學習型組織與知識管理課件

學習型組織與知識管理

經濟與法學學院學習型組織與知識管理經濟與法學學院1本章主要內容?學習型組織的產生背景；?學習的概念和類型；?組織學習與組織績效?學習型組織的基本特征；?學習型組織的組織原則；?學習型組織的構建；?學習型組織中的知識管理。

經濟與法學學院本章主要內容?學習型組織的產生背景；經濟與法學學院2第一節(jié)學習型組織第二節(jié)學習型組織的組織原則第三節(jié)向學習型組織的轉變第四節(jié)學習型組織中的知識管理第五節(jié)學習型組織理論的應用經濟與法學學院第一節(jié)學習型組織經濟與法學學院3第一節(jié)學習型組織

急劇變革的環(huán)境新的競爭環(huán)境競爭越來越變成為以知識為基礎。企業(yè)存在的理由逐漸地轉向創(chuàng)造、轉移和使用知識。企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉已經從有形資產(physicalassets)轉移到智力資本(intellectualcapital)。發(fā)展、維持、培育和利用競爭優(yōu)勢依賴于企業(yè)創(chuàng)造、擴散和利用知識的能力。商業(yè)環(huán)境的動態(tài)性市場需求的動態(tài)性特征技術發(fā)展的動態(tài)性特征

經濟與法學學院第一節(jié)學習型組織

急劇變革的環(huán)境新的競爭環(huán)境經濟4組織學習對于組織發(fā)展的作用通過組織學習及時地了解顧客的需求變化以及顧客構成狀況；通過組織學習在技術發(fā)展的動態(tài)變化中較快地掌握行業(yè)的最新技術或技術發(fā)展趨勢；通過組織學習不斷改進企業(yè)的管理方式、價值觀、思維模式、基本假設乃至根本目標，實現(xiàn)企業(yè)內外環(huán)境的動態(tài)平衡，在日益激烈的市場競爭中贏得市場競爭優(yōu)勢。

經濟與法學學院組織學習對于組織發(fā)展的作用通過組織學習及時地了解顧客的需求變5組織學習與學習型組織個人學習是指以個人為主的對組織內外情況特別是學習者所處部門的結構（運行規(guī)則）、目標、現(xiàn)存問題和未來的發(fā)展所進行的思考、分析。

組織學習單環(huán)學習(singlelooplearning)雙環(huán)學習(doublelooplearning)再學習(deutero沒有這個詞learning)。

經濟與法學學院組織學習與學習型組織個人學習經濟與法學學院6行為結果目標反思結果評價結果反思目標所隱含的假設組織學習的層次圖單環(huán)學習雙環(huán)學習經濟與法學學院行為結果目標反思結果評價結果反思目標所隱含的假設組織學習的層7學習型組織的結構特征（1）人性是善良的，但并不是一成不變的；組織成員之間的交流既是垂直命令式的，又是互相協(xié)商式的，上級對下級發(fā)布指令，但在出現(xiàn)問題時，組織成員能相互討論，交換意見；組織的戰(zhàn)略是先導型的，思考問題的方式是系統(tǒng)的，而非線性的；經濟與法學學院學習型組織的結構特征（1）人性是善良的，但并不是一成不變的8學習型組織的結構特征（2）領導方式一般是民主參與，領導者在做出決策時，盡量使下級參與；組織的分工強調擴大每個成員的工作并使其靈活豐富，組織利用經濟、非經濟兩種因素激勵實現(xiàn)組織目標，保證長遠目標的一致性。

