跨國公司組織結構的研究 美國通用汽車公司

美國通用汽車公司美國通用汽車簡介其標志GM取自其英文名稱（GeneralMotorsCorporation）的前兩個單詞的第一個字母。通用汽車公司各車型商都采用了公司下屬分部的標志。公司下屬的分部達二十多個，擁有員工266,000名。通用汽車公司的全球總部位于美國密歇根州的汽車之城底特律，迄今在全球35個國家和地區(qū)建立了汽車制造業(yè)務。2007年，通用汽車在全球售出近937萬輛轎車和卡車。截至2007年，在財富全球500公司營業(yè)額排名中，通用汽車排第五。通用汽車公司是美國最早實行股份制和專家集團管理的特大型企業(yè)之一。通用汽車公司生產(chǎn)的汽車，是美國汽車豪華、寬大、內(nèi)部舒適、速度快、儲備功率大等特點的經(jīng)典代表。而且通用汽車公司尤其重視質(zhì)量和新技術的采用。因而通用汽車公司的產(chǎn)品始終在用戶心中享有盛譽。通用汽車全球總部土星歐寶薩博大宇奧茲莫比爾霍頓沃克斯豪爾龐蒂亞克目前，通用汽車公司生產(chǎn)轎車有七個分部和三個子公司，澳大利亞的霍頓、德國的歐寶和英國的伏克斯豪爾。七個分部都設立在美國本土，它們分別是：

GMC商用車分部：以生產(chǎn)皮卡為主體。通用的高端品牌

凱迪拉克分部（Cadillac）：1902年由美國人亨利.利蘭建立，取名凱迪拉克是為了紀念底特律市的創(chuàng)建者法國人安東尼.凱迪拉克。1909年凱迪拉克公司被并入通用公司，成為通用公司生產(chǎn)豪華轎車和跑車的分部，其產(chǎn)品是通用公司最高檔次的。主要產(chǎn)品有賽威（Seville）、帝威（Deville）、凱帝（Catera）等。

土星分部（Saturn）：1985年通用公司決定新建土星分部，企圖開發(fā)先進的土星牌轎車以抵御外國轎車大規(guī)模進入美國市場。分部設在田納西州春山市，是通用公司唯一從內(nèi)部建立起來的公司。主要產(chǎn)品分為豪華轎車SL、旅行轎車SW和跑車SC凱迪拉克

CTS-V

“美國一號”土星2008版歐寶Astra旅行版轎車通用的中端品牌

別克分部（Buick）1903年由大衛(wèi)·別克創(chuàng)建，1904年被轉手賣給通用公司創(chuàng)始人杜蘭特。主要產(chǎn)品有世紀（Century）、皇朝（Regal）、林蔭大道（Electra/Parkavenue）等。

龐蒂亞克分部（Pontiac）：1907年底特律市附近的奧克蘭縣旁蒂克市一名馬車商建立了奧克蘭汽車公司，1908年被并入通用公司。1925年因生產(chǎn)的旁蒂克牌汽車受到歡迎。主要產(chǎn)品有太陽火（Sunfire）、博納威（Bonneville）、格蘭艾（GrandAm）火鳥（Firebird）、飛越運動廂體（TransSport）等。

奧茲莫比爾分部（Oldsmobile）：由美國汽車業(yè)開創(chuàng)者之一蘭索姆.奧茲建立于1897年，1908年并入通用公司，是美國第一個大量生產(chǎn)銷售汽車的企業(yè)，以產(chǎn)中檔車為主。主要產(chǎn)品有阿萊羅（Alero）、激情（Intrigue）、88（Eightyeight）、攝政王（Regency）、剪影廂體車（Silhouette）等。但已退出車壇。

別克

君威

林蔭大道龐蒂亞克汽車之眼雙門轎跑車

奧茲莫比爾

第一臺“肌肉車”

