企業(yè)物流戰(zhàn)略管理

企業(yè)物流戰(zhàn)略管理2.1物流戰(zhàn)略管理目標(biāo)和內(nèi)容2.2企業(yè)物流戰(zhàn)略類(lèi)型2.3物流戰(zhàn)略規(guī)劃基本過(guò)程2.4有效物流組織必要性2.5企業(yè)物流組織發(fā)展演變2.6企業(yè)物流組織形式與組織結(jié)構(gòu)企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第1頁(yè)經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)本章內(nèi)容，你應(yīng)該：熟悉物流戰(zhàn)略管理目標(biāo)和物流戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)域掌握幾個(gè)主要類(lèi)型物流戰(zhàn)略概念及其主要特征熟悉物流戰(zhàn)略制訂基本步驟認(rèn)識(shí)有效物流組織必要性了解企業(yè)物流組織演變熟悉企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)各種形式本章目標(biāo)企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第2頁(yè)2.1物流戰(zhàn)略管理目標(biāo)和內(nèi)容物流管理者在企業(yè)戰(zhàn)略決議中影響力將不停增強(qiáng)。對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略決議：物流經(jīng)理幾乎不提出提議，只是被動(dòng)接收和推行企業(yè)戰(zhàn)略；物流經(jīng)理提出一些提議，支持企業(yè)高層戰(zhàn)略；物流經(jīng)理提出主要提議，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略起決定性影響，以至企業(yè)戰(zhàn)略以物流經(jīng)營(yíng)為基礎(chǔ)。2.1.1物流戰(zhàn)略性地位企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第3頁(yè)中國(guó)企業(yè)為何需要物流戰(zhàn)略？

當(dāng)代企業(yè)管理已經(jīng)從企業(yè)基于層面計(jì)劃和策劃逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榛谄髽I(yè)未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃。中國(guó)物流剛開(kāi)始全方面起步，能夠借鑒經(jīng)驗(yàn)不多，企業(yè)必須明確戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略辦法。當(dāng)代物流高度集成性，物流服務(wù)綜合性，需要在戰(zhàn)略意義上整合資源和合理配置資源。當(dāng)代物流對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，含有巨大挑戰(zhàn)性、復(fù)雜性和艱巨性。企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第4頁(yè)張瑞敏“物流名言”沒(méi)有當(dāng)代物流，就意味著沒(méi)物可流。物流是企業(yè)管理革命。物流以時(shí)間毀滅空間，商流以空間毀滅時(shí)間。對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，物流能夠使我們尋求和取得關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力。物流使我們實(shí)現(xiàn)三個(gè)零目標(biāo)。三個(gè)零就是零庫(kù)存、零距離、零營(yíng)運(yùn)資本。物流實(shí)踐企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第5頁(yè)企業(yè)戰(zhàn)略與物流戰(zhàn)略關(guān)系外部原因：經(jīng)濟(jì)法規(guī)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)物流營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)職能部門(mén)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃到職能部門(mén)戰(zhàn)略規(guī)劃概覽企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第6頁(yè)2.1.2物流戰(zhàn)略管理目標(biāo)企業(yè)物流戰(zhàn)略基本目標(biāo)

降低成本（CostReduction）降低資金占用（CapitalReduction）改進(jìn)服務(wù)（ServiceImprovement）

企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第7頁(yè)企業(yè)物流戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)物流管理目標(biāo)是一致，即在確保物流服務(wù)水平前提下，實(shí)現(xiàn)物流成本最低化。詳細(xì)而言，可經(jīng)過(guò)以下各個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)來(lái)到達(dá)：

維持企業(yè)長(zhǎng)久物流供給穩(wěn)定性、低成本、高效率；企業(yè)產(chǎn)品尋求良好競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；對(duì)環(huán)境改變?yōu)槠髽I(yè)整體戰(zhàn)略提供預(yù)警和功效范圍內(nèi)應(yīng)變力；以企業(yè)整體戰(zhàn)略為目標(biāo)追求與生產(chǎn)銷(xiāo)售系統(tǒng)良好協(xié)調(diào)性。