經濟與法學學院學習型組織的結構特征（2）領導方式一般是民主參與，領導者在做9結構特征學習型組織傳統(tǒng)組織人性人性善，是可變的X，Y理論，固定不變勞動的分工工作擴大，豐富只能專業(yè)化，部門化權威分散化集中化工作靈活標準化激勵兼有經濟的和非經濟的經濟的人際關系非正規(guī)的和個人的正規(guī)的和非個性化的交流垂直，橫向，協(xié)商式的垂直的和指令式的戰(zhàn)略先導型的反應型的思考系統(tǒng)的直線的表6-1學習型組織與傳統(tǒng)組織的不同特征經濟與法學學院結構學習型組織傳統(tǒng)組織人性人性善，是可變的X，Y理論，固定10組織學習與組織績效技術學習技術戰(zhàn)略管理層次1個體學習職能/業(yè)務戰(zhàn)略層次2組織內學習業(yè)務/公司戰(zhàn)略層次3組織間學習公司/制度性戰(zhàn)略表6-2技術學習與技術戰(zhàn)略管理經濟與法學學院組織學習與組織績效技術學習技術戰(zhàn)略管理層次1個體學習職能/業(yè)11圖6-2戰(zhàn)略導向的組織學習層次戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略慣例行為結果操作性學習戰(zhàn)術性學習戰(zhàn)略性學習經濟與法學學院圖6-2戰(zhàn)略導向的組織學習層次戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略慣例行為結果12學習與績效之間的關系在操作性學習層次上，企業(yè)通過干中學發(fā)展組織的新能力以適應環(huán)境的變化，保持與其他企業(yè)同等的績效水平。在戰(zhàn)術性學習層次上，企業(yè)通過學習如何學習，進行企業(yè)再造，能夠更有效地利用新的發(fā)展機會，利用現(xiàn)有的核心能力獲取更大的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)績效水平的持續(xù)改進。在戰(zhàn)略性學習層次上，通過學習新的學習戰(zhàn)略，“改變游戲規(guī)則”，創(chuàng)造新的“商業(yè)生態(tài)環(huán)境”，企業(yè)“跳躍”到新的競爭境界，實現(xiàn)績效水平的飛躍。經濟與法學學院學習與績效之間的關系在操作性學習層次上，企業(yè)通過干中學發(fā)展13第二節(jié)學習型組織的組織原則系統(tǒng)思考原則目標統(tǒng)一原則資源、熟練工作原則有效小組學習原則認知模型原則經濟與法學學院第二節(jié)學習型組織的組織原則系統(tǒng)思考原則經濟與法學學院14系統(tǒng)思考原則系統(tǒng)思考原則認為管理是一個系統(tǒng)。按照系統(tǒng)思考的觀點，組織是一個由子系統(tǒng)或是子單位構成的系統(tǒng)，這些子系統(tǒng)不僅相互作用，而且在很大程度上相互依存。同時，組織又是一個開放系統(tǒng)，要生存，就要在很大程度上依賴外部環(huán)境，并與之相互作用。經濟與法學學院系統(tǒng)思考原則系統(tǒng)思考原則認為管理是一個系統(tǒng)。經濟與法學學院15目標統(tǒng)一原則組織的領導明確組織目標后，組織成員必須執(zhí)行；組織的領導明確組織目標后，組織成員在執(zhí)行時有根據(jù)情況進行協(xié)商的余地；組織的領導在確定組織目標后，先通過試驗判定組織目的統(tǒng)一原則實現(xiàn)的可能性；組織的領導先有組織目標的初步設想，而后通過與組織成員協(xié)商確定組織目標；組織的領導與組織成員共同確定組織目標。經濟與法學學院目標統(tǒng)一原則組織的領導明確組織目標后，組織成員必須執(zhí)行；經16資源、熟練工作原則組織成員的目標組織成員的現(xiàn)狀組織成員的行為經濟與法學學院資源、熟練工作原則組織成員的目標組織成員的現(xiàn)狀組織成員的行17有效小組學習原則（1）具有能使觀點和情緒自由表達的氣氛；有高度有效的信息溝通明確的使命與目標；認識方法與目的的一致性；面對現(xiàn)實，工作根據(jù)現(xiàn)實而不根據(jù)幻想；成員分擔領導責任；善于運用成員的不同才能；經濟與法學學院有效小組學習原則（1）具有能使觀點和情緒自由表達的氣氛；經18有效小組學習原則（2）成員的價值觀、目標與需求，與團體的價值觀、目標和需求能滿意結合；達到集體生產率和滿足其他需求的平衡采用適當?shù)姆椒ń鉀Q問題；在高度團結的氛圍下，但不壓制個性；達到感情與理智的平衡；在守舊與創(chuàng)新之間取得平衡。經濟與法學學院有效小組學習原則（2）成員的價值觀、目標與需求，與團體的價值19認知模型原則每個組織成員對于組織都有自己的認識，看待所有的問題都會不自覺地從自身的角度出發(fā)，在每個人的腦中都存在一個認識本身所處組織的腦力模型，即認知模型。認知模型原則要求盡可能地使組織成員對組織有一個全面準確地了解，并且保持認知模型的一致性。經濟與法學學院認知模型原則每個組織成員對于組織都有自己的認識，看待所有的問20第三節(jié)向學習型組織的轉變

