績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)

浙江華海藥業(yè)股份有限企業(yè)

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向強(qiáng)化組織架構(gòu)、完善薪酬－績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制

咨詢建議書(shū)華彩咨詢機(jī)構(gòu)績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第1頁(yè)序言華彩咨詢誠(chéng)意向華海藥業(yè)提交此提議書(shū)，方便幫助華海藥業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，深入強(qiáng)化組織架構(gòu)、完善薪酬－績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制。華海藥業(yè)作為中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)后起之秀，憑藉創(chuàng)業(yè)者和高管層執(zhí)著、信念、能力和對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展脈動(dòng)準(zhǔn)確判斷，十多年間，從一家注冊(cè)資金只有5萬(wàn)元微型化工廠快速發(fā)展成為一家有著明確產(chǎn)業(yè)定位和具大發(fā)展?jié)摿ι鲜衅髽I(yè)，發(fā)展速度之快，令人尊敬。在完成了最初產(chǎn)業(yè)探索和資本積累之后，如今，年輕華海藥業(yè)面臨著企業(yè)發(fā)展新機(jī)遇和挑戰(zhàn)：怎樣利用有利時(shí)機(jī)快速形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模做大做強(qiáng)；怎樣有效地吸引、留住并不停發(fā)展優(yōu)異人才；怎樣不停提升本身研發(fā)力量和技術(shù)水平；怎樣拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)以躲避國(guó)際市場(chǎng)不確定性風(fēng)險(xiǎn)兩條腿走路等等發(fā)展中迷惑和挑戰(zhàn)?？?jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第2頁(yè)序言華彩咨詢認(rèn)為，企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，既然做為一個(gè)系統(tǒng)，那么處理企業(yè)問(wèn)題手法就不應(yīng)該是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，所以要處理企業(yè)中存在各種問(wèn)題，必須從系統(tǒng)角度，利用整合方法，系統(tǒng)地確立整體處理方案，并按企業(yè)所處發(fā)展需求和現(xiàn)實(shí)矛盾給予分步實(shí)施?；谝陨险J(rèn)識(shí)，華彩咨詢結(jié)合醫(yī)藥企業(yè)普遍特點(diǎn)和華海藥業(yè)個(gè)性（因缺乏對(duì)華海深入調(diào)研和了解，以招股說(shuō)明書(shū)介紹內(nèi)容為主要參考），初步設(shè)計(jì)了此次華海藥業(yè)管理整合內(nèi)容和步驟：1.

對(duì)華海藥業(yè)管理現(xiàn)實(shí)狀況進(jìn)行診療，明晰華海藥業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，梳理和優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程；績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第3頁(yè)序言2.以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行系統(tǒng)工作分析為基礎(chǔ)，結(jié)合經(jīng)梳理、優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，設(shè)計(jì)組織架構(gòu)重組方案；3.設(shè)計(jì)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和政策框架，以此作為指導(dǎo)績(jī)效、薪酬和激勵(lì)機(jī)制變革基礎(chǔ)；4.導(dǎo)向平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理平臺(tái)，初步搭建企業(yè)戰(zhàn)略管理平臺(tái)，以此設(shè)計(jì)更為效用績(jī)效目標(biāo)體系，編制績(jī)效管理制度；5.設(shè)計(jì)能夠促進(jìn)組織成長(zhǎng)、提升競(jìng)爭(zhēng)力、表達(dá)員工貢獻(xiàn)，含有公平性和競(jìng)爭(zhēng)性薪酬體系和制度，并針對(duì)高層及關(guān)鍵人員進(jìn)行個(gè)性化薪酬模型和長(zhǎng)久激勵(lì)方案；績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第4頁(yè)序言6.結(jié)合華海發(fā)展需求，此次管理整合活動(dòng)重在幫助華海藥業(yè)處理關(guān)鍵骨干、研發(fā)人員、行政管理人員、業(yè)務(wù)人員在績(jī)效管理、薪酬和激勵(lì)設(shè)計(jì)等方面問(wèn)題。績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第5頁(yè)序言結(jié)構(gòu)化薪酬體系及激勵(lì)方案設(shè)計(jì)華海提出組織、薪酬、績(jī)效、激勵(lì)管理整合課題全方面深入診療組織架構(gòu)調(diào)整人力資源戰(zhàn)略與政策戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)與華海一起將方案?jìng)€(gè)性化并推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)彈性有力、組織績(jī)效提升梳理華海藥業(yè)高管層心理架構(gòu)，培育內(nèi)部顧問(wèn)團(tuán)體導(dǎo)入平衡計(jì)分卡高效管理平臺(tái)輸入輸出華彩咨詢幫助華海藥業(yè)管理整合系統(tǒng)明晰戰(zhàn)略使命本咨詢提議書(shū)目標(biāo)是依據(jù)華海藥業(yè)需求，介紹華彩管理咨詢企業(yè)，并簡(jiǎn)述華海藥業(yè)此次管理整合咨詢目標(biāo)及期望、作業(yè)理論和方法、項(xiàng)目策劃、顧問(wèn)人選及所需時(shí)間。

績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第6頁(yè)華海藥業(yè)咨詢服務(wù)提議書(shū)華彩咨詢方法項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目方案內(nèi)容和步驟華彩咨詢機(jī)構(gòu)介紹華彩咨詢特點(diǎn)華彩咨詢部分合作搭檔與華彩咨詢合作高管層集體修煉課程績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第7頁(yè)華彩咨詢方法華彩深信支持變革理念，必須緊密結(jié)合未來(lái)發(fā)展需求，配合業(yè)務(wù)上策略，而非只處理眼前現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。我們目標(biāo)一直朝著怎樣推行并配合整合變革策略方向而進(jìn)發(fā)，所以，我們服務(wù)并非單一是一個(gè)診療或只是提供管理思想服務(wù)?？?jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第8頁(yè)華彩咨詢方法相關(guān)理論與方法介紹華彩戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效管理體系架構(gòu)華彩戰(zhàn)略導(dǎo)向型薪酬體系模型平衡計(jì)分卡應(yīng)用系統(tǒng)－－構(gòu)筑華海藥業(yè)新型管理平臺(tái)績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第9頁(yè)華海藥業(yè)項(xiàng)目相關(guān)理論與方法介紹華彩戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效管理體系架構(gòu)華彩戰(zhàn)略導(dǎo)向型系統(tǒng)性績(jī)效管理體系架構(gòu)主要包含：績(jī)效目標(biāo)體系、績(jī)效管理過(guò)程、績(jī)效考評(píng)制度設(shè)計(jì)以及績(jī)效管理組織和責(zé)任體系四個(gè)主要組成部分績(jī)效目標(biāo)體系績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)績(jī)效組織責(zé)任體系

