人力資源管理戰(zhàn)略討論課件

人力資源管理戰(zhàn)略討論1人力資源管理戰(zhàn)略討論1在飛機上看我們的人力資源管理我們是誰？我們現(xiàn)在在哪里？國外優(yōu)秀企業(yè)在哪里？國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)在哪里？我們應該在哪里？我們?nèi)绾蔚侥抢铮?在飛機上看我們的人力資源管理我們是誰？2用飛行員的眼光來領導飛行員的遠見境況意識計劃的能力借助技術力量翱翔傳播自身遠景知識的力量充滿信任飛翔3用飛行員的眼光來領導飛行員的遠見境況意識計劃的能力借助技術力我們是誰人力資源管理經(jīng)理超前的意識人力資源經(jīng)理開拓、創(chuàng)新努力進取行為的楷模服務的模范學習的先鋒為人的榜樣腳踏實地的工作作風扎實而不浮躁深入而不膚淺求實而不作假4我們是誰人力資源管理經(jīng)理超前的意識行為的楷模腳踏實地的工作作我們在哪里5我們在哪里5我們在哪里我們的意識？我們掌握的技能？我們的成就感？6我們在哪里我們的意識？我們掌握的技能？我們的成就感？6人家在哪里國際性公司外資、合資企業(yè)民族企業(yè)你最向望工作的公司1微軟2IBM3Motorola4聯(lián)想5海爾據(jù)北京的一項調(diào)查報告7人家在哪里國際性公司外資、合資企業(yè)民族企業(yè)你最向望工作的公司人家在哪里企業(yè)名稱主要理念員工表現(xiàn)理念綜合分析聯(lián)想集團辦公司就是辦人海爾集團現(xiàn)在我們怕的只是我們自己；領導者的任務不是發(fā)現(xiàn)人才而是建立一個可以出人才的機制長虹集團尊重每一個人，管理是管理者思維的管理，是管理者境界的管理，是管理者目標的管理春蘭集團企業(yè)的動力源主要是人，是人的觀念的改變格蘭仕集團人氣，企業(yè)最大的財富杉杉集團人才是企業(yè)之本，人才是企業(yè)利潤之源職責明確積極性高團結(jié)協(xié)作不斷創(chuàng)新參與決策企業(yè)主人感集體利益為重士氣高昂擁有人才、尊重人才、管理人才、開發(fā)人才是所有知名企業(yè)的成功秘訣。人的潛力，特別是一群人的潛力是無限的。當你能很好地實現(xiàn)民主和理性化管理時，他們能幫助實現(xiàn)企業(yè)騰飛的夢想。8人家在哪里企業(yè)名稱主要理念擁有最優(yōu)員工人人努力奉獻推動xxxxxxxxxx發(fā)展實踐集團抱負我們應該在哪里先進的方案業(yè)務發(fā)展的需要優(yōu)秀的機制公司抱負的需要創(chuàng)新的文化員工成長的需要國內(nèi)企業(yè)前列N9擁有最優(yōu)員工我們應該在哪里先進的方案我們?nèi)绾蔚侥抢飜xxxxxxxxx發(fā)展戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略招聘崗位設計人員配置人員發(fā)展績效管理干部管理薪酬福利人事行政支持服務頭腦精神明確人力資源管理的長遠目標并制定相應的戰(zhàn)略。廣泛動員和聯(lián)合干部和員工參與改革，形成合力。激勵和鼓舞人們戰(zhàn)勝改革中來自各方面的困難和障礙。人事經(jīng)理要當改革的前鋒。具有冒險精神、創(chuàng)新精神和闖蕩精神。10我們?nèi)绾蔚侥抢飜xxxxxxxxx發(fā)展戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略招我們?nèi)绾蔚侥抢锂敶髽I(yè)人力資源專業(yè)人員的知識和能力結(jié)構(gòu)管理變革過程的能力，包括診斷、影響、干預、解決問題、公關協(xié)調(diào)、溝通等方面的能知。