(完整版)拉動系統(tǒng)

拉動系統(tǒng)精益思想的原則建立生產(chǎn)節(jié)拍平準化顧客需求在過程單元內(nèi)建立“流”用“看板”拉動“流”實現(xiàn)“流線化”生產(chǎn)精益思想五項原則精益思想的原則產(chǎn)品、服務(wù)和信息通過流程從一端到另一端的連續(xù)移動從客戶角度定義價值，價值體現(xiàn)在具體的產(chǎn)品/服務(wù)上沒有什么可以由上道流程完成直到下道流程給出需求的信號浪費的徹底排除，以至所有活動為客戶創(chuàng)造價值2識別價值流3建立流動4實施拉動5盡善盡美1確定價值勾勒出所有步驟：增值和非增值。把一個產(chǎn)品或服務(wù)交付給客戶應(yīng)用精益的方法，努力消除3M8TypesofWaste:八種浪費Overproduction生產(chǎn)過剩Correction改正MaterialMovement材料搬運Processing加工過程Inventory庫存Waiting等待Motion動作LackofEmployeeInvolvement缺乏員工的參與目標：消除3MMUDA7大浪費

MURI超負荷

MURA不均衡節(jié)拍（TaktTime）的概念建立生產(chǎn)節(jié)拍什么是Takttime？Takt

是一個德語單詞，用來描述音樂中的使用的節(jié)拍或節(jié)奏。Takttime（T.T）稱為節(jié)拍時間或需求節(jié)拍，是公司生產(chǎn)產(chǎn)品以滿足客戶需求的速度。按生產(chǎn)節(jié)拍進行生產(chǎn)意味著生產(chǎn)的速度與銷售的速度保持一致節(jié)拍時間（TaktTime）=每班有效工作時間每班顧客需求量例如：T.T==59S說明：1）顧客以每59秒一件的速率購買這種產(chǎn)品。

2）該T.T就是生產(chǎn)一種產(chǎn)品和其他部件的目標速率。注意：對于產(chǎn)量很高的價值流要按秒計算生產(chǎn)節(jié)拍。27000S/班455件/班例如，某項生產(chǎn)作業(yè)每天運行8個小時。為了得到可利用的生產(chǎn)時間，你需要從8小時（總的可利用的生產(chǎn)時間）中減去常規(guī)安排的停工時間（如吃午飯的時間、中間休息的時間或班前開會的時間）。可利用的生產(chǎn)時間：8小時x60分=480分鐘減去兩次10分鐘的中間休息

-20分鐘 減去一次10分鐘的班前會議時間

-10分鐘 減去30分鐘的午餐休息時間-30分鐘

=420分鐘轉(zhuǎn)換成秒數(shù)：420分鐘x60秒=25200秒假定顧客每天的需求量是420個部件，則其生產(chǎn)節(jié)拍T.T=25200/420=60（秒）Takttime用于使生產(chǎn)節(jié)拍與銷售節(jié)拍同步Takttime用來協(xié)調(diào)生產(chǎn)的節(jié)奏與銷售的節(jié)奏，是一個流程速度的參考，幫助你思考應(yīng)如何行動和需要提高哪方面的效率；在將來的價值流圖上，takttimes標注在數(shù)據(jù)盒子中。沒有它，我們將要猜測需要多少資源來履行客戶需求的速率。按照TAKT進行生產(chǎn)聽其來似乎很簡單，但需要許多方面的努力:

對問題提供最快的反應(yīng)(withintakt)

消除意外故障的原因

消除下游裝配類過程的換型時間目標是只根據(jù)需求速率生產(chǎn)或提供服務(wù)!節(jié)拍時間可用工作時間不應(yīng)該包括:等待信息或原料時間重做時間設(shè)備停工時間正常勞動力間斷時間疲勞/休息時間這些沒有給我們的客戶帶來價值!周期時間與節(jié)拍時間快速評估當(dāng)前狀況!周期時間節(jié)拍時間周期時間節(jié)拍時間周期時間節(jié)拍時間>1<1不能滿足‘takt’;問為什么?(變異?需要更多資源?)過多的容量;需要更多的工作!=1~!高興的客戶!但并不意味著流程是lean!Note:使用現(xiàn)有流程及資源的實際周期時間。當(dāng)前的份額或批量大小必須考慮!現(xiàn)有周期時間滿足‘takt’嗎?滿足Takt（工作節(jié)拍）的資源計算人數(shù)=完全工作內(nèi)容TAKT時間Note:為了確定完全工作內(nèi)容，使用一個單元的實際周期時間，而這個單元必須通過自始至終的每個流程步驟。為滿足Takt時間，需要多少操作員?充滿式工作分配法產(chǎn)品型號