績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第10頁(yè)華彩戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效管理體系架構(gòu)績(jī)效管理組織與責(zé)任體系教練與輔導(dǎo)回報(bào)與反饋考評(píng)與檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)與計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效考評(píng)制度設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPI部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第11頁(yè)1、績(jī)效目標(biāo)體系績(jī)效目標(biāo)體系從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析開(kāi)始，到企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），再到部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），最終層層落實(shí)到崗位，從而建立起了以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向目標(biāo)責(zé)任體系?？?jī)效目標(biāo)體系是圍繞“組織（包含流程）”進(jìn)行，設(shè)定目標(biāo)或關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）指標(biāo)都是針對(duì)職位，也不是針對(duì)組織而言。沒(méi)有直接包括到組織中執(zhí)行者――“人”。至于每一位員工怎樣經(jīng)過(guò)本身努力來(lái)完成組織或職位目標(biāo)（KPI），就是第二層面“績(jī)效管理過(guò)程”要處理問(wèn)題。華彩戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效管理體系架構(gòu)績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第12頁(yè)2、績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效管理過(guò)程包含績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)反饋、結(jié)果利用四個(gè)步驟，績(jī)效管理過(guò)程重點(diǎn)處理了在“任職者”層面怎樣承接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標(biāo)問(wèn)題。經(jīng)過(guò)績(jī)效管理過(guò)程，絢麗多姿目標(biāo)體系落實(shí)到了管理者和員工身上，從而使得績(jī)效管理與管理者日常管理有機(jī)結(jié)合，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略真正得以落實(shí)。3、績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向績(jī)效管理目標(biāo)責(zé)任體系要得以落實(shí)，除子需要績(jī)效管理過(guò)程承接外，建立統(tǒng)一、完備績(jī)效考評(píng)制度也是非常必要。經(jīng)過(guò)績(jī)效管理制度，牽引和約束管理者和員工行為，例對(duì)員工評(píng)價(jià)更具公正性和合理性，確保部門(mén)和企業(yè)目標(biāo)達(dá)成。華彩戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效管理體系架構(gòu)績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第13頁(yè)4、績(jī)效組織責(zé)任體系這是一套組織保障體系，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)強(qiáng)有力組織保障體系，績(jī)效管理只能浮在上面，難以有效落實(shí)。成立由企業(yè)高客層領(lǐng)導(dǎo)，尤其是總裁掛帥、各大部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)參加績(jī)效管理決議委員會(huì)，明確各委員職責(zé)，確定推行方式、日程、問(wèn)題處理等事宜；成立各個(gè)部門(mén)或系統(tǒng)績(jī)效管理推進(jìn)小組，小組組員由各部門(mén)有一定管理經(jīng)驗(yàn)管理者和員工組成。各小組負(fù)責(zé)在本部門(mén)有效推行績(jī)效考評(píng)制度，并定時(shí)向績(jī)效管理決議委員會(huì)和績(jī)效管理支持與咨詢小組匯報(bào)工作進(jìn)展以及過(guò)程中發(fā)覺(jué)問(wèn)題；成立以人力資源部和外部顧問(wèn)介入績(jī)效管理支持與咨詢小組，幫助各推進(jìn)小組開(kāi)展工作，培訓(xùn)各小組組員，向高管層及時(shí)匯報(bào)推進(jìn)過(guò)程，處理過(guò)程中碰到各種問(wèn)題；績(jī)效管理支持與咨詢小組組員向決議委員會(huì)組員和推進(jìn)小組組員培訓(xùn)績(jī)效管理思想、操作方法、制度內(nèi)容和注意事項(xiàng)，并向全體員工進(jìn)行宣傳；績(jī)效管理推進(jìn)小組和支持與咨詢小組對(duì)績(jī)效考評(píng)實(shí)施全過(guò)程進(jìn)行定時(shí)跟蹤，了解制度操作、部門(mén)和員工績(jī)效改進(jìn)等方面情況，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸收教訓(xùn)，方便及時(shí)對(duì)制度進(jìn)行優(yōu)化、改進(jìn)工作。華彩戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效管理體系架構(gòu)績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第14頁(yè)華彩戰(zhàn)略導(dǎo)向型薪酬體系模型華彩戰(zhàn)略導(dǎo)向型薪酬體系模型要使薪酬體系持久地促進(jìn)企業(yè)入戰(zhàn)略目標(biāo)方向發(fā)展，必須要從結(jié)構(gòu)上來(lái)思索薪酬體系，從企業(yè)戰(zhàn)略層面來(lái)思索薪酬分配與戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)在關(guān)系，從整體薪酬分配框架結(jié)構(gòu)來(lái)各項(xiàng)分配制度獨(dú)特作用和相互關(guān)系，再?gòu)募夹g(shù)層面上來(lái)有效設(shè)計(jì)各項(xiàng)分配制度，使制度能有效利用。績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第15頁(yè)華彩戰(zhàn)略導(dǎo)向型薪酬體系模型

企業(yè)愿景、使命發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)鍵價(jià)值觀人力資源戰(zhàn)略與機(jī)制薪酬理念與政策法律環(huán)境社會(huì)行業(yè)環(huán)境薪酬架構(gòu)薪酬制度薪酬管理內(nèi)部公平外部競(jìng)爭(zhēng)員工貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略提升競(jìng)爭(zhēng)能力促進(jìn)組織成長(zhǎng)職位分析職位評(píng)定薪酬調(diào)查工資等級(jí)設(shè)計(jì)信息管理系統(tǒng)……戰(zhàn)略面技術(shù)面制度面績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第16頁(yè)一個(gè)企業(yè)成功與失敗，從外表形態(tài)來(lái)看主要來(lái)自于某一產(chǎn)品技術(shù)或市場(chǎng)成功是否。但深入探究發(fā)覺(jué)某一產(chǎn)品市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位是因?yàn)橛姓_決議，而決議又是由人做出，人觀念和決議機(jī)制決定了他們能做出什么樣決議。所以從根本上來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)成功失敗實(shí)際上是一個(gè)企業(yè)觀念和機(jī)制成功與失敗。為何當(dāng)代企業(yè)越業(yè)越重視企業(yè)文化？其關(guān)鍵問(wèn)題就是人價(jià)值觀塑造和變革。人力資源管理戰(zhàn)略任務(wù)就是要不停促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)層、管理層和員工適應(yīng)變革和主動(dòng)變革，并在企業(yè)內(nèi)形成統(tǒng)一價(jià)值觀，使組織資源和人行為形成一股巨大協(xié)力，驅(qū)動(dòng)企業(yè)不停提升競(jìng)爭(zhēng)能力。華彩戰(zhàn)略導(dǎo)向型薪酬體系模型

