zhì)量等等。效益指標(biāo)是指研發(fā)的成果在市場中產(chǎn)生的價值反映，用來評價產(chǎn)品對公司帶來的價值、帶給客戶的價值以及客戶的認(rèn)可度，例如產(chǎn)品的銷售額、市場占有率、銷售額增長率、客戶對產(chǎn)品開發(fā)需求的滿意度、產(chǎn)品故障率等等.能力指標(biāo)主要考核研發(fā)人員的專業(yè)能力和企業(yè)內(nèi)通用的核心能力，一般專業(yè)能力主要指研發(fā)人員的研發(fā)知識掌握情況，例如是否具有相應(yīng)的資格證書？是否參與過專業(yè)的培訓(xùn)？過往有無相關(guān)的研發(fā)成果等等。通用的核心能力主要是指企業(yè)全員都應(yīng)該具備的一些能力,可以包括：項目管理能力、實踐動手能力（解決問題的能力）、分析能力、創(chuàng)新能力、合作能力等等。態(tài)度指標(biāo)主要考察研發(fā)人員工作過程中的職業(yè)態(tài)度、工作動機(jī)等等.一般包括試驗事故發(fā)生的次數(shù)、工作主動性、責(zé)任心、出勤率等等。主要考核研發(fā)人員能夠嚴(yán)格遵守企業(yè)的規(guī)章制度，建議企業(yè)可以用此項指標(biāo)來考察其周邊績效,即不在其工作范圍內(nèi)但是又能促進(jìn)企業(yè)績效增長的指標(biāo)。對上述三類指標(biāo)分別配以不同的權(quán)重，對于研發(fā)人員，其研發(fā)產(chǎn)品的能力當(dāng)然是相當(dāng)重要的，因為涉及到企業(yè)產(chǎn)品市場、客戶市場的可持續(xù)發(fā)展與否，通過賦予不同的權(quán)重引導(dǎo)研發(fā)人員去關(guān)注企業(yè)重視的部分，也就是讓員工在績效考核中重視自己的戰(zhàn)略價值貢獻(xiàn)部分。另外,建議三大塊指標(biāo)中的小模塊需要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分，也就是將每一項能力分成達(dá)標(biāo)、良好、優(yōu)秀、卓越四個等級，根據(jù)每一個標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵行為表現(xiàn)將員工對號入座.如何提取?首先是如何提取指標(biāo)的問題，華恒智信分析員認(rèn)為為了保證研發(fā)人員績效指標(biāo)的戰(zhàn)略價值，可以借鑒德魯克目標(biāo)管理的精髓,將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解最后落實到研發(fā)人員個人,如下圖所示：FigureSEQFigure\＊ARABIC1研發(fā)人員績效考核指標(biāo)提取其次如何提取標(biāo)準(zhǔn)，主要是指關(guān)鍵的行為標(biāo)準(zhǔn).可以采用行為事件訪談法和關(guān)鍵事件法，具體可以尋找績效優(yōu)秀和績效一般的研發(fā)人員，對其平時的研發(fā)活動和成功、失敗的事件進(jìn)行了解，了解內(nèi)容涉及研發(fā)產(chǎn)品相關(guān)活動發(fā)生的場景、具體承擔(dān)的任務(wù)、研發(fā)人員怎么處理、當(dāng)時的感受和心理狀態(tài)以及最后的結(jié)果等等。最終通過績優(yōu)人員和一般人員的行為對比，提煉出影響研發(fā)人員績效的關(guān)鍵行為,將關(guān)鍵行為描述成為不同的等級，并且與考核的業(yè)績、能力和態(tài)度的指標(biāo)相對應(yīng)，最后形成績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn).總之,研發(fā)人員績效考核指標(biāo)設(shè)計科學(xué)與否直接影響到企業(yè)能否實現(xiàn)長足的發(fā)展。人力資源專家—-華恒智信認(rèn)為研發(fā)人員績效考核指標(biāo)的提取最好是由戰(zhàn)略目標(biāo)層層細(xì)分出來的，這樣能較好的保證績效目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性.研發(fā)人員績效考核指標(biāo)的設(shè)計考察的是績效驅(qū)動力，而績效驅(qū)動力的尋找是困難的，但是同時也是績效考核的核心所在、根源所在，它不僅僅需要研發(fā)人員的參與,更加需要企業(yè)各層級領(lǐng)導(dǎo)者的支持甚至是全員的參與。一、目的為適應(yīng)公司發(fā)展需要，規(guī)范公司技術(shù)研發(fā)人員的薪酬考核發(fā)放業(yè)務(wù)流程,建立和完善以崗位績效為主要形式的收入分配體系，以調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,特制定本制度.二、適用范圍本制度適用于技術(shù)研發(fā)中心所有在崗員工。三、考核原則1.考核內(nèi)容和流程以公開、公平、公開為原則，以確?？