學習型組織給管理帶來的變化學習型組織徹底打破了傳統(tǒng)組織以權力等級管理和控制組織的模式；學習型組織改變了傳統(tǒng)組織中人與人之間的契約型關系，更關注人員的個人發(fā)展；學習型組織改變了傳統(tǒng)組織中領導者設定方向、做重大決策和激勵旗下人員的領導職責；學習型組織改變了傳統(tǒng)組織中工作與學習截然分開，員工缺乏學習機會和時間的問題；學習型組織改善人們的思想模式。經濟與法學學院第三節(jié)向學習型組織的轉變

學習型組織給管理帶來的變化21組織學習的方法與途徑（1）開發(fā)對學習型組織的共同愿景認識系統(tǒng)思考的重要性并付諸實踐改變學習的思想模式促進成員自我超越建立團隊學習的技能深度匯談與參與式討論經濟與法學學院組織學習的方法與途徑（1）開發(fā)對學習型組織的共同愿景經濟22組織學習的方法與途徑（2）評價組織學習能力建立鼓勵組織學習的文化和戰(zhàn)略圍繞學習重新構筑組織結構不斷地審視環(huán)境并進行情境規(guī)劃經濟與法學學院組織學習的方法與途徑（2）評價組織學習能力經濟與法學學院23認識系統(tǒng)思考的重要性并付諸實踐熟悉系統(tǒng)動態(tài)學的語言，提供系統(tǒng)看待問題的工具；認識到系統(tǒng)思考和局部思考的區(qū)別；把人和問題都看作是一個系統(tǒng)的組成部分；要看到事物內在的關系，而不僅是事物本身；要看到過程，而不僅是一時的印象；區(qū)分細節(jié)復雜性(變量很多)和動態(tài)復雜性(因果關系不明顯，或隨時間流動結果變得不明顯)；注意力要集中在引發(fā)問題的潛在深層原因上，避免治標不治本的解決方案。

經濟與法學學院認識系統(tǒng)思考的重要性并付諸實踐熟悉系統(tǒng)動態(tài)學的語言，提供系24建立團隊學習的技能讓團隊承當起學習的責任；對團隊貢獻的學識進行獎勵；建立和推廣團隊學習活動；建立團隊成員間的深度匯談能力，使得團隊能像一個整體一樣思考和感受，創(chuàng)造共享的企業(yè)文化和假設，像一個有機整體般工作。

經濟與法學學院建立團隊學習的技能讓團隊承當起學習的責任；經濟與法學學院25圍繞學習重新構筑組織結構

重構組織結構主要包括以下一些內容：縮減工作單位的規(guī)模；塑造流程型結構，創(chuàng)造無邊界組織，與客戶加強聯(lián)系；使組織層次更加扁平化；邁向以項目為基礎的運作方式；增強部門和團體的自主權；根除官僚作風和不利于學習的規(guī)則。

經濟與法學學院圍繞學習重新構筑組織結構重構組織結構主要包括以下一些內容：26不斷地審視環(huán)境并進行情境規(guī)劃不斷地審視環(huán)境的主要目的是為了及時發(fā)現(xiàn)那些最有可能影響組織未來的變革，并做好應對的準備。組織只有有能力預見未來并將制定規(guī)劃視為學習的機會，才能很好地適應環(huán)境。針對未來可能發(fā)生的情景，提出不同的設想，并通過構建一個有效的模型進行模擬，幫助組織發(fā)現(xiàn)內隱的假設，看到策略性機會和發(fā)現(xiàn)尚未運用的杠桿點。經濟與法學學院不斷地審視環(huán)境并進行情境規(guī)劃不斷地審視環(huán)境的主要目的是為了27案例在1986年石油產量增加、石油價格崩落的前半年，殼牌石油以假想一家石油公司對突然發(fā)生的世界石油市場供應過剩的應對，做了一個個案研究。殼牌石油的管理者必須對這個案例中石油公司的抉擇提出評論，這使得為危機作好了良好的思想及策略準備。經濟與法學學院案例在1986年石油產量增加、石油價格崩落的前半年28第四節(jié)學習型組織中的知識管理