績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第17頁(yè)企業(yè)與企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上就是人與人之間競(jìng)爭(zhēng)。從外部來(lái)看，人力資源管理就是要在企業(yè)內(nèi)形成良好人才生態(tài)環(huán)境，使得企業(yè)能不停吸納優(yōu)異人才。從內(nèi)部來(lái)看，人力資源管理就是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)人才成長(zhǎng)管理機(jī)制，使人才不停為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。沒(méi)有戰(zhàn)略就沒(méi)有方向，人力資源戰(zhàn)略為人力資源管理提供了方向。華彩戰(zhàn)略導(dǎo)向型薪酬體系模型

績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第18頁(yè)制度是戰(zhàn)略落地載體，在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，制度設(shè)計(jì)方向愈加明確，制度存在賦于了新意義。在薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí)要防止孤立地考慮單個(gè)制度，這一錯(cuò)誤很輕易犯。國(guó)為企業(yè)在從小到大發(fā)展過(guò)程中碰到問(wèn)題不一樣，所以薪酬制度設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)也不一樣。薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)是操作層面東西，但許多人力資源專業(yè)人員經(jīng)常陷入技術(shù)誤區(qū)，采取各種所謂先進(jìn)科學(xué)方法來(lái)設(shè)計(jì)制度，而沒(méi)有從戰(zhàn)略層面來(lái)思索制度設(shè)計(jì)。所以，經(jīng)常發(fā)覺(jué)企業(yè)老總對(duì)人力資源部門(mén)設(shè)計(jì)制度沒(méi)有感覺(jué)。技術(shù)是制度設(shè)計(jì)時(shí)利用方法而非出發(fā)點(diǎn)，但假如沒(méi)有技術(shù)也極難設(shè)計(jì)出客觀、有效制度，又會(huì)給制度落實(shí)與運(yùn)作帶來(lái)困難。華彩戰(zhàn)略導(dǎo)向型薪酬體系模型

績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第19頁(yè)構(gòu)筑華海藥業(yè)新管理平臺(tái)－－平衡計(jì)分卡構(gòu)筑華海藥業(yè)新管理平臺(tái)---平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分法最突出特點(diǎn)是：將企業(yè)遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)絡(luò)起來(lái)，它把企業(yè)使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樵敿?xì)目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效有機(jī)結(jié)合?？?jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第20頁(yè)平衡計(jì)分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又經(jīng)過(guò)用戶滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)業(yè)務(wù)指標(biāo)，來(lái)補(bǔ)充說(shuō)明財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)趨動(dòng)原因。這么，就使組織能夠首先追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，首先親密關(guān)注能使企業(yè)提升能力并取得未來(lái)增加潛力無(wú)形資產(chǎn)等方面進(jìn)展，這么就使企業(yè)既含有反應(yīng)“硬件”財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)又具備能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝“軟件”指標(biāo)。

構(gòu)筑華海藥業(yè)新管理平臺(tái)－－平衡計(jì)分卡績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第21頁(yè)平衡計(jì)分卡不但僅是一個(gè)新績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，更主要它是企業(yè)管理過(guò)程關(guān)鍵組織框架，而且只有在平衡計(jì)分卡被從衡量系統(tǒng)改造為管理系統(tǒng)時(shí)，它才含有更大威力。下列圖描繪了平衡計(jì)分卡四個(gè)方面及其相互間關(guān)系。

構(gòu)筑華海藥業(yè)新管理平臺(tái)－－平衡計(jì)分卡績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第22頁(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)方面計(jì)分卡股東怎樣對(duì)待我們？?jī)?nèi)部流程計(jì)分卡我們應(yīng)有什么優(yōu)勢(shì)？創(chuàng)新與學(xué)習(xí)計(jì)分卡我們應(yīng)怎樣提升能力？用戶方面計(jì)分卡用戶怎樣對(duì)待我們？構(gòu)筑華海藥業(yè)新管理平臺(tái)－－平衡計(jì)分卡績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第23頁(yè)平衡計(jì)分卡在四個(gè)方面保持平衡在長(zhǎng)久與短期目標(biāo)之間在外部計(jì)量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)）之間在所求結(jié)果和這些結(jié)果執(zhí)行動(dòng)因之間在強(qiáng)調(diào)客觀性測(cè)量和主觀性測(cè)量之間構(gòu)筑華海藥業(yè)新管理平臺(tái)－－平衡計(jì)分卡績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第24頁(yè)財(cái)務(wù)方面目標(biāo)是處理“股東怎樣對(duì)待我們?”這一類問(wèn)題。告訴企業(yè)管理者他們努力是否對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了主動(dòng)作用，所以財(cái)務(wù)方面是其它三個(gè)方面出發(fā)點(diǎn)和歸宿?？傊?，財(cái)務(wù)方面是描述已經(jīng)發(fā)生事情，與傳統(tǒng)計(jì)量并沒(méi)有什么不一樣財(cái)務(wù)指標(biāo)包含銷售額、利潤(rùn)額、資產(chǎn)利用率等

用戶方面目標(biāo)是處理“用戶怎樣對(duì)待我們?”這一類問(wèn)題。經(jīng)過(guò)用戶眼睛來(lái)看一個(gè)企業(yè)，從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及用戶需求和滿意程度。客戶方面表達(dá)了企業(yè)對(duì)外界改變反應(yīng)客戶指標(biāo)包含送貨按時(shí)率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率。協(xié)議取消數(shù)等

構(gòu)筑華海藥業(yè)新管理平臺(tái)－－平衡計(jì)分卡績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第25頁(yè)內(nèi)部過(guò)程方面目標(biāo)是處理“我們擅長(zhǎng)什么？”這一類問(wèn)題，匯報(bào)企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注造成企業(yè)整體績(jī)效更加好過(guò)程、決議和行動(dòng)，尤其是對(duì)用戶滿意度有主要影響企業(yè)過(guò)程。如生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度、出勤率等。內(nèi)部過(guò)程是企業(yè)改進(jìn)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)重點(diǎn)

學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面

目標(biāo)是處理“我們是在進(jìn)步嗎?”這一類問(wèn)題，將注意力引向企業(yè)未來(lái)成功基礎(chǔ)，包括人員、信息系統(tǒng)和市場(chǎng)創(chuàng)新等問(wèn)題