己私Y(jié)果的公正性；2?？陀^原則,強(qiáng)調(diào)以數(shù)字和事實為依據(jù)，對考核結(jié)果做出客觀性評價;3.業(yè)績改善原則，績效考核是一個管理手段而非最終目的,考核責(zé)任人將通過不斷溝通幫助考核對象發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，找到改進(jìn)的方向,從而使組織和員工達(dá)到更高的水平。四、職責(zé)1。技術(shù)研發(fā)中心各部門副經(jīng)理級以上成員組成績效管理小組，負(fù)責(zé)考核方案的審核、績效溝通、受理考核爭議投訴等；2。行政管理部負(fù)責(zé)對考核結(jié)果的計算、統(tǒng)計并對考核匯總統(tǒng)計結(jié)果進(jìn)行績效工資核算。五、薪酬模式1。技術(shù)研發(fā)中心員工的薪酬由崗位工資、績效工資、科研獎勵三部分組成；崗位工資:是員工個人收入中相對固定的部分，是依據(jù)員工崗位特點及崗位價值評估結(jié)果并結(jié)合員工個人歷史情況確定的基本收入；績效工資：是指每月進(jìn)行績效考核評分,按績效工資系數(shù)發(fā)放；科研獎勵:是指技術(shù)研發(fā)中心按照科研課題產(chǎn)生的社會效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效應(yīng)對參與科研人員的獎勵；2.技術(shù)研發(fā)中心應(yīng)當(dāng)在每月5日前確定當(dāng)月績效計劃,提交電子版考評表至行政管理部備檔；3.行政管理部于每月8日將績效考評表下發(fā)至各考核人,考核人應(yīng)于每月30日將紙質(zhì)版考評表完成并保密送至行政管理部（為保證考評的公正性及保密性，考評表應(yīng)由部門績效負(fù)責(zé)人/考核人直接送至行政管理部相關(guān)人員）；4。為確保對被考核人考核指標(biāo)透明度及公平性，績效考核評定指標(biāo)確定后，被考核人應(yīng)確認(rèn)指標(biāo)并簽字;5.月度績效結(jié)束后，行政管理部將統(tǒng)一人員績效考核結(jié)果匯總，提交至董事長審批，行政管理部負(fù)責(zé)對考評結(jié)果以短信形式公布；6.非正式員工不納入績效考核范疇；7。被考核人員工作未滿一個考核周期,不論何種原因離職,均不計考核；8。申訴：被考核人如對考評結(jié)果存在異議，在知道績效評估結(jié)果三個工作日內(nèi)提出申訴，填寫《員工季度績效申訴表》向部門經(jīng)理或行政管理部提起申訴，受理申訴者必須在三個工作日內(nèi)反饋處理過程與結(jié)果。六、考核辦法、考評內(nèi)容及考評標(biāo)準(zhǔn)1?？荚u內(nèi)容：主要參照員工當(dāng)月關(guān)鍵工作任務(wù)、崗位職責(zé)進(jìn)行工作考評，即：KPI考核（關(guān)鍵績效指標(biāo)法).以員工個人素質(zhì)、工作態(tài)度、專業(yè)知識、工作能力、工作業(yè)績(崗位職責(zé)）五個方面，每個方面選取一點或幾點進(jìn)行當(dāng)月重點工作考核指標(biāo)，具體可在6。2參考內(nèi)容中選?。?.參考內(nèi)容：個人素質(zhì)方面：團(tuán)隊精神/品德修養(yǎng)/禮貌禮儀/個人儀容儀表/團(tuán)隊合作意識/以集體利益為重/溝通能力和親和力/學(xué)習(xí)、總結(jié)能力/主動發(fā)現(xiàn)問題/解決問題的態(tài)度和能力/責(zé)任心/靈活性/創(chuàng)造性以及潛力/良好組織能力/協(xié)調(diào)管理能力/遵守法律法規(guī)以及公司規(guī)章制度/職業(yè)操守；工作態(tài)度方面：出勤狀況/對待工作熱情度/工作按時完成率/員工（客戶）投訴率/工作態(tài)度、工作責(zé)任心/工作返工率/能主動完成工作任務(wù)/能尋求更好的方法來完成工作/積極主動地配合其他崗位的工作/與同事及協(xié)作部門保持良好的協(xié)作關(guān)系/遵守工作規(guī)范；專業(yè)知識方面：專業(yè)業(yè)務(wù)知識/相關(guān)專業(yè)知識/外語知識/計算機(jī)應(yīng)用知識/參加各種專業(yè)知識培訓(xùn)/不斷學(xué)習(xí)專業(yè)知識和技能；工作能力方面:能保質(zhì)保量完成工作任務(wù)/能正確理解上級安排的工作/在執(zhí)行過程中能主動調(diào)動各方資源以達(dá)成目標(biāo)/能準(zhǔn)確地表達(dá)出自己的看法/在工作中善于溝通并保持良好的人際關(guān)系/對承擔(dān)的工作熟練掌握/有成功完成的經(jīng)驗/工作認(rèn)真、細(xì)致/考慮問題深入/對問題認(rèn)識全面/有系統(tǒng)性/在承擔(dān)工作上有發(fā)展?jié)摿Φ?；工作業(yè)績方面：（以崗位職責(zé)為標(biāo)準(zhǔn))3.考評標(biāo)準(zhǔn)：員工