淺談房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本的控制和跟蹤管理

淺談房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本的控制和跟蹤管理

近年來(lái)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理通常采用工業(yè)公司的成本管理方法。其中大部分是在整個(gè)預(yù)算中確定目標(biāo)成本，進(jìn)行成本控制，發(fā)現(xiàn)差距，分析原因，提出建議和改進(jìn)措施，為未來(lái)的成本管理提供參考。雖然這些方法對(duì)降低成本費(fèi)用、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮過(guò)一定的作用，但是，房地產(chǎn)開發(fā)過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題錯(cuò)綜復(fù)雜，如果不對(duì)全過(guò)程進(jìn)行有效的監(jiān)督控制和跟蹤管理，這些“動(dòng)態(tài)”的信息一旦變成“靜態(tài)”的信息，其中不合理的部分就無(wú)法克服，損失難以挽回。筆者多年來(lái)從事房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理，深深體會(huì)到在目前房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的條件下，為適應(yīng)成本、價(jià)格在項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程中的變化，一定要實(shí)施房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目全過(guò)程成本的控制和跟蹤管理，而且要自覺地、全面地在工程項(xiàng)目整個(gè)周期內(nèi)監(jiān)控其建造成本和營(yíng)運(yùn)成本，盡可能地降低房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的總成本，才能更好地提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。1房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本構(gòu)成研究房地產(chǎn)企業(yè)的成本費(fèi)用管理，必須清楚開發(fā)項(xiàng)目的成本費(fèi)用構(gòu)成。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品一般要經(jīng)歷征地拆遷、規(guī)劃設(shè)計(jì)、組織施工、竣工驗(yàn)收、產(chǎn)品銷售五個(gè)階段，一般均采取招標(biāo)的辦法，將設(shè)計(jì)、施工任務(wù)發(fā)包給設(shè)計(jì)、施工單位承擔(dān)。這些特點(diǎn)決定了開發(fā)產(chǎn)品成本和費(fèi)用包括土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)、前期工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、建筑安裝工程費(fèi)、公共配套設(shè)施費(fèi)、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售稅金、預(yù)備費(fèi)十部分內(nèi)容。全過(guò)程成本控制結(jié)構(gòu)體系如圖1所示。為了在房地產(chǎn)開發(fā)過(guò)程中的幾個(gè)重要階段合理確定與有效控制成本，下面以南寧市某房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目為例，分析房地產(chǎn)項(xiàng)目成本構(gòu)成以及全過(guò)程成本管理在房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)中所起的重要作用。案例：A項(xiàng)目為出售型房地產(chǎn)項(xiàng)目，全部是商品住宅，位于城市的新區(qū)內(nèi)，周邊市政設(shè)施配套完善，已獲有關(guān)規(guī)劃部門批準(zhǔn)，建設(shè)用地150畝，容積率1.5，擬建總建筑面積150000m2，包括多層商品住宅145000m2和公共配套建筑5000m2（其中：幼兒園3500m2，物業(yè)管理用房300m2，文化活動(dòng)中心1200m2），綠化率35%。A項(xiàng)目投資構(gòu)成及分析見表1。A項(xiàng)目的投資構(gòu)成可綜合成六種成本費(fèi)用：(1)土地成本：占總投資的32.09%;(2)前期費(fèi)用：占總投資的7.61%;(3)建造成本：占總投資的39.43%，由建筑安裝工程費(fèi)、公共配套設(shè)施費(fèi)和基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)組成；(4)期間費(fèi)用：占總投資的11.32%，由管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用組成；(5)銷售稅金：占總投資的6.83%;房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)的土地成本和建造成本所占比例超過(guò)70%，是房地產(chǎn)開發(fā)全過(guò)程中影響成本的關(guān)鍵因素，應(yīng)作為重點(diǎn)控制對(duì)象。土地取得前要對(duì)土地價(jià)格進(jìn)行測(cè)算分析，建造各專業(yè)的設(shè)計(jì)方案優(yōu)化程度是建造成本構(gòu)成的決定因素，要進(jìn)行設(shè)計(jì)方案的經(jīng)濟(jì)性比較；期間費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)用所占比例為14%左右，且屬于變動(dòng)成本，在實(shí)施全過(guò)程中應(yīng)主動(dòng)控制和提高管理水平，把變動(dòng)成本盡可能降到最小；前期費(fèi)用和銷售稅金所占比例為14%左右，該成本相對(duì)比較固定，在實(shí)施全過(guò)程中主要是進(jìn)行跟蹤管理。