構(gòu)筑華海藥業(yè)新管理平臺(tái)－－平衡計(jì)分卡績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第26頁(yè)一個(gè)合理平衡計(jì)分卡能夠反應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略，并能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)絡(luò)指標(biāo)（這些指標(biāo)由長(zhǎng)久決議目標(biāo)和到達(dá)這些目標(biāo)路徑共同決定）；明確結(jié)果指標(biāo)和產(chǎn)生這些結(jié)果執(zhí)行動(dòng)因間因果關(guān)系。構(gòu)筑華海藥業(yè)新管理平臺(tái)－－平衡計(jì)分卡績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第27頁(yè)我們將使用戰(zhàn)略地圖把華海發(fā)展戰(zhàn)略落實(shí)到行動(dòng)方案遠(yuǎn)景占領(lǐng)市場(chǎng)……成本效率高品質(zhì)確保新技術(shù)投資財(cái)務(wù)客戶發(fā)展流程員工收益性成本效率及時(shí)服務(wù)服務(wù)質(zhì)量技術(shù)支持得當(dāng)流程定位新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及時(shí)創(chuàng)新能力態(tài)度相關(guān)能力成本/產(chǎn)出成本/產(chǎn)出質(zhì)量成本交貨周期新產(chǎn)品模型數(shù)每七天創(chuàng)新方案知識(shí)水平態(tài)度到達(dá)目標(biāo)行動(dòng)和負(fù)責(zé)分配方案目標(biāo)怎樣做關(guān)鍵成功原因衡量工具行動(dòng)方案績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第28頁(yè)構(gòu)筑華海藥業(yè)新管理平臺(tái)－－平衡計(jì)分卡績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第29頁(yè)什么樣組織應(yīng)該考慮采取平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)？

高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理依然業(yè)績(jī)不良缺乏有效員工績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)分、子企業(yè)業(yè)績(jī)管理存在很多問(wèn)題：虛假利潤(rùn)、短期行為等希望實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)需要轉(zhuǎn)型或變革國(guó)營(yíng)企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久發(fā)展，打造百年品牌規(guī)范化管理，提升整體管理水平提升組織戰(zhàn)略管理能力二次創(chuàng)業(yè)民營(yíng)企業(yè)希望對(duì)市場(chǎng)有更加快反應(yīng)速度績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第30頁(yè)我們相信顧問(wèn)企業(yè)角色是為客戶提供準(zhǔn)確調(diào)研及工具、程序(括：項(xiàng)目進(jìn)行路徑及計(jì)劃、幫助舉行主要會(huì)議及活動(dòng)、傳授相關(guān)知識(shí)與客戶維持工作搭檔關(guān)系等)配合客戶業(yè)務(wù)上策略與發(fā)展，我們提供詳細(xì)處理思緒，最正確實(shí)務(wù)研究及幫助執(zhí)行重點(diǎn)事項(xiàng)，向客戶傳授知識(shí)與技術(shù)。一樣，我們期望客戶能夠以領(lǐng)導(dǎo)姿態(tài)主動(dòng)投入，共同設(shè)計(jì)和推行計(jì)劃項(xiàng)目，做出決定性選擇，足令項(xiàng)目得以成功地完成。構(gòu)筑華海藥業(yè)新管理平臺(tái)－－平衡計(jì)分卡績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第31頁(yè)華海藥業(yè)集團(tuán)咨詢服務(wù)提議書(shū)華彩咨詢方法項(xiàng)目詳細(xì)目標(biāo)與期望項(xiàng)目方案內(nèi)容和步驟華彩咨詢機(jī)構(gòu)介紹華彩咨詢特點(diǎn)華彩咨詢部分合作搭檔與華彩咨詢合作高管層集體修煉課程績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第32頁(yè)項(xiàng)目詳細(xì)目標(biāo)與期望研究項(xiàng)目期望診療企業(yè)管理現(xiàn)實(shí)狀況明晰企業(yè)高管層使命、愿景、關(guān)鍵價(jià)值觀和戰(zhàn)略意圖；掌握企業(yè)當(dāng)前管理體系運(yùn)行情況；梳理、顯性化企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程；剖析現(xiàn)行目標(biāo)管理、績(jī)效考評(píng)運(yùn)行實(shí)態(tài)；找出當(dāng)前績(jī)效與薪酬管理體系中存在瓶頸、障礙點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，產(chǎn)剖析背后原因。工作分析、設(shè)計(jì)組織架構(gòu)重組方案對(duì)中高層及關(guān)鍵崗位進(jìn)地深入系統(tǒng)地工作分析和職位描述，為后續(xù)變革課題提供基礎(chǔ)資料；以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以職層體系為經(jīng)，以絯心業(yè)務(wù)流程為緯，以工作分析為基礎(chǔ)，系統(tǒng)、科學(xué)地規(guī)劃出結(jié)構(gòu)有力、責(zé)權(quán)對(duì)等、職能職責(zé)明確組織架構(gòu)；編制企業(yè)高中層及關(guān)鍵崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)?？?jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第33頁(yè)項(xiàng)目詳細(xì)目標(biāo)與期望研究項(xiàng)目期望設(shè)計(jì)人力資源戰(zhàn)略及人力資源政策框架與決委會(huì)組員一起系統(tǒng)梳理企業(yè)對(duì)人力資源戰(zhàn)略構(gòu)想，分析其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；進(jìn)行企業(yè)人力資源管理現(xiàn)實(shí)狀況與未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)之間功效匹配分析，重新審閱當(dāng)前存在瓶頸和問(wèn)題，規(guī)劃企業(yè)人力資源戰(zhàn)略架構(gòu)；以人力資源戰(zhàn)略架構(gòu)為依據(jù)，以企業(yè)運(yùn)作實(shí)態(tài)為參考，與決委會(huì)組員一起設(shè)計(jì)企業(yè)人力資源政策框架。設(shè)計(jì)戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效管理體系導(dǎo)入平衡計(jì)分卡這一戰(zhàn)略績(jī)效管理平臺(tái)，對(duì)決委會(huì)及相關(guān)人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)；經(jīng)過(guò)“邏輯樹(shù)”法，將企業(yè)戰(zhàn)略依BSC在財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)四個(gè)方面進(jìn)行分解，設(shè)計(jì)企業(yè)、關(guān)鍵部門(mén)、關(guān)鍵崗位（員工）業(yè)務(wù)（工作）重點(diǎn)、KPI、目標(biāo)值、評(píng)定伎倆及信息起源，并輔導(dǎo)建立其它部門(mén)和員工業(yè)務(wù)（工作）重點(diǎn)和KPI，以此建立企業(yè)績(jī)效目標(biāo)體系；設(shè)計(jì)績(jī)效管理輸出接口，明確績(jī)效管理導(dǎo)向作用，樹(shù)立正確績(jī)效管理觀；制訂績(jī)效考評(píng)制度和相關(guān)流程，明確績(jī)效管理組織和績(jī)效責(zé)任體系績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第34頁(yè)項(xiàng)目詳細(xì)目標(biāo)與期望研究項(xiàng)目期望設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化薪酬體系和激勵(lì)機(jī)制制訂能夠促進(jìn)組織成長(zhǎng)、提升競(jìng)爭(zhēng)力、能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、表示員工貢獻(xiàn)，含有公平性和競(jìng)爭(zhēng)性薪酬體系和制度；設(shè)計(jì)戰(zhàn)略高中層及關(guān)鍵崗位個(gè)性化薪酬模型和長(zhǎng)久激勵(lì)方案；進(jìn)行對(duì)應(yīng)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)。知識(shí)轉(zhuǎn)移、情景化模擬加強(qiáng)企業(yè)高管層對(duì)華彩服務(wù)了解及支持，尋求華彩顧問(wèn)輔導(dǎo)與企業(yè)高管層、決議委員會(huì)之間無(wú)縫聯(lián)接；提升企業(yè)對(duì)變革管理能力，并對(duì)一些在操作之前欠考慮相關(guān)步驟進(jìn)行補(bǔ)充；經(jīng)過(guò)相關(guān)培訓(xùn)對(duì)應(yīng)提升管理層領(lǐng)導(dǎo)力和管理技術(shù)；帶出一支內(nèi)部顧問(wèn)隊(duì)伍，提升企業(yè)利用咨詢結(jié)果能力?？?jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第35頁(yè)華海藥業(yè)集團(tuán)咨詢服務(wù)提議書(shū)華彩咨詢方法項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目方案內(nèi)容和步驟華彩咨詢機(jī)構(gòu)介紹華彩咨詢特點(diǎn)華彩咨詢部分合作搭檔與華彩咨詢合作高管層集體修煉課程績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第36頁(yè)項(xiàng)目方案內(nèi)容和步驟步驟一項(xiàng)目規(guī)劃步驟二企業(yè)管理現(xiàn)實(shí)狀況診療步驟三組織架構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計(jì)步驟四人力資源戰(zhàn)略及政策框架設(shè)計(jì)步驟五戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)步驟六結(jié)構(gòu)化薪酬管理體系設(shè)計(jì)步驟八項(xiàng)目結(jié)案、相關(guān)文件編寫(xiě)、后續(xù)工作規(guī)劃及整體工作交接步驟七高績(jī)效管理環(huán)境支持績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第37頁(yè)華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效與薪酬管理體系變革方案步驟一：項(xiàng)目策劃我們將與海通集團(tuán)高管層討論以下內(nèi)容：達(dá)成咨詢項(xiàng)目標(biāo)研究范圍、進(jìn)度時(shí)間表達(dá)成咨詢項(xiàng)目方法形式、內(nèi)容、后勤等；認(rèn)識(shí)集團(tuán)現(xiàn)階段運(yùn)作情況；清楚了解整個(gè)咨詢項(xiàng)目標(biāo)期望以及成功原因。我們將幫助企業(yè)建立一個(gè)項(xiàng)目決議委員會(huì)。決委會(huì)內(nèi)應(yīng)包含集團(tuán)高管層和專職代表，這個(gè)委員會(huì)亦是第一批接收技術(shù)轉(zhuǎn)移工作人員。決委會(huì)與華彩企業(yè)顧問(wèn)緊密合作，參加組織架構(gòu)和人力資源管理體系設(shè)計(jì)與實(shí)施，而且接收匯報(bào)，提供意見(jiàn)，幫助該項(xiàng)目工作進(jìn)度溝通，幫助我們深入了解海通文化及歷史背景?？?jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第38頁(yè)我們目標(biāo)清楚了解該項(xiàng)目標(biāo)目標(biāo)及期望；明確雙方角色和階段內(nèi)容；確定分工和溝通方式；組成一個(gè)項(xiàng)目工作小組。提交《項(xiàng)目操作手冊(cè)》華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效與薪酬管理體系變革方案績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第39頁(yè)步驟二：企業(yè)管理現(xiàn)實(shí)狀況診療