月需求量

產(chǎn)量（臺/天）冰箱A 400 16冰箱B 300 12冰箱C 200 8冰箱D 100 425個工作日，7小時/天1000臺/25天=40臺/天40臺/7小時=5.71臺/小時60分鐘/5.71臺=10.5分鐘/臺將需求量轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)量平準化顧客需求例：計算如下的冰箱生產(chǎn)線的生產(chǎn)節(jié)奏水平1：A(400)--B(300)--C(200)--D(100)水平2：A(16臺/天)--B(12臺/天)--C(8臺/天)--D(4臺/天)水平3：AAAA--BBB--CC-D水平4：A-B-C-A-B-C-A-B-A-D不斷減小作業(yè)批量，輪番生產(chǎn)小批量混合生產(chǎn)的利弊是什么？弊端：增加作業(yè)轉(zhuǎn)換頻次損失了生產(chǎn)產(chǎn)能降低了質(zhì)量穩(wěn)定性......利益：快速的市場反應(yīng)增加生產(chǎn)彈性短的平均制造周期更少的庫存更少的空間占用易于進行作業(yè)平衡使工人更容易熟練......單件流生產(chǎn)（OPF，OnePieceFlow）在過程單元內(nèi)建立“流”連續(xù)流是最經(jīng)濟有效的生產(chǎn)方式指的是一次只生產(chǎn)一個部件或產(chǎn)品；每件立即從一個過程傳遞到下一個過程，中間不停頓批量處理–1minuteperpieceABC連續(xù)流動–MakeOneMoveOneABC如何給出生產(chǎn)的信號Howtosignalproduction如何給出取走材料和材料移動的信號Howtosignalwithdrawalandmovementofmaterials多大或多小的批量來進行生產(chǎn)Howlargeorsmalltomakethelotsizes如何溝通到員工下步該做什么Howtocommunicatetooperatorswhattodonext生產(chǎn)控制的基本問題用“看板”拉動“流”看板指示了生產(chǎn)或供應(yīng)的標準數(shù)量（Kanban不總是卡片）看板源自于雙箱存貨系統(tǒng)看板維護了拉動生產(chǎn)系統(tǒng)的規(guī)則看板授權(quán)生產(chǎn)（生產(chǎn)看板）或材料的移動（領(lǐng)取看板）看板上的信息通常包括：零件號碼、產(chǎn)品名稱、制造編號、容器形式、容器容量、看板編號、移送地點和零件外觀等?？窗迳a(chǎn)控制系統(tǒng)一個簡單的例子產(chǎn)品被選擇和購買下個產(chǎn)品移動到P.O.S.(也可能是一個不同的產(chǎn)品…)空位給出信號：需要補充/產(chǎn)品空缺循環(huán)往復(fù)WhattoProduce-WhentoProduce-QuantitytoProduceStorageLocation(NextProcess)部件號產(chǎn)品描述上道流程下道流程標準容器容器數(shù)量生產(chǎn)的數(shù)量生產(chǎn)的時間儲存地點看板數(shù)量供應(yīng)商OtherConsiderations解剖KanbanKanban拉動的方法或供應(yīng)商Process1Process2下游過程上游過程一個流一個流或客戶Process3一個流看板流看板流看板流看板流材料流材料流材料流材料流為了顯示下游流程需要獲得什么樣的部件或產(chǎn)品，相關(guān)信息以pick-up/withdrawl