經(jīng)營管理能力，包括企業(yè)財務、戰(zhàn)略、核心技術等方面的知識和運作能力。人力資源管理能力，包括人員配置、開發(fā)、評價、獎勵、企業(yè)規(guī)劃、人際關系等方面的能知。彼德杜拉克“人事部門要轉(zhuǎn)變觀念和行為模式，必須首先調(diào)整方向，將對員工成本的關心轉(zhuǎn)變到對員工產(chǎn)出的關心上來，提高生產(chǎn)力和效益才是人力資源管理的真正目的。”11我們?nèi)绾蔚侥抢锂敶髽I(yè)人力資源專業(yè)人員的知識和能力結(jié)構(gòu)管理變招聘組織與崗位設計考核人員發(fā)展人員配置人力資源計劃干部管理工資福利勞動用工策略招聘策略留人策略用人策略靈活性策略開發(fā)策略精減策略激勵策略人力資源的各項工作必須有清晰的策略來指引。而人力資源各項工作的各個環(huán)節(jié)必須被公司倡導的xxxxxxxxxx文化所滲透。人力資源管理需要系統(tǒng)性思維。xxxxxxxxxx文化工作環(huán)節(jié)策略、文化與人力資源管理12招聘組織與崗位設計考精英化的招聘策略有計劃地招聘優(yōu)秀人才,但寧缺毋濫。依據(jù)xxxxxxxxxx經(jīng)過十年的發(fā)展，已經(jīng)經(jīng)過了高速成長期。已很難再通過大規(guī)模招聘來充實員工隊伍和干部隊伍。在十年的高速發(fā)展中，干部后備隊伍的數(shù)量和質(zhì)量均顯得匱乏。需要一批極具潛質(zhì)新生力量充實到隊伍中來，為xxxxxxxxxx的后續(xù)發(fā)展作好必要的準備。招聘的新員工將來的定位應在高級管理人員和高級技術人員。一般崗位的人員變動，可以在現(xiàn)有的員工中解決。必須堅持嚴格而又靈活的定編制度。對招聘工作既嚴格把關又對優(yōu)秀人才打開方便之門。工資政策應具有靈活性，以吸引優(yōu)秀人才。各種培養(yǎng)和使用措施要落實到位，以保留優(yōu)秀人才。對策在嚴格控制定編的前提下，對現(xiàn)有員工應采取相對保留措施。使xxxxxxxxxx文化及各種工作技能能夠順利延伸下來。對分支機構(gòu)的人員控制應大力加強。工資應核算到人。用工資總額來控制人數(shù)。分支機構(gòu)人員定編的嚴格把關，定期進行分析，堅決杜絕弄虛作假。招聘策略13精英化的招聘策略依據(jù)必須堅持嚴格而又靈活的定編制度。對招聘工應聘測驗：把笨蛋篩出去加州的Cooper軟件公司的總經(jīng)理阿蘭·庫帕花大量的時間來評估人才。他從不抱怨對合適人選進行面試。但他不能忍受花時間去見不合適的人。他有什么法子？在公司網(wǎng)址()上的一份見工前測驗。但測驗背后的意念適用于所有行業(yè)：在你花時間判斷應聘工作者是否能干之前，要找出他們的腦子是怎樣活動的。庫帕說：“聘請人手是個黑洞。我不再與笨蛋進行面談了。因為90％的笨蛋看到我們的測驗都扭頭就走。這是個自我執(zhí)行的笨蛋過濾器?！?4應聘測驗：把笨蛋篩出去加州的Cooper軟件公司的總經(jīng)理阿性格測驗幫你找到最佳部屬管理上的最大考驗，是把一些性格迥異的人聚在一起，共同完成組織所設定的目標。每一位主管一定常常會想：「如果此時有像某某那種性格的人在就好了?！挂矔裨梗骸肝矣龅讲繉俚男愿穸疾皇俏宜枰??！剐愿駵y驗可以協(xié)助這類問題的改善，包括人才的招募、口試、任命、訓練、激勵及調(diào)整，都可以考慮科學化的性格測驗量表。