企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第8頁(yè)2.1.3企業(yè)物流戰(zhàn)略管理框架和內(nèi)容企業(yè)物流戰(zhàn)略框架全局性戰(zhàn)略：客戶服務(wù)是物流管理最終目標(biāo)，是全局性戰(zhàn)略目標(biāo)。結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略：包含渠道設(shè)計(jì)和網(wǎng)絡(luò)分析功效性戰(zhàn)略：包含運(yùn)輸管理、采購(gòu)與供給、庫(kù)存控制方法與策略以及倉(cāng)儲(chǔ)與配送等基礎(chǔ)性戰(zhàn)略：為確保物流系統(tǒng)正常運(yùn)行提供基礎(chǔ)性保障，包含：組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、政策與策略、基礎(chǔ)設(shè)施管理。

企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第9頁(yè)企業(yè)“物流決議三角形”客戶服務(wù)目標(biāo)庫(kù)存戰(zhàn)略庫(kù)存水平庫(kù)存分布控制方法運(yùn)輸戰(zhàn)略運(yùn)輸方式運(yùn)輸路線運(yùn)輸批量選址戰(zhàn)略設(shè)施數(shù)量、規(guī)模和位置指定各存放點(diǎn)供貨點(diǎn)將需求分配給各存放點(diǎn)或供貨點(diǎn)自營(yíng)倉(cāng)儲(chǔ)、公共倉(cāng)儲(chǔ)物流決議三角形企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第10頁(yè)2.2.1企業(yè)物流普通戰(zhàn)略2.2企業(yè)物流戰(zhàn)略類(lèi)型成本主導(dǎo)戰(zhàn)略：精益物流

精益物流戰(zhàn)略目標(biāo)是用較少資源，如人力、空間、設(shè)備、時(shí)間來(lái)進(jìn)行各種操作，有效組織物料流動(dòng)，杜絕浪費(fèi)，使用最短前置期，使庫(kù)存和成本最小化。

精益戰(zhàn)略尋找出消除浪費(fèi)路徑，經(jīng)典方法是對(duì)當(dāng)前操作進(jìn)行詳細(xì)分析，然后取消不增加價(jià)值操作，消除耽擱，簡(jiǎn)化過(guò)程，降低復(fù)雜性，提升效率，尋找規(guī)模經(jīng)濟(jì)，節(jié)約運(yùn)輸費(fèi)用，除去供給鏈中無(wú)須要步驟。企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第11頁(yè)服務(wù)主導(dǎo)戰(zhàn)略：靈敏物流

靈敏戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)不一樣或改變環(huán)境快速作出反應(yīng)，向客戶提供高品質(zhì)服務(wù)。

靈敏有兩個(gè)方面含義。第一是反應(yīng)速度，靈敏組織一直在檢驗(yàn)客戶需求，對(duì)改變作出快速反應(yīng)；第二是物流依據(jù)不一樣客戶需求而量身定做能力。企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第12頁(yè)合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略極度重視與供給鏈其它部分親密合作，制訂與供給商、客戶和專(zhuān)業(yè)物流提供商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成更為有效供給鏈，全部組員齊心協(xié)力，共享長(zhǎng)久合作結(jié)果。企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第13頁(yè)2.2.2企業(yè)物流其它戰(zhàn)略延遲戰(zhàn)略一個(gè)降低預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，把產(chǎn)品運(yùn)輸時(shí)間和最終產(chǎn)品加工時(shí)間推遲到客戶訂單之后。生產(chǎn)延遲（或形式延遲）：在取得客戶確切需求和購(gòu)置意向之前，無(wú)需過(guò)早地準(zhǔn)備生產(chǎn)，而是嚴(yán)格按訂單來(lái)生產(chǎn)。物流延遲：在物流網(wǎng)絡(luò)中設(shè)計(jì)幾個(gè)主要中央倉(cāng)庫(kù)，依據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果儲(chǔ)存必要產(chǎn)品，不考慮過(guò)早地在消費(fèi)地點(diǎn)存放產(chǎn)品，尤其是價(jià)格高產(chǎn)品，一旦接到訂單，從中央倉(cāng)庫(kù)處開(kāi)啟物流程序，把物品送往客戶所在地倉(cāng)庫(kù)或直接快運(yùn)給客戶。企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第14頁(yè)多樣化分撥戰(zhàn)略不對(duì)全部產(chǎn)品提供一樣水平客戶服務(wù)，企業(yè)在同一產(chǎn)品系列內(nèi)采取各種分撥戰(zhàn)略。在庫(kù)存地點(diǎn)選擇上一樣可實(shí)施多樣化分撥，每個(gè)存放點(diǎn)都包含不一樣產(chǎn)品組合。從倉(cāng)庫(kù)供貨從工廠、供貨商或其它供貨起源直接供貨客戶大批量其它中央倉(cāng)庫(kù)地域性倉(cāng)庫(kù)基層倉(cāng)庫(kù)客戶銷(xiāo)售快產(chǎn)品銷(xiāo)售慢產(chǎn)品銷(xiāo)售中等企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第15頁(yè)集運(yùn)戰(zhàn)略