2房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本控制原則2.1職工及其家屬控制的費(fèi)用全面控制是指全員和全過(guò)程相統(tǒng)一的控制。具體而言，成本費(fèi)用控制應(yīng)充分調(diào)動(dòng)全體職工控制成本費(fèi)用的積極性，因?yàn)槊恳宦毠ざ寂c管理過(guò)程中發(fā)生的特定耗費(fèi)有關(guān)。成本費(fèi)用控制還應(yīng)貫穿成本費(fèi)用形成的全過(guò)程，而不僅僅是對(duì)部分費(fèi)用支出的控制。2.2對(duì)“支持”的要求，政府不回應(yīng)高管需要重視和支持成本控制工作。各級(jí)管理人員對(duì)于成本控制的要求是否認(rèn)真處理，往往視管理當(dāng)局是否全力支持而定。高管需要有實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的決心和信心，管理當(dāng)局必須認(rèn)定成本控制的目標(biāo)是必須也是可以實(shí)現(xiàn)的，成本控制的成敗在于自身的努力。2.3制而控制，提供服務(wù)成本費(fèi)用控制應(yīng)與提供優(yōu)質(zhì)的管理服務(wù)相結(jié)合，不能為控制而控制，即不能為降低耗費(fèi)而不提供或少提供服務(wù)。換言之，成本費(fèi)用控制應(yīng)以相同服務(wù)水平下成本費(fèi)用最小化、或相同成本費(fèi)用水平下服務(wù)數(shù)量和服務(wù)質(zhì)量最大化為目標(biāo)。2.4成本—經(jīng)濟(jì)原則經(jīng)濟(jì)原則在很大程度上決定了房地產(chǎn)公司只須在重要領(lǐng)域中選擇關(guān)健因素加以控制，而不是對(duì)所有成本項(xiàng)目和所有運(yùn)作環(huán)節(jié)都進(jìn)行同樣周密的控制。經(jīng)濟(jì)原則要求貫徹重要性原則，應(yīng)集中資源于重要事項(xiàng)，而成本細(xì)微、數(shù)目很小的費(fèi)用和無(wú)關(guān)大局的事項(xiàng)可以從略。2.5采用有效的成本目標(biāo)控制因地制宜的控制原則要求適合不同部門的要求。房地產(chǎn)公司內(nèi)部的開發(fā)部、設(shè)計(jì)部、工程部、銷售部以及物業(yè)公司的成本形成過(guò)程是不同的，因此建立控制標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)行控制方法也應(yīng)有所區(qū)別。例如，工程部的成本形成過(guò)程主要是單項(xiàng)工程發(fā)包以及物料和其他服務(wù)的采購(gòu)，因此可以用加強(qiáng)細(xì)分的成本目標(biāo)控制，同時(shí)輔以有效的招投標(biāo)手段；設(shè)計(jì)部的成本主要是各類設(shè)計(jì)咨詢費(fèi)用，而這類費(fèi)用一般隨項(xiàng)目的設(shè)計(jì)策劃有很大的彈性，而且各類設(shè)計(jì)公司的服務(wù)費(fèi)差別很大，因此可以采用總費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行控制；而銷售部的成本主要是營(yíng)銷推廣費(fèi)用，可以按一定時(shí)期的投入產(chǎn)出情況來(lái)進(jìn)行控制。3房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本控制體系房地產(chǎn)公司的成本控制體系通常包括組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、考核體系等內(nèi)容。3.1確定企業(yè)責(zé)任中心為了有效進(jìn)行成本費(fèi)用控制，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要實(shí)行分級(jí)分口管理責(zé)任制，建立以責(zé)任中心為基本單元的成本費(fèi)用控制組織系統(tǒng)。在這一組織系統(tǒng)中，將企業(yè)內(nèi)部單位確立為具有一定管理權(quán)限的不同類型的責(zé)任中心。責(zé)任中心一般分為成本中心和費(fèi)用中心，其中成本中心是指僅對(duì)所發(fā)生成本負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，費(fèi)用中心是指僅對(duì)費(fèi)用發(fā)生額負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。根據(jù)各自的工作內(nèi)容，將成本費(fèi)用預(yù)算分解為各責(zé)任中心的成本費(fèi)用預(yù)算，并據(jù)此進(jìn)行成本費(fèi)用的分析考核。在房地產(chǎn)公司，直接參與項(xiàng)目建設(shè)及管理的部門設(shè)置為成本中心，不直接參與提供管理服務(wù)的部門通常都設(shè)置為費(fèi)用中心。3.2做好成本報(bào)告的編制主要包括目標(biāo)成本信息、實(shí)際成本信息、成本偏差信息、成交合同信息、合同變更信息、市場(chǎng)價(jià)格變化信息等。對(duì)房地產(chǎn)公司項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程而言，其中涉及的成本信息是相當(dāng)多樣而且復(fù)雜的，我們需要對(duì)其中信息進(jìn)行篩選、整理、加工并適時(shí)反饋，才能確保成本控制的有效性。需要定期編制成本報(bào)告，以比較預(yù)算和實(shí)際的差異，分析差異產(chǎn)生的原因和責(zé)任歸屬，更重要的是分析成本改進(jìn)的辦法。同時(shí)需要實(shí)行例外情況報(bào)告制度，對(duì)于預(yù)算中未規(guī)定的事項(xiàng)和超過(guò)預(yù)算限額的事項(xiàng)，要保證信息的溝通效率，以便及時(shí)做出決策。