kanban的形式附在需要的部件或產(chǎn)品上。當(dāng)該部件消耗掉，thepick-upkanban

從該部件上取下，傳遞到上游流程。在上游流程，該信息告訴什么部件被取走和需要生產(chǎn)什么部件

(productionkanban)當(dāng)部件被pick-upkanban取走，生產(chǎn)看板從部件上取下。生產(chǎn)看板傳遞到上游流程中，在上游流程中的成品部件轉(zhuǎn)移到超市中上游流程按照生產(chǎn)看板的指令生產(chǎn)被取走的數(shù)量工序１工序２工序３工序４完成庫存１庫存２庫存３庫存４生產(chǎn)計劃生產(chǎn)順序表其物流方向與信息流方向相同各工序相對獨力，各自為戰(zhàn)計劃生產(chǎn)數(shù)量往往與實際生產(chǎn)數(shù)量不同傳統(tǒng)生產(chǎn)方式看板管理生產(chǎn)計劃生產(chǎn)順序表工序１工序２工序３工序４完成看板看板看板其物流方向與信息流方向相反各工序緊密相連，準時化生產(chǎn)計劃生產(chǎn)數(shù)量往往與實際生產(chǎn)數(shù)量相同看板管理與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式對比看板的功能生產(chǎn)及運送的工作指令看板中記載著生產(chǎn)量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息。防止過量生產(chǎn)和過量運送看板規(guī)則之一：沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運送。進行“目視管理”的工具通過看板就可知道后工序的作業(yè)進展情況、庫存情況等等改善的工具通過不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲存看板的起源-作為庫存管理方式的看板看板方式是后工序?qū)λ那肮ば蛟谶m當(dāng)?shù)臅r候，僅按適當(dāng)?shù)臄?shù)量，“訂購”必需的零部件供應(yīng)商庫存管理發(fā)出訂購信息物料補充到貨何時訂（When）訂多少（HowMuch）何品種（What）定量訂貨方式定期訂貨方式前工序后工序發(fā)出看板信息物料補充到貨定量領(lǐng)取方式定期領(lǐng)取方式看板管理庫存管理何時領(lǐng)（When）領(lǐng)多少（HowMuch）何品種（What）看板的定量領(lǐng)取方式后工序B完成件完成件存放場生產(chǎn)看板取料看板A前工序定量生產(chǎn)指示定期領(lǐng)取完成件看板箱看板箱取料看板是采用定期領(lǐng)取方式，即定時收集取料看板卡到前工序超市領(lǐng)料生產(chǎn)看板則是采用定量領(lǐng)取的方式，即達到一個“經(jīng)濟的”生產(chǎn)批量后開始生產(chǎn)本質(zhì)上是“定量訂貨”，故稱之為“定量領(lǐng)取”。后工序定期領(lǐng)取無非是便于領(lǐng)取看板的回收。工序看板或過程看板（IPK，In-ProcessKanban

）也稱為看板方區(qū)（KanbanSquare）

標記一個區(qū)域，用于保持過程加工件信號看板（SignalKanban）三角看板，用于向前一個工作站發(fā)出生產(chǎn)信號（通常是批量作業(yè)的場合）材料看板（MaterialKanban）用于向前工序訂購材料供應(yīng)商看板（SupplierKanbans）在工廠和供應(yīng)商之間循環(huán)使用看板的細分類型不要把不良品交給后工序。由后工序到前工序來領(lǐng)取零件。前工序僅生產(chǎn)將被后工序領(lǐng)用去的數(shù)量。生產(chǎn)必須均衡看板只作為微調(diào)的手段，其張數(shù)必須減到最少。過程必須穩(wěn)定和合理化看板系統(tǒng)的應(yīng)用規(guī)則努力將顧客訂單計劃只發(fā)到一個生產(chǎn)流程實現(xiàn)流線化生產(chǎn)通過使用超市拉動系統(tǒng)，我們只需要計劃價值流中的一個流程點--thepacemakerprocess,因為如何控制該流程的生產(chǎn)決定了所有上游流程的節(jié)奏。如何決定該PacemakerProcess？Process1Process2Process3Process4SupermarketPullPullPullFlow生產(chǎn)計劃客戶其它連接流動的方式－FIFO管道在一些情況下，可以在兩個不匹配流程之間使用一個FIFO的連接通道以替代超市，從而維持一個連續(xù)流–一個FIFO連接通道只能維持一定數(shù)量的庫存，如果該FIFOlane滿載，供應(yīng)流程必須停止生產(chǎn)，直到客