也就是集中運(yùn)輸。區(qū)域化集中運(yùn)輸：運(yùn)往某個(gè)地域不一樣客戶貨物集中起來(lái)運(yùn)輸。預(yù)定送貨：與客戶約定一個(gè)運(yùn)輸計(jì)劃，確保按時(shí)送到，在預(yù)定時(shí)內(nèi)有可能集中較大運(yùn)輸量。第三方聯(lián)營(yíng)送貨。由第三方提供運(yùn)輸服務(wù)。企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第16頁(yè)2.3企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃2.3.1企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃步驟戰(zhàn)略環(huán)境分析物流戰(zhàn)略任務(wù)物流戰(zhàn)略領(lǐng)域普通描述為每項(xiàng)物流活動(dòng)設(shè)計(jì)特定目標(biāo)制訂支持物流網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)、控制伎倆和系統(tǒng)設(shè)置標(biāo)桿實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略調(diào)整和改進(jìn)企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第17頁(yè)2.3.2企業(yè)物流戰(zhàn)略計(jì)劃組成管理總評(píng)，用普通性術(shù)語(yǔ)描述物流戰(zhàn)略及其與其它主要企業(yè)職能之間關(guān)系；與產(chǎn)品和客戶二者成本和服務(wù)相關(guān)物流目標(biāo)陳說(shuō)；對(duì)支持總體計(jì)劃必須客戶服務(wù)、庫(kù)存、倉(cāng)儲(chǔ)、訂單處理和運(yùn)輸戰(zhàn)略描述；為計(jì)劃、相關(guān)成本和時(shí)間安排及其企業(yè)影響提供詳細(xì)文件描述主要物流規(guī)劃或運(yùn)作計(jì)劃概要；對(duì)必要?jiǎng)趧?dòng)力和資本需求預(yù)測(cè)；詳細(xì)說(shuō)明運(yùn)行成本、資本需求和現(xiàn)金流物流財(cái)務(wù)報(bào)表；描述物流戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)利潤(rùn)、客戶服務(wù)績(jī)效以及對(duì)企業(yè)其它職能等方面影響。企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第18頁(yè)美國(guó)一家企業(yè)生產(chǎn)和分銷(xiāo)用于家電產(chǎn)品制造工業(yè)產(chǎn)品。該企業(yè)在美國(guó)中西部、西南部和西海岸地域經(jīng)營(yíng)制造和倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施。企業(yè)將產(chǎn)品銷(xiāo)售給原始設(shè)備制造商（OEM）以及批發(fā)商和零售商。企業(yè)承受來(lái)自O(shè)EM客戶對(duì)當(dāng)?shù)貍}(cāng)儲(chǔ)不停增加壓力，這些客戶正在他們自己企業(yè)中嘗試著實(shí)施按時(shí)制庫(kù)存管理。大型OEM客戶希望企業(yè)將倉(cāng)庫(kù)設(shè)置在臨近其工廠位置，從而能夠縮短提前期。面對(duì)這一問(wèn)題對(duì)企業(yè)庫(kù)存水平和物流運(yùn)作產(chǎn)生影響（實(shí)際上，為了給兩大OEM客戶提供當(dāng)?shù)貍}(cāng)儲(chǔ)所必須增加庫(kù)存將達(dá)約200萬(wàn)美元），管理者該做何決議。單純性地確定配送中心地域性網(wǎng)絡(luò)可行性研究方法被證實(shí)在所需成本和時(shí)間上讓企業(yè)無(wú)法接收，所以企業(yè)將重點(diǎn)調(diào)整到研究企業(yè)當(dāng)前客戶服務(wù)能力以及推薦企業(yè)應(yīng)該在未來(lái)追求物流戰(zhàn)略上。物流實(shí)踐企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第19頁(yè)必須回答幾個(gè)問(wèn)題商業(yè)市場(chǎng)和OEM市場(chǎng)結(jié)構(gòu)可能會(huì)產(chǎn)生什么改變？這些改變?cè)鯓佑绊懫髽I(yè)商業(yè)和OEM細(xì)分市場(chǎng)相對(duì)主要性？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)前使用什么物流系統(tǒng)？他們有可能作出改變嗎？在市場(chǎng)中，怎樣能夠?qū)崿F(xiàn)差異化優(yōu)勢(shì)？當(dāng)前訂單處理和信息系統(tǒng)與最新信息處理技術(shù)相比較，情況怎樣？為了領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)，需要什么樣客戶服務(wù)系統(tǒng)能力？應(yīng)該實(shí)施什么客戶服務(wù)戰(zhàn)略？這些戰(zhàn)略怎樣依據(jù)客戶細(xì)分市場(chǎng)、產(chǎn)品類(lèi)別和訂貨批量有所區(qū)分？三周訂貨周期標(biāo)準(zhǔn)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)嗎？零星訂單問(wèn)題程度怎樣？在未來(lái)，可能發(fā)生怎樣改變？對(duì)付這一問(wèn)題，需要采取什么戰(zhàn)略？為了主動(dòng)地對(duì)按時(shí)制庫(kù)存計(jì)劃或要求作出反應(yīng)，需要進(jìn)行哪些改變？企業(yè)應(yīng)該實(shí)施集中型倉(cāng)儲(chǔ)戰(zhàn)略，還是應(yīng)該實(shí)施分散型、地域性倉(cāng)儲(chǔ)戰(zhàn)略？怎樣能夠提升配送中心生產(chǎn)率？需要采取什么績(jī)效評(píng)定指標(biāo)?物流組織怎樣最正確地與制造和營(yíng)銷(xiāo)連接？企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第20頁(yè)調(diào)察訪問(wèn)取得回答以上問(wèn)題所需信息內(nèi)部信息搜集和綜合：第一階段，對(duì)客戶服務(wù)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等職能領(lǐng)域進(jìn)行了7次深入采訪，在財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)、預(yù)測(cè)、制造、生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存管理、采購(gòu)和營(yíng)銷(xiāo)職能之間進(jìn)行11次采訪。在采訪過(guò)程中構(gòu)建和采取了全方面采訪綱要；全部采訪都有錄音統(tǒng)計(jì)。在采訪完成后，對(duì)信息進(jìn)行綜合，總結(jié)主要意見(jiàn)和問(wèn)題。第二階段，考查由兩個(gè)月客戶訂單運(yùn)輸樣本，樣本由兩個(gè)月內(nèi)全部運(yùn)輸數(shù)據(jù)組成。外部信息搜集在挑選OEM和商業(yè)客戶之間深入采訪。提出推薦物流戰(zhàn)略