3.3評(píng)估體系3.3.1確定成本目標(biāo)的一般標(biāo)準(zhǔn)例如對(duì)于設(shè)計(jì)部門，因?yàn)樵O(shè)計(jì)缺陷引起的成本增加不應(yīng)超過(guò)多少額度；而相對(duì)于工程部門，施工管理缺陷引起的成本增加不能超過(guò)多少額度。3.3.2避免推常用法作為考核標(biāo)準(zhǔn)，需要定義好唯一的解釋方法，以避免執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)推逶的情況?？己酥笜?biāo)有的時(shí)候不一定能完全反映出績(jī)效的全貌，它需要一個(gè)不斷完善的過(guò)程。3.3.3明確規(guī)定存在的規(guī)定成本如何分?jǐn)?，如何?jì)算成本偏差等都應(yīng)該有明確的規(guī)定。例如，考核成本費(fèi)用控制的業(yè)績(jī)指標(biāo)為:成本降低額=預(yù)算成本-實(shí)際成本成本降低率=成本降低額/預(yù)算成本×100%3.3.4成本報(bào)告的內(nèi)容和細(xì)節(jié)需要制定3.3.5評(píng)估體系應(yīng)包括必要的獎(jiǎng)懲制度4開發(fā)項(xiàng)目的成本控制要點(diǎn)不同房地產(chǎn)公司的運(yùn)作流程會(huì)有所差別，不同開發(fā)項(xiàng)目的成本控制要點(diǎn)也有所不同。一般地，可以抓住項(xiàng)目開發(fā)各階段的成本控制要點(diǎn)進(jìn)行主動(dòng)控制，以達(dá)到比較滿意的成本績(jī)效。4.1以市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，做好項(xiàng)目選擇和立足決定立項(xiàng)階段的成本控制內(nèi)容主要包括土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)、前期工程費(fèi)。立項(xiàng)應(yīng)建立在充分的市場(chǎng)調(diào)研和可行性論證的基礎(chǔ)上，以動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)觀察市場(chǎng)，充分估計(jì)市場(chǎng)、政策、資金、經(jīng)營(yíng)等方面的風(fēng)險(xiǎn)，以現(xiàn)實(shí)的觀點(diǎn)去選擇市場(chǎng)、選擇進(jìn)入時(shí)機(jī)。同時(shí)，項(xiàng)目立項(xiàng)中要有完整的項(xiàng)目投資估算、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益測(cè)算，并考慮項(xiàng)目投資的機(jī)會(huì)成本。有關(guān)立項(xiàng)協(xié)議要明確界定與土地方或協(xié)作方的權(quán)利義務(wù)，細(xì)致考慮立項(xiàng)條款與有關(guān)稅收以及政府其他收費(fèi)的關(guān)系，確保立項(xiàng)決策的科學(xué)、謹(jǐn)慎與理性。成本控制要點(diǎn)和方法見表2。4.2規(guī)劃設(shè)計(jì)的定義規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的成本控制內(nèi)容主要包括基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、建筑安裝工程費(fèi)、公共配套設(shè)施費(fèi)。規(guī)劃設(shè)計(jì)是立項(xiàng)后對(duì)項(xiàng)目的功能、工藝、成本等技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、實(shí)施方案進(jìn)行的事前規(guī)定，承包商將根據(jù)這一階段的成果完成項(xiàng)目的建設(shè)。因此規(guī)劃設(shè)計(jì)作為項(xiàng)目開發(fā)的前導(dǎo)，對(duì)項(xiàng)目的功能、質(zhì)量、銷售推廣要點(diǎn)都應(yīng)該有明確的定義。根據(jù)資料分析，規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)用雖然只占項(xiàng)目總成本的不到2%，但它對(duì)工程造價(jià)的影響程度可達(dá)75%以上。因此，在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段進(jìn)行成本控制是關(guān)鍵，它可以最大限度地減少事后變動(dòng)帶來(lái)的成本增加?？刂埔c(diǎn)和方法見表3。4.3施工階段的成本控制施工階段的成本控制內(nèi)容主要包括基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、建筑安裝工程費(fèi)、公共配套設(shè)施費(fèi)、管理費(fèi)用。施工階段中監(jiān)理和承包商是工程建設(shè)的主要實(shí)施主體，對(duì)其選擇的結(jié)果關(guān)系項(xiàng)目成本的高低，同時(shí)材料、設(shè)備的選擇直接決定房屋的質(zhì)量和成本，因此選擇總承包商和材料設(shè)備供應(yīng)商是施工階段的成本控制關(guān)鍵?？刂埔c(diǎn)和方法見表4。4.4銷售成本分析銷售階段的成本控制內(nèi)容主要包括管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售稅金。隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的不斷發(fā)展，在產(chǎn)品推廣、銷售通路、媒介購(gòu)買、客戶聯(lián)系以及合同登記、按揭辦理、產(chǎn)權(quán)辦理等各個(gè)銷售環(huán)節(jié)上的成本費(fèi)用呈現(xiàn)出日趨上升的態(tài)勢(shì)，銷售成本占整個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目總成本的比例逐步增大?？刂埔c(diǎn)和方法見表5。5房地產(chǎn)企業(yè)成本控制體系