華彩認(rèn)為，對(duì)于此次華海藥業(yè)提出組織架構(gòu)、績(jī)效管理、薪酬體系和激勵(lì)機(jī)制管理整合課題，應(yīng)以華海藥業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，即“戰(zhàn)略協(xié)同”。所以，在為華海藥業(yè)提供個(gè)性化管理整合方案時(shí)，必須從企業(yè)整體運(yùn)作系統(tǒng)高度來(lái)認(rèn)識(shí)、分析當(dāng)前企業(yè)在以上方面存在迷惑與問(wèn)題。我們將經(jīng)過(guò)“問(wèn)卷調(diào)查”、“1對(duì)1精巧訪談”、集體訪談、流程分析會(huì)、專題研討會(huì)等方式，來(lái)了解企業(yè)使命、愿景、關(guān)鍵價(jià)值觀和戰(zhàn)略意圖，以及現(xiàn)行管理模式、管理體制、組織框架、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、管理方法和辦法，對(duì)企業(yè)整表達(dá)狀有個(gè)較為全方面整體把握。華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效與薪酬管理體系變革方案績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第40頁(yè)我們目標(biāo)明晰企業(yè)高管層使命、愿景、關(guān)鍵價(jià)值觀、發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略共識(shí)和戰(zhàn)略管理；掌握當(dāng)前企業(yè)管理體系整體運(yùn)行情況；梳理、顯性化當(dāng)前企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，提出優(yōu)化提議，為后續(xù)組織架構(gòu)及績(jī)效管理變革奠定基礎(chǔ)；認(rèn)識(shí)現(xiàn)行績(jī)效管理、薪酬體系和激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行實(shí)態(tài)；找出當(dāng)前在組織架構(gòu)、績(jī)效管理、薪酬體系和激勵(lì)機(jī)制上存在瓶頸、障礙點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，剖析背后原因。提交《華海藥業(yè)管理現(xiàn)實(shí)狀況診療匯報(bào)》華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效與薪酬管理體系變革方案績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第41頁(yè)步驟三：工作分析與組織架構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計(jì)

工作分析是進(jìn)行組織架構(gòu)、績(jī)效－薪酬和激勵(lì)機(jī)制變革基礎(chǔ)，所以在步驟中，我們將與決委會(huì)相關(guān)組員一起對(duì)企業(yè)高中層及關(guān)鍵崗位進(jìn)行系統(tǒng)工作分析和職位描述，設(shè)計(jì)相關(guān)崗位資質(zhì)模型。

在此基礎(chǔ)上，我們將以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，結(jié)合優(yōu)化后關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，對(duì)現(xiàn)行組織架構(gòu)及功效中不系統(tǒng)、不宜、不完備部分提出對(duì)應(yīng)調(diào)整方案，科學(xué)劃分各部門(mén)職能、各崗位責(zé)、權(quán)等。使企業(yè)在“管理硬件”上能對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略給予支撐。