表6-3傳統(tǒng)工業(yè)型企業(yè)與知識型企業(yè)的特征比較類型傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)知識型企業(yè)發(fā)展時期18世紀末-20世紀中期20世紀中葉以后主要資本資金、機器智力、知識主要產業(yè)代表能源、化工、汽車信息產業(yè)、智能產業(yè)、服務業(yè)生產方式大規(guī)模制造敏捷制造R&D比重低高組織結構階層等級結構扁平化結構管理方式科學管理人本管理人才資源藍領與白領知識工作者經濟與法學學院第四節(jié)學習型組織中的知識管理

表6-3傳統(tǒng)工業(yè)型企29知識轉化的四種基本模式匯總組合外部明示潛移默化內部升華隱性知識顯性知識顯性知識隱性知識隱性知識顯性知識顯性知識隱性知識經濟與法學學院知識轉化的四種基本模式匯總組合外部明示潛移默化內部升華隱性知30潛移默化第一種模式——“潛移默化”，指的是隱性知識向隱性知識的轉化。它是一個通過共享經歷建立隱性知識的過程，而獲取隱性知識的關鍵是通過觀察、模仿和實踐，而不是語言。在具體的經營環(huán)境中進行的所謂“在職培訓”基本上應用的就是這種原理。經濟與法學學院潛移默化第一種模式——“潛移默化”，指的是隱性知識向隱性知識31外部明示第二種模式——“外部明示”，指隱性知識向顯性知識的轉化。它是一個將隱性知識用顯性化的概念和語言清晰表達的過程，其轉化手法有隱喻、類比、概念和模型等。這是知識創(chuàng)造過程中至關重要的環(huán)節(jié)。經濟與法學學院外部明示第二種模式——“外部明示”，指隱性知識向顯性知識的轉32匯總組合第三種模式——“匯總組合”，指的是顯性知識和顯性知識的組合。它是一個通過各種媒體產生的語言或數(shù)字符號，將各種顯性概念組合化和系統(tǒng)化的過程。經濟與法學學院匯總組合第三種模式——“匯總組合”，指的是顯性知識和顯性知識33內部升華最后一種模式——“內部升華”，即顯性知識到隱性知識的轉化。它是一個將顯性知識形象化和具體化的過程，通過“匯總組合”產生新的顯性知識被組織內部員工吸收、消化，并升華成他們自己的隱性知識。經濟與法學學院內部升華最后一種模式——“內部升華”，即顯性知識到隱性知識的34智力資本的管理知識向資本的轉化，則直接導致智力資本作為一種新型的資本形態(tài)成為社會經濟運行的重要組成部分。智力資本的價值體現(xiàn)在人力資本(humancapital)、結構性資本(structuralcapital)和顧客資本(customercapital)三者之中。經濟與法學學院智力資本的管理知識向資本的轉化，則直接導致智力資本作為一種35智力資本價值的體現(xiàn)人力資本指企業(yè)員工的各種知識和技能；結構性資本指企業(yè)的組織結構、制度規(guī)范、組織文化等；顧客資本則指市場營銷渠道、顧客關系、企業(yè)信譽等經營性資產。