支持部門(mén)戰(zhàn)略重點(diǎn)，為客戶訂單提供可靠提前期，為“A”類(lèi)物品提供高水平庫(kù)存可得性，提供全部訂單服務(wù)一致性，以及以成本效益方式對(duì)客戶查詢(xún)和緊急需求提供反應(yīng)和靈活性?？蛻舴?wù)改進(jìn)能夠經(jīng)過(guò)采取最新技術(shù)提供物流生產(chǎn)率來(lái)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第21頁(yè)戰(zhàn)略實(shí)施辦法實(shí)施自動(dòng)化訂單處理系統(tǒng)實(shí)施內(nèi)部銷(xiāo)售/電話銷(xiāo)售計(jì)劃修改當(dāng)前針對(duì)批發(fā)/零售客戶銷(xiāo)售條款實(shí)施正式生產(chǎn)和庫(kù)存戰(zhàn)略和建立客戶服務(wù)與生產(chǎn)計(jì)劃之間程序和職責(zé)修改用于將訂單發(fā)送給配送中心系統(tǒng)實(shí)施預(yù)定交付計(jì)劃更新倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)和實(shí)施物流綜合績(jī)效評(píng)定指標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)施效果企業(yè)將實(shí)現(xiàn)年成本節(jié)約額保守預(yù)計(jì)在200萬(wàn)美元至400萬(wàn)美元之間；樂(lè)觀預(yù)計(jì)為每年節(jié)約1000萬(wàn)美元降低安排生產(chǎn)所需工作，降低因過(guò)多加急零部件訂單所引發(fā)管理成本等許多方面額外收益與實(shí)施戰(zhàn)略變革相關(guān)一次性成本預(yù)計(jì)在130萬(wàn)美元至150萬(wàn)美元之間。企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第22頁(yè)案例：海爾物流革命