華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效與薪酬管理體系變革方案績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第42頁(yè)我們目標(biāo)對(duì)企業(yè)高中層及關(guān)鍵崗位進(jìn)行深入系統(tǒng)地工作分析和職位描述，為后續(xù)變革課題提供基礎(chǔ)資料；以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以職層體系為經(jīng)，以關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程為緯，以工作分析為基礎(chǔ)，系統(tǒng)、科學(xué)地規(guī)劃出結(jié)構(gòu)有力、責(zé)權(quán)對(duì)等、職能職責(zé)明確組織架構(gòu)；編制企業(yè)高中層及關(guān)鍵崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)。提交《華海藥業(yè)高中層及關(guān)鍵崗位工作分析匯報(bào)》《華海藥業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整方案提議書(shū)》華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效與薪酬管理體系變革方案績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第43頁(yè)步驟四：人力資源戰(zhàn)略及政策框架設(shè)計(jì)

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須經(jīng)過(guò)其細(xì)化出來(lái)一系列相關(guān)模塊子戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)性業(yè)務(wù)運(yùn)作。人力資源管理作為企業(yè)最為關(guān)鍵功效之一，必定要規(guī)劃出與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同人力資源戰(zhàn)略，以此指導(dǎo)人力資源管理詳細(xì)工作展開(kāi)，來(lái)支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。我們將依據(jù)企業(yè)使命、戰(zhàn)略構(gòu)想和關(guān)鍵價(jià)值觀，與決委會(huì)組員一起系統(tǒng)梳理企業(yè)在人力資源方面戰(zhàn)略構(gòu)想，進(jìn)行未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)與當(dāng)前現(xiàn)實(shí)狀況之間功效匹配分析，重新審閱在人力資源管理實(shí)際運(yùn)作中存在瓶頸和問(wèn)題，深入明確企業(yè)未來(lái)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措。同時(shí)，我們還將與決委會(huì)組員一起設(shè)計(jì)企業(yè)人力資源政策框架，承上啟下，作為指導(dǎo)績(jī)效、薪酬、激勵(lì)方案設(shè)計(jì)準(zhǔn)繩，如薪酬政策、考評(píng)政策等。華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效與薪酬管理體系變革方案績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第44頁(yè)我們目標(biāo)與決委會(huì)組員一起系統(tǒng)梳理企業(yè)對(duì)人力資源戰(zhàn)略構(gòu)想，分析其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；進(jìn)行企業(yè)人力資源管理現(xiàn)實(shí)狀況與未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)之間功效匹配分析，重新審閱當(dāng)前存在瓶頸和問(wèn)題，規(guī)劃企業(yè)人力資源戰(zhàn)略架構(gòu)；以人力資源戰(zhàn)略架構(gòu)為依據(jù)，以企業(yè)運(yùn)作實(shí)態(tài)為參考，與決委員組員一起設(shè)計(jì)企業(yè)人力資源政策框架。

提交《華海藥業(yè)人力資源戰(zhàn)略與政策架構(gòu)提議書(shū)

華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效與薪酬管理體系變革方案績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第45頁(yè)步驟五：戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

本步驟中，我們?yōu)槠髽I(yè)平衡計(jì)分卡（BSC）這一戰(zhàn)略績(jī)效管理平臺(tái)，進(jìn)行系統(tǒng)地平衡計(jì)分卡理論、意義、方法和技術(shù)介紹，并基此與決委會(huì)組員一起設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)體系，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)等四個(gè)方面依據(jù)“邏輯樹(shù)”法進(jìn)行分解，討論并設(shè)計(jì)企業(yè)、關(guān)鍵部門(mén)、關(guān)鍵崗位（員工）三個(gè)層級(jí)業(yè)務(wù)（工作）重點(diǎn)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），訂立與KPI對(duì)應(yīng)目標(biāo)值、選擇評(píng)定伎倆、明確信息起源。同時(shí)我們還將輔導(dǎo)決委會(huì)相關(guān)組員設(shè)計(jì)其它部門(mén)、員工業(yè)務(wù)（工作）重點(diǎn)和KPI。確立了績(jī)效目標(biāo)后，我們還將與決委會(huì)組員一起設(shè)計(jì)績(jī)效管理輸出接口，如與薪酬、升遷、培訓(xùn)等方面接口，明確績(jī)效管理導(dǎo)向作用，樹(shù)立正確績(jī)效管理觀。之后，我們將依據(jù)人力資源戰(zhàn)略及政策框架，制訂企業(yè)績(jī)效考評(píng)制度和相關(guān)流程，明確績(jī)效管理組織，建立績(jī)效責(zé)任體系。華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效與薪酬管理體系變革方案績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第46頁(yè)我們目標(biāo)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡這一戰(zhàn)略績(jī)效管理平臺(tái)，對(duì)決委會(huì)及相關(guān)人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)；經(jīng)過(guò)“邏輯樹(shù)”法，將企業(yè)戰(zhàn)略依BSC在財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)四個(gè)方面進(jìn)行分解，設(shè)計(jì)企業(yè)、關(guān)鍵部門(mén)、關(guān)鍵崗位（員工）業(yè)務(wù)（工作）重點(diǎn)、KPI、目標(biāo)值、評(píng)定伎倆及信息起源，并輔導(dǎo)建立其它部門(mén)和員工業(yè)務(wù)（工作）重點(diǎn)和KPI，以此建立企業(yè)績(jī)效目標(biāo)體系；設(shè)計(jì)績(jī)效管理輸出接口，明確績(jī)效管理導(dǎo)向作用，樹(shù)立正確績(jī)效管理觀；制訂績(jī)效考評(píng)制度和相關(guān)流程，明確績(jī)效管理組織和績(jī)效責(zé)任體系。

提交《華海藥業(yè)績(jī)效管理體系提議書(shū)》

華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效與薪酬管理體系變革方案績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第47頁(yè)步驟六：結(jié)構(gòu)化薪酬體系與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

本步驟，我們將以人力資源戰(zhàn)略及政策框架為指導(dǎo)，依據(jù)相關(guān)崗位價(jià)值創(chuàng)造程度，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，建立戰(zhàn)略性高中層及關(guān)鍵崗位個(gè)性化薪酬模型。同時(shí)與績(jī)效管理掛鉤，制訂出能促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)、提升競(jìng)爭(zhēng)力、表達(dá)員工貢獻(xiàn)，含有內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性薪酬管理制度。同時(shí)，依據(jù)企業(yè)決議層對(duì)高管層及關(guān)鍵人員（如研發(fā)人員）進(jìn)行長(zhǎng)久激勵(lì)愿望，設(shè)計(jì)個(gè)性化激勵(lì)方案，建設(shè)對(duì)應(yīng)激勵(lì)機(jī)制。華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效與薪酬管理體系變革方案績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第48頁(yè)我們目標(biāo)制訂能夠促進(jìn)組織成長(zhǎng)、提升競(jìng)爭(zhēng)力、能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、表達(dá)員工貢獻(xiàn)，含有公平性和競(jìng)爭(zhēng)性薪酬體系和制度；設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性高中層及關(guān)鍵崗位個(gè)性化薪酬模型和長(zhǎng)久激勵(lì)方案；進(jìn)行對(duì)應(yīng)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)。