經濟與法學學院智力資本價值的體現(xiàn)人力資本指企業(yè)員工的各種知識和技能；經濟與36組織學習與知識管理之間的關系（1）

鼓勵成員承擔收集和轉移知識的責任；建立系統(tǒng)地捕獲組織外部知識的途徑和方法；組織內部的學習活動，加強內部交流，促進知識在組織中的流轉；鼓勵成員創(chuàng)造性地思考和學習，鼓勵和獎勵創(chuàng)新；經濟與法學學院組織學習與知識管理之間的關系（1）鼓勵成員承擔收集和轉移知37組織學習與知識管理之間的關系（2）對成員進行知識存取和使用的培訓；設計知識在不同邊界間的最有轉移方法；圍繞組織的價值和學習需要建立知識庫；建立收集和儲存知識的機制；采取必要步驟，促進知識的實際應用。經濟與法學學院組織學習與知識管理之間的關系（2）對成員進行知識存取和使用的38第五節(jié)學習型組織理論的應用在組織設計方面的應用組織學習機制的建立實踐在企業(yè)技術創(chuàng)新與技術發(fā)展中的應用經濟與法學學院第五節(jié)學習型組織理論的應用在組織設計方面的應用經濟與39在組織設計方面的應用“人民快航”案例經濟與法學學院在組織設計方面的應用“人民快航”案例經濟與法學學院40組織學習機制的建立實踐（1）海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將學習培訓工作放在重要位置，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設計為每個人制定了個性化的學習培訓計劃，提供了充分的學習培訓機會，并實行學習培訓與上崗資格相結合，建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓和學習機制，營造良好的學習型企業(yè)氛圍，從而為企業(yè)高速穩(wěn)定發(fā)展奠定了堅實的基礎。經濟與法學學院組織學習機制的建立實踐（1）海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來41組織學習機制的建立實踐（2）海爾的學習培訓機制首先體現(xiàn)在價值觀的學習與培訓?！笆裁词菍Φ?，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容。對于企業(yè)文化的培訓，除了通過海爾的內部報刊《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的學習培訓及文化氛圍建設，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。

經濟與法學學院組織學習機制的建立實踐（2）海爾的學習培訓機制首先體現(xiàn)在價值42組織學習機制的建立實踐（3）“下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任！”對于集團內各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內必須的項目，這就要求每位領導亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質而搭建學習與培訓平臺、提供學習培訓資源。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。經濟與法學學院組織學習機制的建立實踐（3）“下級素質低不是你的責任，但不能43組織學習機制的建立實踐（4）海爾學習培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現(xiàn)場進行的“即時培訓”模式來進行。經濟與法學學院組織學習機制的建立實踐（4）海爾學習培訓工作的原44組織學習機制的建立實踐（5）

具體說，是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例(最優(yōu)事跡或最劣事跡)，當日利用班后的時間立即(不再是原來的停下來集中式的培訓)在現(xiàn)場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內進行學習培訓，并通過提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種學習培訓方式已在集團內全面實施。

經濟與法學學院組織學習機制的建立實踐（5）具體說，是抓住實際工45組織學習機制的建立實踐（6）對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進行剖析培訓，并利用每月8日的例會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種形式進行學習培訓。自1999年以來，每周六上午在海爾大學舉行海爾集團高級經理人培訓會雷打不動。集團CEO張瑞敏、總裁楊綿綿每周都會準時出現(xiàn)在這里，與集團70多名事業(yè)部以上干部一起分析案例、互動溝通。會上，每個部門都要通報各自的工作現(xiàn)狀、有哪些問題、下一步要從哪些方面入手，所謂的“示范終端”要介紹經驗、“問題終端”要公開反省。

經濟與法學學院組織學習機制的建立實踐（6）對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的46在企業(yè)技術創(chuàng)新與技術發(fā)展中的應用(1)

寶馬(BMW)是馳名世界的汽車企業(yè)，也被認為是高檔汽車生產業(yè)的先導。寶馬公司創(chuàng)建于1916年，總部設在慕尼黑。80多年來，它由最初的一家飛機引擎生產廠發(fā)展成為今天以高級轎車為主，同時生產享譽全球的飛機引擎、越野車和摩托車，名列世界汽車公司前20名。經濟與法學學院在企業(yè)技術創(chuàng)新與技術發(fā)展中的應用(1)47在企業(yè)技術創(chuàng)新與技術發(fā)展中的應用(2)寶馬公司歷來以重視技術創(chuàng)新而聞名，不斷為高性能高檔汽車設定新標準。1988年到1993年的數(shù)據(jù)表明，當時平均每年寶馬公司在擴建工廠、改進設備、開發(fā)新產品以及擴大銷售網絡上的投資為總收入的7％，遠遠高于行業(yè)平均水平。為了保證近乎苛刻的質量標準，寶馬公司在技術發(fā)展過程中依然保留了手工作業(yè)來彌補機器作業(yè)做工較為