尤其在輔導員工時，順著其性格傾向來引導，效果必定比較好。當員工的績效不如預期時，適時輔導其出現(xiàn)比較被期待的行為，配合其特質(zhì)來彌補行為的缺失，可能是好辦法。首先是香港大學心理系教授楊中芳博士總校訂的「性格與社會心理測量總覽。心理學家容格曾以果斷力和反應力區(qū)分人的性格，心理學家依此概念發(fā)展出多個人際風格量表。對此討論十分詳細的是「白金定律──新世紀人際關系法則」一書「九柱圖」則是「性格型態(tài)」一書（遠流出版）所介紹的?！柑剿髂愕娜烁裥蛻B(tài)」一書則是介紹「里索──哈德森人格九型」，15性格測驗幫你找到最佳部屬管理上的最大考驗，是把一些性格迥異的企業(yè)的魅力現(xiàn)代人的工作選擇標準，以「工作能不能發(fā)揮自己專才」、「貢獻和薪水能否成正比」、以及「有沒有海外受訓及發(fā)展機會」等，來衡量工作的價值?！柑嵘靖偁幜Α埂⒁约啊竸?chuàng)造員工價值」將可能是現(xiàn)代人抉擇工作時的兩大重要關鍵。過去員工只求老板「關愛」眼神就能帶來很大滿足感相較，的確有很大的不同。以高薪或高職位企圖徵求或留住人才，只是企業(yè)求才的「治標」方法，而非「治本」之道。尋覓契合的企業(yè)文化「德儀創(chuàng)造一個學習和成長的環(huán)境」宏觀前景是人才吸鐵石企業(yè)發(fā)展與人才培訓的結(jié)合創(chuàng)造良性的供需互動關系16企業(yè)的魅力現(xiàn)代人的工作選擇標準，以「工作能不能發(fā)揮自己專才」人盡其才的用人策略將合適的人放到合適的崗位上去。依據(jù)干部的任用關系到xxxxxxxxxx未來的發(fā)展。用人不當必將造成嚴重的后果。xxxxxxxxxx目前的干部隊伍比較龐大。對這支隊伍的技能狀況和個性狀況的掌握程度較低。難以真正做到人盡其才。由于xxxxxxxxxx的高速發(fā)展,用人上經(jīng)常出現(xiàn)人員未成熟而提前使用的情況.有些技術型人員被用在管理崗位上。加強對人員的能力分析和個性分析并總結(jié)這些因素與工作表現(xiàn)的關系。管理崗位除了知識和能力外，在不同層級上的工作經(jīng)歷也是個重要的因素，也應在考慮人員的使用中。在機構(gòu)發(fā)展進入一個平穩(wěn)階段后，人員的提升不宜以跳躍的方式進行，應積累一定的經(jīng)驗。對策不應將職務當作唯一的獎勵方式。適合在技術崗位上作貢獻的，不一定要提升到行政崗位上來。加強授權(quán)管理。使被授權(quán)者的責任和權(quán)力相平衡。以此放手讓他們在崗位上經(jīng)受錘煉。適當?shù)鼐o縮編制，滿工作量地用人。降低人工成本，提高工作效率。使用策略17人盡其才的用人策略依據(jù)加強對人員的能力分析和個性分析并總結(jié)這用人的幾個原則德才兼?zhèn)淠苜|(zhì)能級對應揚長避短激勵愛護整體功能能上能下尊重信任18用人的幾個原則德才兼?zhèn)淠苜|(zhì)能級對應揚長避短激勵愛護整體功能能日本企業(yè)的用人特點伊騰忠商事公司：重用不墨守成規(guī)的人松下電器公司：重用尊重人才的人小山秋義商社：重用有危機感的人豐田汽車公司：重用有實干精神的老實人札幌啤酒公司：重用自我開發(fā)型的人北海道拓殖銀行：重用有強烈好奇心的人日本電訊電話公司：重用頑強競爭的人麥克唐納快餐公司：重用敢于迎接挑戰(zhàn)的人大榮公司：人才盤點西武集團：不用聰明人