提交《華海藥業(yè)薪酬管理體系提議書(shū)》

華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效與薪酬管理體系變革方案績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第49頁(yè)步驟七：知識(shí)轉(zhuǎn)移、情景化模擬和管理環(huán)境建設(shè)

此步驟貫通在前六個(gè)步驟中。華彩一貫稟執(zhí)企業(yè)物理架構(gòu)變革與心理架構(gòu)變革并重咨詢服務(wù)理念，所以在此次服務(wù)過(guò)程中，我們強(qiáng)調(diào)管理環(huán)境改進(jìn)，經(jīng)過(guò)與企業(yè)高管層高效溝通，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)華彩服務(wù)了解和支持，以降低員工面對(duì)變革而必定產(chǎn)生逆反心態(tài)，使員工認(rèn)知到此次管理整合真實(shí)作用。

主要方法有：配合企業(yè)進(jìn)行此次變革輿論宣傳、分析障礙點(diǎn)并采取辦法、與各級(jí)員工進(jìn)行溝通、對(duì)決委會(huì)組員以及企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行變革管理相關(guān)培訓(xùn)、組織多場(chǎng)次有針對(duì)性情景化模擬會(huì)，如KPI設(shè)計(jì)、差異化分析、聚焦機(jī)制建設(shè)、績(jī)效考評(píng)等，模擬實(shí)際工作中對(duì)咨詢研究結(jié)果利用，拉通知、會(huì)、用聯(lián)接。華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效與薪酬管理體系變革方案績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第50頁(yè)我們目標(biāo)加強(qiáng)企業(yè)高管層對(duì)華彩服務(wù)了解及支持，尋求華彩顧問(wèn)輔導(dǎo)與企業(yè)高管層、決議委員會(huì)之間無(wú)縫聯(lián)接；提升企業(yè)對(duì)變革管理能力，并對(duì)一些在操作之前欠考慮相關(guān)步驟進(jìn)行補(bǔ)充；經(jīng)過(guò)相關(guān)培訓(xùn)對(duì)應(yīng)提升管理層領(lǐng)導(dǎo)力和管理技術(shù)；帶出一支內(nèi)部顧問(wèn)隊(duì)伍，提升企業(yè)利用咨詢結(jié)果能力。

提交

《計(jì)劃項(xiàng)目執(zhí)行策略》

華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效與薪酬管理體系變革方案績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第51頁(yè)步驟八：項(xiàng)目結(jié)案、后續(xù)工作規(guī)劃在整個(gè)項(xiàng)目服務(wù)期截止前，華彩將提交項(xiàng)目手冊(cè)，并與企業(yè)相關(guān)人員一起審閱全部已經(jīng)編寫(xiě)材料，研討怎樣將所取得階段結(jié)果進(jìn)行鞏固，并規(guī)劃下一步應(yīng)采取深化工作。實(shí)際上深化工作是華彩提供行進(jìn)管理理念、管理方法在華海藥業(yè)司中生根發(fā)芽保障。我們也會(huì)將過(guò)程中全部事項(xiàng)進(jìn)行交接，以確保企業(yè)在未來(lái)能夠順利應(yīng)用及深化這一體系。

華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效與薪酬管理體系變革方案績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第52頁(yè)我們目標(biāo)完成使用者手冊(cè)，以助行政需要及參考；交接全部與此項(xiàng)目相關(guān)文件；確定后續(xù)工作計(jì)劃；將工作進(jìn)行整體交接。提交《使用者手冊(cè)》按此項(xiàng)目需要編寫(xiě)材料深化工作計(jì)劃及實(shí)施提議深化督導(dǎo)、檢核工作流程華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效與薪酬管理體系變革方案績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第53頁(yè)項(xiàng)目時(shí)間表階段時(shí)間項(xiàng)目規(guī)劃1星期管理體系深入診療1星期工作分析與組織架構(gòu)重組方案設(shè)計(jì)3－4星期人力資源戰(zhàn)略與政策框架設(shè)計(jì)1星期戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)3－5星期結(jié)構(gòu)化薪酬體系與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)3－5星期知識(shí)轉(zhuǎn)移、情景化模擬和管理環(huán)境建設(shè)整個(gè)運(yùn)作期間項(xiàng)目結(jié)案、相關(guān)文件編寫(xiě)、后續(xù)工作規(guī)劃及整體工作交接1星期項(xiàng)目操作中會(huì)有交叉及平行運(yùn)作績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第54頁(yè)華海藥業(yè)集團(tuán)咨詢服務(wù)提議書(shū)華彩咨詢方法項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目方案內(nèi)容和步驟華彩咨詢機(jī)構(gòu)介紹華彩咨詢特點(diǎn)華彩咨詢部分合作搭檔與華彩咨詢合作高管層集體修煉課程績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第55頁(yè)華彩咨詢機(jī)構(gòu)介紹

華彩咨詢機(jī)構(gòu)是中國(guó)領(lǐng)先以組織智商建設(shè)為基礎(chǔ)進(jìn)行操作管理咨詢機(jī)構(gòu)，擁有一批優(yōu)異外部教授資源和戰(zhàn)略同盟。華彩咨詢機(jī)構(gòu)由白萬(wàn)綱先生傾力創(chuàng)建。多年來(lái)華彩咨詢機(jī)構(gòu)在白萬(wàn)綱先生及諸位同仁殫精竭慮精心培育下，已為多家大型企業(yè)、上市企業(yè)提供專業(yè)服務(wù)。獨(dú)立研發(fā)出四層級(jí)戰(zhàn)略、組織智商、全景入模管理、分子企業(yè)遠(yuǎn)程曲線管理和SDA管理模式等管理咨詢方案，形成了完整華彩思想庫(kù)。當(dāng)前正利用在系統(tǒng)思維、企業(yè)學(xué)習(xí)與知識(shí)管理方式、整合企業(yè)變革能力方面豐富實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，向各界優(yōu)異企業(yè)源源不停地輸出管理新理念、新技術(shù)和操作方案。

績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第56頁(yè)華海藥業(yè)集團(tuán)咨詢服務(wù)提議書(shū)華彩咨詢方法項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目方案內(nèi)容和步驟華彩咨詢機(jī)構(gòu)介紹華彩咨詢特點(diǎn)華彩咨詢部分合作搭檔與華彩咨詢合作高管層集體修煉課程績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第57頁(yè)用組織智商改造企業(yè)決議及執(zhí)行能力