海爾物流革命

海爾物流推進(jìn)本部企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第23頁(yè)海爾創(chuàng)業(yè)以連續(xù)創(chuàng)新創(chuàng)造連續(xù)增加,年同比增加約118億。年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額720億元，是84年創(chuàng)業(yè)2萬(wàn)倍。創(chuàng)業(yè)以來(lái)，海爾累計(jì)上繳稅收100多億元。

0100200300400500600848790939699406元348萬(wàn)元118億602億元凈增268162108624325.6700720億元020180087.2億美元

市場(chǎng)份額白色家電企業(yè)惠爾浦麗都博世--西門(mén)子GE海爾西爾斯其它總計(jì)8.687.685.355.072.903.7320.731008.337.725.595.083.723.7120.42100發(fā)展歷史91年1155年11全球白色家電制造商排名，海爾雄居第五。海爾冰箱，世界第一。海爾集團(tuán)發(fā)展概況企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第24頁(yè)海爾搭建國(guó)際化架構(gòu)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)貿(mào)易中心設(shè)計(jì)中心制造基地工業(yè)園：10個(gè)工廠：50個(gè)11976個(gè)58000個(gè)56個(gè)18個(gè)采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)500強(qiáng)企業(yè)44個(gè)900個(gè)貿(mào)易中心設(shè)計(jì)中心服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)貿(mào)易中心設(shè)計(jì)中心制造中心（工廠）服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)海爾以本土化戰(zhàn)略搭建國(guó)際化企業(yè)框架，已在海外建成13個(gè)工廠，2個(gè)工業(yè)園。海爾已實(shí)現(xiàn)5個(gè)“全球化”：全球化采購(gòu)，全球化設(shè)計(jì)，全球化制造，全球化營(yíng)銷(xiāo)，全球化資本運(yùn)作。企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第25頁(yè)打價(jià)格戰(zhàn)打價(jià)值戰(zhàn)個(gè)性需求單一產(chǎn)品個(gè)性產(chǎn)品產(chǎn)品研制產(chǎn)品研制產(chǎn)品成熟、高利潤(rùn)第一代衰退同時(shí)，第二代新品系列跟上路速高息公不一樣年代企業(yè)發(fā)展主題：80年代——質(zhì)量90年代——流程重組新經(jīng)濟(jì)時(shí)代——速度現(xiàn)在信在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，只有以最快速度滿足用戶需求，才能夠在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，防止價(jià)格戰(zhàn)。海爾為何搞物流企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第26頁(yè)海爾物流發(fā)展階段在海爾國(guó)際化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，實(shí)施物流重組，進(jìn)行供給鏈整合建設(shè)，使物流能力成為海爾關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力，從而取得基于時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，到達(dá)以最低物流總成本向客戶提供最大附加價(jià)值服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。物流資源重組供給鏈管理物流產(chǎn)業(yè)化海爾物流發(fā)展歷程海爾物流發(fā)展戰(zhàn)略物流重組：建立組織機(jī)構(gòu)，整合集團(tuán)內(nèi)部物流資源，降低物流成本供給鏈管理：實(shí)施供給鏈一體化管理，提升關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力物流產(chǎn)業(yè)化：成為海爾在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代增加點(diǎn).