Bravada通用品牌汽車

通用的低端品牌雪弗萊分部（Chevrolet）：1911年杜蘭特離開通用后與瑞士賽車手路易斯.雪弗萊合建雪弗萊公司。1918年杜蘭特回到通用后公司被并入通用，此后一直是通用公司最大的分部，主產(chǎn)經(jīng)濟型車及中、高級跑車，主要產(chǎn)品有盧米娜（Lumina）、盧米娜多用途車（LuminaAPV）、星旅（Astro）、卡瑪洛（Camaro）、克爾維特(Corvette）、邁瑞寶（Malibu）、萬程（Venturo）、飛越運動廂體車（TransSport）等，現(xiàn)在是通用的低端品牌。

雪弗萊

大黃蜂

科帕奇“都市高性能SUV”發(fā)展戰(zhàn)略20世紀20年代產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略20世紀70年代精益生產(chǎn)，科技創(chuàng)新戰(zhàn)略20世紀90年代滿足顧客需求背景

19世紀晚期到20世紀初期的美國，是企業(yè)家的天堂。交通和通訊革命完成后，長距離運輸和信息交流成本大幅下降，各種資本密集型新興產(chǎn)業(yè)如雨后春筍般誕生，汽車產(chǎn)業(yè)即為其中之一。在這個蘊藏著巨大機會的產(chǎn)業(yè)中，亨利·福特（HenryFord）和威廉·杜蘭特（WilliamC.Durant）無疑是先知先覺者。1908年在汽車業(yè)的歷史上是一個重要年份。這一年，福特制造的第一輛T型車正式下線；杜蘭特在別克汽車公司的基礎上組建了通用汽車公司。其后，杜蘭特展開了大規(guī)模的收購活動，先后取得了奧茲、凱迪拉克、奧克蘭及其他6家轎車公司、3家卡車公司和10家零部件公司的控股權或相當比例的股份。1910年，通用汽車公司的經(jīng)營攤子已經(jīng)鋪得相當大了。這種規(guī)模的迅速變化，勢必會帶來協(xié)調(diào)與控制的困難。雪球滾得越大，分崩離析的可能性也就越大。但是，杜蘭特并沒有采取相關的措施強化管理控制。有一段時間，通用汽車公司的總部只有杜蘭特和兩名助手。1910年9月，通用汽車公司陷入了財務危機，杜蘭特被迫辭職。之后的五年時間里，公司的新管理層也采取了種種手段試圖走出內(nèi)部管理的混亂，但沒有取得實質(zhì)性的改善。

1916年，杜蘭特梅開二度，再次入主通用汽車公司。杜蘭特的基本經(jīng)營思想，仍然是以擴張來抵消經(jīng)營的困境。1918到1920年間，通用汽車公司展開了又一輪大規(guī)模并購。聯(lián)合汽車公司、雪佛萊汽車公司、費雪車身公司、代頓公司、嘉典公司等，相繼加入通用汽車公司麾下。經(jīng)歷了1910年的失敗，杜蘭特并沒有吸取教訓，面對巨大的產(chǎn)業(yè)，這位創(chuàng)始人依舊實行放任式管理，公司仍然保留著控股公司的形式，各個下屬公司都是“獨立王國”。此時的通用汽車公司，外表雖然很強大，內(nèi)部卻混亂不堪。

公司的混亂狀況，表明原有的公司結構模式已經(jīng)不適應公司現(xiàn)狀，“未能建立新的內(nèi)部結構,只能導致經(jīng)濟上的無效率。”通用汽車早期的并購發(fā)展戰(zhàn)略，要求公司建立新的組織結構，以有效運營龐大的企業(yè)資產(chǎn)。1920年下半年，汽車市場發(fā)生波動，各子公司的預算嚴重超支，汽車庫存量開始大量增加，隨之而來的是公司股價大幅下跌。在此危急時刻，杜蘭特不得不再次辭職，由杜邦公司的董事長皮埃爾·杜邦接任總裁一職。