華彩咨詢機(jī)構(gòu)主張把企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力建立在這么基礎(chǔ)上——企業(yè)會(huì)思索和聰明決議，能夠從運(yùn)作中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)。華彩把這么一個(gè)基礎(chǔ)稱之為組織智商，華彩全部服務(wù)都圍繞組織智商建設(shè)。

用突變代替漸變

企業(yè)運(yùn)作是一個(gè)多層次復(fù)雜系統(tǒng)，在理念、戰(zhàn)略、過(guò)程、操作、技術(shù)不一樣階段都可能存在復(fù)雜系統(tǒng)，而企業(yè)復(fù)雜直接起源于歷任決議者執(zhí)行路線之間跳躍和沖突，造成觀念、政策上改變和在較深層次上自相矛盾。所以必須利用穿透性思索來(lái)認(rèn)識(shí)企業(yè)系統(tǒng)。在突破復(fù)雜系統(tǒng)過(guò)程中可能存在最大阻力是心智沖突，而破解企業(yè)系統(tǒng)復(fù)雜唯一方式就是突變。華彩咨詢特點(diǎn)績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第58頁(yè)用四層級(jí)戰(zhàn)略改造原有戰(zhàn)略體系

四層級(jí)戰(zhàn)略由四個(gè)相互一致戰(zhàn)略組成。第一層是基本戰(zhàn)略；第二層是發(fā)展戰(zhàn)略；第三層是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；第四層是指導(dǎo)戰(zhàn)略

用知識(shí)管理、成長(zhǎng)管理改造人力資源管理

企業(yè)真正發(fā)展是把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，給員工提供成長(zhǎng)所需技能，如授權(quán)、知識(shí)等來(lái)進(jìn)行成長(zhǎng)管理。重視對(duì)個(gè)人知識(shí)剝離和組織知識(shí)共享，專注于企業(yè)思想庫(kù)、知識(shí)團(tuán)體、組織學(xué)習(xí)三層級(jí)建設(shè)，完成知識(shí)管理用當(dāng)代化IT技術(shù)與管理創(chuàng)新相結(jié)合

華彩堅(jiān)持將管理創(chuàng)新結(jié)果與當(dāng)代信息技術(shù)發(fā)展最新成就相結(jié)合，為客戶適應(yīng)電子商務(wù)時(shí)代信息管理提供專業(yè)化、高水準(zhǔn)咨詢服務(wù)，以期顯著提升客戶市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、管理水平和管理績(jī)效

華彩咨詢特點(diǎn)績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第59頁(yè)在改變客戶物理架構(gòu)同時(shí)改變客戶心理架構(gòu)

華彩咨詢認(rèn)為，假如企業(yè)發(fā)展真正關(guān)鍵和發(fā)端在于變革和創(chuàng)新話，那么變革和創(chuàng)新不能只是從改變企業(yè)組織架構(gòu)、運(yùn)行規(guī)劃、組織目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略等物理架構(gòu)入手，更要從改變領(lǐng)導(dǎo)者之間互動(dòng)關(guān)系、梳理領(lǐng)導(dǎo)者商業(yè)邏輯、重塑集體領(lǐng)導(dǎo)力等心理架構(gòu)調(diào)整為先導(dǎo)，只有這么，才能使企業(yè)變革和創(chuàng)新在心理架構(gòu)與物理架構(gòu)上互為表里，使變革和創(chuàng)新真正合乎企業(yè)這一系統(tǒng)內(nèi)在邏輯華彩咨詢特點(diǎn)績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第60頁(yè)傳統(tǒng)咨詢服務(wù)模式客戶提出咨詢課題客戶在舊心智模式下運(yùn)作經(jīng)妥協(xié)最終方案咨詢企業(yè)提出物理架構(gòu)處理方案（如戰(zhàn)略規(guī)劃、營(yíng)銷管理、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)等）咨詢企業(yè)與客戶博弈、妥協(xié)形成最終方案華彩咨詢特點(diǎn)績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第61頁(yè)華彩咨詢服務(wù)模式客戶提出咨詢課題1、華彩依據(jù)課題和診療結(jié)果，改變客戶心理架構(gòu)（領(lǐng)導(dǎo)人及高管層心智模式）2、研究客戶物理架構(gòu)處理方案（如戰(zhàn)略規(guī)劃、營(yíng)銷管理、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)等）改變心智模式客戶與華彩一起將處理方案?jìng)€(gè)性化并推進(jìn)改變心智模式客戶運(yùn)作個(gè)性化處理方案華彩咨詢特點(diǎn)績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第62頁(yè)層級(jí)咨詢方法與技術(shù)目標(biāo)五、系統(tǒng)思索建模、思想庫(kù)、復(fù)雜秩序觀、關(guān)聯(lián)性模式、亂中求序系統(tǒng)觀、混沌尺度辨析、大腦柔性體操、形而上思索力建設(shè)組織智商組織自我更新

四、組織學(xué)習(xí)能力導(dǎo)向、共同研修、知識(shí)共享、知識(shí)流動(dòng)、問(wèn)題庫(kù)、知識(shí)庫(kù)、知識(shí)再生

集體洞察力組織績(jī)效

三、共同愿景共有平臺(tái)、入模、融入、深度研談、修煉搭檔、進(jìn)階大腦聯(lián)網(wǎng)能力與心智互補(bǔ)

二、心智模式思維地圖、遺忘、研修會(huì)、教練、反觀自照、標(biāo)桿學(xué)習(xí)、交叉印證

大成智慧自我優(yōu)化

一、自我超越系統(tǒng)梳理、反觀自照、職業(yè)生涯規(guī)劃、能力匹配分析、能力與學(xué)習(xí)規(guī)劃

自我設(shè)計(jì)自我驅(qū)動(dòng)

華彩咨詢特點(diǎn)華彩變革心理架構(gòu)層級(jí)與方法績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第63頁(yè)華海藥業(yè)集團(tuán)咨詢服務(wù)提議書(shū)華彩咨詢方法項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目方案內(nèi)容和步驟華彩咨詢機(jī)構(gòu)介紹華彩咨詢特點(diǎn)華彩咨詢部分合作搭檔與華彩咨詢合作高管層集體修煉課程績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書(shū)第64頁(yè)華彩咨詢部分合作搭檔中國(guó)江淮汽車中國(guó)托普企業(yè)中國(guó)東風(fēng)企業(yè)三峽新型建材企業(yè)中國(guó)武鋼企業(yè)上海鴻儀投資上海凌云科技亞洲心臟病醫(yī)院富力潔日化襄樊卷煙企業(yè)華軟天喻企業(yè)銀欣食品企業(yè)亞洲大酒店