企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第27頁(yè)全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)全球配送網(wǎng)絡(luò)滿足客戶采購(gòu)JIT客戶原材料配送JIT客戶成品配送JIT物流信息流信息網(wǎng)絡(luò)（BBP+ERP+CRM）客戶定單信息流供給商制造支持購(gòu)置獲取產(chǎn)品配送顧客客戶定單信息流客戶定單信息流企業(yè)管理基礎(chǔ)一流三網(wǎng)同時(shí)物流---以定單信息流為中心“一流三網(wǎng)”物流管理企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第28頁(yè)1、經(jīng)過(guò)整合內(nèi)部資源，提升優(yōu)化外部資源，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2、與供給商建立公平、互動(dòng)、雙贏戰(zhàn)略合作搭檔關(guān)系。3、實(shí)施并行工程，加緊開(kāi)發(fā)速度，取得最領(lǐng)先技術(shù)。一流三網(wǎng)同時(shí)物流---全球采購(gòu)資源網(wǎng)企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第29頁(yè)KashiShiqunheHaikouKaramayUrumqiYiningYumenXiningLanzhouLhasaYinchuanHohhotDalianShenyangChangchunHailarJinanQingdaoTaiyuanZhengzhouHefeiNanchangChangshaNanningGuiyangChengduXiamenXinjiangQinghaiXizangSichuanGansuNingxiaShanxiHenanGuizhouGuangxiGuangzhouJiangxiAnhuiShandongNeiMongolLiaoningJilinHunanHongKongHangzhouYantaiBeijingNanjingZhuhaiYunanShan’xiHarerbinShijiazhuangShanghaiWuhanShenzhenTianjinTangshanjinzhouwuxiNingboJinngxuzhouFuzhouXiangfanKunmingchongqingXianyinchuan一流三網(wǎng)同時(shí)物流----全球配送網(wǎng)絡(luò)1、在全國(guó)有42個(gè)配送中心，覆蓋全國(guó)配送時(shí)間不超出4天。2、天天向1550個(gè)專(zhuān)賣(mài)店，9000多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)配送50000臺(tái)以上產(chǎn)品，形成了最完整產(chǎn)品物流、備件物流體系。3、在歐洲、美國(guó)，與專(zhuān)業(yè)化物流企業(yè)合作，海外物流業(yè)務(wù)蓬勃開(kāi)展。企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第30頁(yè)一流三網(wǎng)同時(shí)物流----計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)成品配送中心物流/信息流/增值流運(yùn)行MRP資金流（財(cái)務(wù)與成本控制）商流/海外推全球制造中心采購(gòu)中心采購(gòu)申請(qǐng)采購(gòu)訂單Internet網(wǎng)上訂單公布網(wǎng)上招標(biāo)訂單狀態(tài)跟蹤網(wǎng)上支付全球供給商立體倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)工位中轉(zhuǎn)庫(kù)3PL庫(kù)成品倒沖配送到工位

資金流入資金流出全球客戶企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第31頁(yè)當(dāng)代物流管理結(jié)果--提升了海爾關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力10天36+n天用戶(為庫(kù)存生產(chǎn)）（中轉(zhuǎn)配置庫(kù)）原來(lái)15天10天n天7--10天現(xiàn)在1天銷(xiāo)售計(jì)劃材料配送制造成品發(fā)運(yùn)用戶采購(gòu)訂單1天4--5小時(shí)3天二十四小時(shí)4.5天企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第32頁(yè)2.4有效物流組織必要性

