海氏職位價(jià)值評估方法

職位價(jià)值評估BACK1職位價(jià)值評估的主要意義2職位價(jià)值評估運(yùn)作流程3海氏職位價(jià)值評估4職位價(jià)值評估評委注意事項(xiàng)5評估結(jié)果在薪酬管理方面的應(yīng)用第一章職位價(jià)值評估的主要意義

一、幫助企業(yè)建立職位價(jià)值級別的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

職位價(jià)值評估可以系統(tǒng)地衡量各職位間的相對價(jià)值，并以分值的形式表示出來，使每個職位可以清晰的以量化的形式與其它職位相比較，從而以客觀公正的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)建立一套職位價(jià)值級別。二、薪酬分配的客觀基礎(chǔ)

以職位價(jià)值評估衡量出各職位的相對價(jià)值為基礎(chǔ)，結(jié)合員工勝任力測評結(jié)果，設(shè)計(jì)出不同的薪資結(jié)構(gòu)，在體現(xiàn)職位差別的基礎(chǔ)上，體現(xiàn)出各員工能力和責(zé)任的差別，從而建立一套公正、平等的工資結(jié)構(gòu)。三、為員工職業(yè)發(fā)展提供指引

職位價(jià)值評估使企業(yè)內(nèi)部建立起一系列連續(xù)等級，便于員工理解企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，從而使其明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，引導(dǎo)員工朝更高目標(biāo)邁進(jìn)。BACK

四、識別核心人才BACK第二章職位價(jià)值評估運(yùn)作流程

一、選定職位價(jià)值評估方法

根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選定適合的職位價(jià)值評估方法。二、成立職位價(jià)值評估小組

職位價(jià)值評估小組原則上由公司高層領(lǐng)導(dǎo)、中層主管和人力資源部相關(guān)人員組成。三、收集并規(guī)范職位說明書信息收集并規(guī)范各職位職位說明書信息，為職位價(jià)值評估提供第一手的基礎(chǔ)資料。四、培訓(xùn)評估人員由專人對評估方法的工作原理、評估運(yùn)作流程、評估注意事項(xiàng)等相關(guān)問題為各評估人員做系統(tǒng)講解，從而保證評估工作的順利進(jìn)行。BACK

五、職位歸并將相同、相近或相似職位歸并為一個典型職位。

六、試評估

各評估人員在理解選定的職位價(jià)值評估方法工作原理，詳細(xì)閱讀各職位說明書，牢記評估注意事項(xiàng)的基礎(chǔ)上，對典型職位進(jìn)行試評估。七、正式評估

經(jīng)過試評估，對評估結(jié)果滿意后進(jìn)行正式評估。八、統(tǒng)計(jì)分析

對職位價(jià)值評估原始數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，按職位價(jià)值評估結(jié)果的高低順序形成公司職位價(jià)值序列、各部門職位價(jià)值序列。

九、結(jié)果應(yīng)用將評估結(jié)果應(yīng)用于職位等級設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、核心人才識別等各方面。

BACK第三章海氏職位價(jià)值評估系統(tǒng)簡介BACK

海氏（Hay）職位價(jià)值評估系統(tǒng)又叫“指導(dǎo)圖表—形狀構(gòu)成法”（GuideChart-profile），是由美國工資設(shè)計(jì)專家艾德華·海（EdwardHay）研究開發(fā)出來的。海氏認(rèn)為，各種工作職位雖然千差萬別、各不相同，但無論如何總有共性，也就是說，任何工作職位都存在某種具有普遍適用性的因素，他認(rèn)為最一般地可以將之歸結(jié)為三，即技能水平、解決問題能力和職務(wù)責(zé)任?；诖?，海氏職位價(jià)值評估系統(tǒng)將付酬因素進(jìn)一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和職務(wù)責(zé)任。每一個付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成，將三種付酬因素的各子因素進(jìn)行組合，便形成了三張海氏職位價(jià)值評估指導(dǎo)量表。對每一個付酬因素，根據(jù)各個工作職位特點(diǎn)，確定其子因素組合，對照相應(yīng)的指導(dǎo)量表，便可得到該付酬因素的得分。然后將三種付酬的得分加權(quán)求和，便得到了各個工作職位的相對價(jià)值。海氏職位價(jià)值評估系統(tǒng)有效地解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間相對價(jià)值的相互比較和量化的難題，在世界各國上萬家大型企業(yè)推廣應(yīng)用并獲得成功，被企業(yè)界廣泛接受。

BACK1、技能水平技能水平是指使績效達(dá)到可接收程度所必須具備的專門業(yè)務(wù)知識及其相應(yīng)的實(shí)際操作技能。技能水平是知識和技能的總稱，包含三個子因素：專業(yè)理論知識、管理訣竅、人際技能。