19日本企業(yè)的用人特點伊騰忠商事公司：重用不墨守成規(guī)關于提升要問的四個問題根據(jù)資歷還是根據(jù)能力？能力如何衡量？過程是正式的還是非正式的？提升是垂向、橫向？以資歷還是能力為主要提升依據(jù)？資歷代表經(jīng)驗？能力隱含著激勵？還是兩者兼有？用主觀臆斷？用代表過去的考核結(jié)果來來預測假定未來？用測評技術或評價中心來測試和評價應試者管理潛能？很多企業(yè)用非正式的，即由幾個關鍵經(jīng)理人來定。但績效表現(xiàn)與提升的關系變得不清。提升程序應規(guī)范化。垂向：除了職務還可以有平行的梯子。橫向：不同部門的鍛煉甚至原崗位上工作職責的擴大，也是提升。20關于提升要問的四個問題根據(jù)資歷還是根據(jù)能力？能力如何衡量？過韋爾奇的提升過程12個人（無韋爾奇）12個人（有韋爾奇）6個人3個人工作考驗EMS評審提問飛機面談有準備的提問述職董事會批準韋爾奇瓊斯EMS前任總裁堅持對每一個候選人進行長期考察，然后再理性地挑選出最具資格的人選。第一階段EMS負責初評和篩選，并向總裁報告，并制作包含多達15個項目評定的“成就分析報告”。第二階段總裁親自出馬，通過實踐、面試、筆試來綜合評價。他的主觀印象將被EMS的報告所平衡。第三階段報董事會批準。21韋爾奇的提升過程12個人（無韋爾奇）12個人（有韋爾奇）6個挖掘潛能的開發(fā)策略各級干部都參與到提高下屬技能和素質(zhì)的工作中。依據(jù)xxxxxxxxxx的發(fā)展依賴于員工隊伍的發(fā)展。干部和員工隊伍技能和素質(zhì)的提高，對xxxxxxxxxx未來的發(fā)展具有至關重要的影響。目前人力資源開發(fā)工作還是一個較弱的環(huán)節(jié)。明確這項策略，可以加強員工隊伍的凝聚力和歸屬感。xxxxxxxxxx文化倡導為員工負責。做好人力資源的開發(fā)可以具體生動地體現(xiàn)xxxxxxxxxx文化。推動xxxxxxxxxx文化的建設。制訂切實可行的員工個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃。制訂有針對性的培訓計劃。使員工的個人發(fā)展計劃得到切實的落實。崗位培訓和課堂培訓一起抓。并做好培訓運用效果的跟蹤。各級領導都來抓員工的培訓和發(fā)展工作對策建立指導人制度，提倡上級關心下級的風尚，建立輔導型組織。在開始進行人力資源開發(fā)工作的時候，對分支機構(gòu)進行必要的跟蹤，以保證工作的成效。建立起公司各種關鍵崗位的后備計劃。有重點地培養(yǎng)和考查后備人選。開發(fā)策略22挖掘潛能的開發(fā)策略依據(jù)制訂切實可行的員工個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃企業(yè)文化的體現(xiàn)和落實xxxxxxxxxx理念誠實、信任、進取、成就對員工負責最好的員工在xxxxxxxxxx行為意識改變上級關心下級的培養(yǎng)、進步和成長公司關心員工的職業(yè)發(fā)展計劃及落實員工關心公司的發(fā)展和自身的提高以人為本團結(jié)、活力、創(chuàng)新、學習差異文化23企業(yè)文化的體現(xiàn)和落實xxxxxxxxxx理念誠實、信任、進取《TheLeadershipEngine》（NoelMTichy和EliCohen合著，1997年）一書提出了教學型組織（TeachingOrganization）的突破性觀念。高階主管的最重要使命是親身傳授，培養(yǎng)周圍的人成為領導者。觀點一提高競爭力一個具有高度競爭力的企業(yè)，其