分工和協(xié)調(diào)需要明確管理權(quán)責(zé)需要企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第33頁(yè)2.5當(dāng)代企業(yè)物流組織演變企業(yè)物流職能分離時(shí)期物流工具簡(jiǎn)單、規(guī)模小物流活動(dòng)分散，業(yè)務(wù)水平較差無(wú)專(zhuān)門(mén)物流組織形式，物流效率低企業(yè)物流功效集合時(shí)期小范圍專(zhuān)業(yè)化物流管理功效獨(dú)立一體化物流組織企業(yè)物流過(guò)程重合時(shí)期企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第34頁(yè)2.6企業(yè)物流組織形式與組織結(jié)構(gòu)2.6.1企業(yè)物流組織形式

非正式物流組織

預(yù)算控制不一樣部門(mén)之間相互收費(fèi)或轉(zhuǎn)移成本和建立某種形式成本節(jié)約分享機(jī)制委員會(huì)結(jié)構(gòu)任務(wù)小組企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第35頁(yè)

分散物流組織與集中物流組織

集中式管理主要原因是能夠親密控制各項(xiàng)物流活動(dòng)，將整個(gè)企業(yè)物流活動(dòng)集中由一人領(lǐng)導(dǎo)，從而享受大規(guī)模運(yùn)作帶來(lái)高效率。分散式組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)蛻粜枨笞鞒龈涌臁⒏鼈€(gè)性化反應(yīng)。

職能型物流組織與過(guò)程型物流組織過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)不受功效集合或分隔影響，物流組織正努力地將其運(yùn)作能力用來(lái)更加好地支持以過(guò)程為導(dǎo)向管理。企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第36頁(yè)企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第37頁(yè)2.6.2企業(yè)物流管理組織結(jié)構(gòu)

功效型物流組織結(jié)構(gòu)企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第38頁(yè)顧問(wèn)型物流部門(mén)結(jié)構(gòu)

企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第39頁(yè)直線顧問(wèn)型物流部門(mén)結(jié)構(gòu)

企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第40頁(yè)矩陣型物流組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第41頁(yè)物流子企業(yè)制

分工和物流費(fèi)用明確化降低妨礙物流改進(jìn)原因能提升企業(yè)物流人員工作主動(dòng)性，也有利于對(duì)物流人才選拔和培養(yǎng)，還有利于推進(jìn)物流設(shè)備更新擴(kuò)大物流活動(dòng)領(lǐng)域

企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第42頁(yè)物流實(shí)踐

物流經(jīng)理做些什么？物流經(jīng)理職責(zé)可分為兩部分：一部分是操作層面管理，另一部分是經(jīng)營(yíng)層面決議。

在操作層面上，物流經(jīng)理無(wú)須事必躬親，他職責(zé)是組織、領(lǐng)導(dǎo)、指揮，使物流部門(mén)全體員工形成一個(gè)團(tuán)體，協(xié)同工作，完成物流管理基本目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)層面決議包含兩項(xiàng)主要工作：第一，物流經(jīng)理需要與其它部門(mén)保持親密聯(lián)絡(luò)，協(xié)調(diào)各部門(mén)計(jì)劃銜接；第二，物流經(jīng)理要參加企業(yè)戰(zhàn)略性決議。企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向決議，擴(kuò)展市場(chǎng)決議等都離不開(kāi)物流支持。

企業(yè)物流戰(zhàn)略管理第43頁(yè)

物流經(jīng)理物流業(yè)務(wù)管理內(nèi)容：

編制各種物流計(jì)劃預(yù)測(cè)物流量分析、設(shè)計(jì)和改進(jìn)物流系統(tǒng)研究用戶服務(wù)水平編制物流預(yù)算方案進(jìn)行物流績(jī)效評(píng)定和分析