（1）專業(yè)理論知識專業(yè)理論知識是指對職位要求從事的行業(yè)領(lǐng)域的理論、實(shí)際方法與專門知識的理解。該子因素分為八個等級：基本的、初等業(yè)務(wù)的、中等業(yè)務(wù)的、高等業(yè)務(wù)的、基本專門技術(shù)的、熟練專門技術(shù)的、精通專門技術(shù)的、權(quán)威專門技術(shù)的。BACKBACK（2）管理訣竅管理訣竅是指為達(dá)到要求的績效水平而具備的計(jì)劃、組織、執(zhí)行、控制、評價(jià)的能力與技巧。該子因素分為五個等級：起碼的、有關(guān)的、多樣的、廣博的、全面的。BACK

（3）人際技能人際技能是指該職務(wù)所需要的溝通、協(xié)調(diào)、激勵、培訓(xùn)、關(guān)系處理等方面主動而活躍的活動技巧。該子因素分為三個等級：基本的、重要的、關(guān)鍵的。

2、解決問題的能力解決問題的能力是指在工作中發(fā)現(xiàn)問題，分析診斷問題，提出、權(quán)衡與評價(jià)對策，做出決策的能力。解決問題的能力包含三個子因素：思維環(huán)境、思維難度。

（1）思維環(huán)境思維環(huán)境是指思維是否可從他人處或過去的案例中獲得指導(dǎo)，也就是環(huán)境對工作職位承擔(dān)者緊松程度或應(yīng)變能力的要求。該子因素分為八個等級：高度常規(guī)的、常規(guī)性的、半常規(guī)性的、標(biāo)準(zhǔn)化的、明確規(guī)定的、廣泛規(guī)定的、一般規(guī)定的、抽象規(guī)定的。BACK

（2）思維難度思維難度是指思維的復(fù)雜程度，也就是解決問題所須的創(chuàng)造性。該子因素分為五個等級：重復(fù)性的、模式化的、中間型的、適應(yīng)性的、無先例的。

3、職務(wù)責(zé)任職務(wù)責(zé)任指職務(wù)行使者的行動對工作最終結(jié)果可能造成的影響及承擔(dān)責(zé)任的大小。職務(wù)責(zé)任包含三個子因素：行動的自由度、職務(wù)對后果形成的作用、職務(wù)責(zé)任。

（1）行動的自由度行動的自由度是指工作職位受指導(dǎo)和控制的程度。該子因素分為九個等級：有規(guī)定的、受控制的、標(biāo)準(zhǔn)化的、一般性規(guī)范的、有指導(dǎo)的、方向性指導(dǎo)的、廣泛性指引的、戰(zhàn)略性指引的、一般性無指引的。BACK

（2）職務(wù)對后果形成的作用職務(wù)對后果形成的作用是指工作職位對后果的影響程度。

該子因素分為四個等級：后勤、輔助、分?jǐn)偂⒅饕?/p>

（3）職務(wù)責(zé)任職務(wù)責(zé)任是指職務(wù)行使者的行動對工作最終結(jié)果可能造成的影響及承擔(dān)責(zé)任的大小，主要以可能造成的經(jīng)濟(jì)性正負(fù)后果為主。該子因素分為四個等級：微小、小量、中量、大量。

BACKBACK示例：我們以一個示例說明此表的應(yīng)用，如對某公司副總經(jīng)理進(jìn)行職位價(jià)值評估。副總經(jīng)理在企業(yè)中要協(xié)助總經(jīng)理，參與企業(yè)經(jīng)營管理與決策，制訂企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，二者都關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，因此需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面應(yīng)是“全面的”；副總經(jīng)理要領(lǐng)導(dǎo)制定生產(chǎn)、質(zhì)量管理工作的計(jì)劃、目標(biāo)，因此要精通生產(chǎn)、質(zhì)量的各項(xiàng)專門知識，并要在下屬當(dāng)中樹立起自己的威信，因此在專業(yè)知識方面應(yīng)是“精通專門技術(shù)的”；在人際技能方面，他需要協(xié)調(diào)很多部門的很多人員，需要熟練的人際技能，這是“關(guān)鍵的”。上述三個維度交叉后，重合部門對應(yīng)三個值：1056、1216、1400，這三個都是可以選取的值，具體選哪一個，由評委根據(jù)個人理解確定。此例中，選擇了中間值，即1216（以紅色字體標(biāo)注）。BACKBACK示例：依然以對副總經(jīng)理的評估為例。

副總經(jīng)理是總經(jīng)理的得力助手，為達(dá)成組織目標(biāo)和目的，在概念、原則和一般規(guī)定的原則下思考，有很多模糊、抽象的