20世紀20年代產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略斯隆領導的組織改革

聯(lián)合汽車公司并入通用后，斯隆有感于通用汽車公司的管理混亂，于1919年至1920年間，撰寫了關于通用汽車公司的《組織研究》。對于這份報告的意圖，斯隆寫道：“研究的目的在于為通用汽車有限公司提出一種組織架構方案建議，這一方案將在公司廣泛的運營領域中建立起行政指揮線，協(xié)調(diào)好各事業(yè)部的關系，同時也不會破壞以往的高效工作方式?！惫蓶|大會國內(nèi)事業(yè)部國際事業(yè)部政策委員會人事部財務部公共關系部分銷部生產(chǎn)部運營部目標市場B目標市場A目標市場C目標市場D董事會CEO執(zhí)行委員會

美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。也就是著名的“不同的錢包、不同的目標、不同的車型”的市場細分戰(zhàn)略。背景外部環(huán)境：日本制造商豐田、日產(chǎn)、本田等公司利用石油危機，以大量優(yōu)質(zhì)、低耗的小型汽車攻入美國市場。日美“汽車戰(zhàn)”進入白熱化狀態(tài)。1980年，日本人再次利用世界石油價格第二次暴漲、汽油供應緊張的機會，發(fā)動了強大的攻勢。日本汽車總產(chǎn)量首次超過美國。在美國市場上，銷售的汽車有1/4以上是日本制造的。當羅杰·史密斯1981年1月出任美國通用汽車公司總裁，主管這個遍布世界39個國家和地區(qū)，雇員75萬人，年銷售額達840億美元的龐大企業(yè)時，這家世界首屈一指的汽車制造企業(yè)已虧損76億美元。這是通用汽車公司60年來出現(xiàn)的第一次虧損。內(nèi)部環(huán)境：GM聘請R.Szygenda為CIO。當Szygenda到GM的時候，他面對的是7000多個離散的信息系統(tǒng)，不能互聯(lián)的工作站。各種各樣的“信息鄉(xiāng)間小路”，一個GM品牌的銷售數(shù)據(jù)不能為另一個部門的經(jīng)理所共享，22個設計工程系統(tǒng)各自為政?！癎M的信息技術體系結構是如此分散，發(fā)展戰(zhàn)略要使它們實現(xiàn)統(tǒng)一幾乎是不可能的”。在這樣的情況下，要實現(xiàn)企業(yè)的目標，首先必須實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的組織集成。進入GM后，Szygenda設法使GM的高層領導認識信息技術的戰(zhàn)略價值。由顧客服務副總裁、采購副總裁、信息系統(tǒng)與服務副總裁（CIO）和Szygenda共同組建了“數(shù)字GM”領導小組，直接負責GM的信息化建設。其次是著手改造GM的信息組織結構。為了改進業(yè)務部門與IT部門的交流與合作，Szygenda先后聘用了約200個信息官員和業(yè)務流程專家，讓他們在全公司內(nèi)進行合作。到1997年，每一個事業(yè)部都設置了一個直接向事業(yè)部經(jīng)理匯報到CIO。為了加速信息技術與核心業(yè)務模式的整合，Szygenda又設置了一種跨功能的“流程信息官員（ProcessInformationOfficer,PIO）”，這些PIO主要負責設計、發(fā)展和實施各職能領域（包括產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、服務、營銷、業(yè)務服務、供應鏈等）的主要業(yè)務流程。背景1990年度通用汽車公司凈損失近20億美元，并且這種情況持續(xù)惡化，1991年公司的虧損額擴大到四十五億美元，1992年更因提列員工退休基金及或有負債，虧損額遞增至二百三十五億美元。公司在千萬人中挑選了史密斯（JackSmith）,委以拯救通用的重任。進入通用汽車公司服務至今，他是一位標準的公司內(nèi)部造就的人才。他在1992年4月臨危受命之后，在通用汽車公司進行了一系列的公司重構，帶領通用汽車帝國