物流倉(cāng)庫管理案例分析課件

物流倉(cāng)庫管理案例分析

美國(guó)機(jī)械企業(yè)是一家以機(jī)械制造為主企業(yè)，該企業(yè)長(zhǎng)久以來一直以滿足用戶需求為宗旨。為了確保供貨，該企業(yè)在美國(guó)本土建立了500多個(gè)倉(cāng)庫。不過倉(cāng)庫管理成本一直居高不下，每年大約有萬美元。所以該企業(yè)聘請(qǐng)一調(diào)查企業(yè)做了一項(xiàng)細(xì)致調(diào)查，結(jié)果為：以當(dāng)前情況，假如降低202個(gè)倉(cāng)庫，則會(huì)使總倉(cāng)庫管理成本下降200—300萬美元，不過因?yàn)榭赡軙?huì)造成供貨跟不上，銷售收入會(huì)下降18%。1物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第1頁請(qǐng)問：(1)、假如你是企業(yè)總裁，你是否會(huì)依據(jù)調(diào)查企業(yè)結(jié)果降低倉(cāng)庫？為何？(2)、假如不這么做，你又怎樣決議？2物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第2頁分析關(guān)鍵點(diǎn)：(1)、不會(huì)。因?yàn)榻档?02個(gè)倉(cāng)庫只能節(jié)約200—300萬美元，卻造成了18%銷售收入下降，得不償失。即使能節(jié)約大量費(fèi)用，但經(jīng)過降低倉(cāng)庫喪失銷售收入也不是上策，因?yàn)檫@等于用戶喪失，在當(dāng)代市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境下，企業(yè)惟一生存發(fā)展路徑便是最大程度地滿足滿足用戶需求。3物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第3頁(2)、首先，經(jīng)過調(diào)查，依據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分原理將全國(guó)市場(chǎng)細(xì)分為10—15個(gè)左右大型區(qū)域，目標(biāo)是在每個(gè)大型區(qū)域建立區(qū)域配送中心；其次，經(jīng)過配送中心選址方法選擇每個(gè)區(qū)域配送中心適當(dāng)?shù)乩砦恢茫?物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第4頁第三，在每個(gè)區(qū)域內(nèi)，選擇5個(gè)左右集中銷售城市，建立城市配送中心；最終，從基本作業(yè)、實(shí)用物流技術(shù)、物流設(shè)備、管理信息系統(tǒng)四個(gè)方面入手，真正意義上實(shí)現(xiàn)配送中心降低物流成本，提升用戶滿意度目標(biāo)。只有這么才能實(shí)現(xiàn)倉(cāng)庫大量降低，費(fèi)用下降目標(biāo)，同時(shí)經(jīng)過當(dāng)代配送中心作業(yè)提升用戶滿意度，一舉兩得。5物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第5頁雅芳集團(tuán)供給鏈物流管理突破雅芳選擇是先破后立之道，即打碎在中國(guó)原有供給鏈體系，再造一個(gè)新流程。1．十字路口雅芳在中國(guó)發(fā)展之路，并非一帆風(fēng)順。隨著雅芳在中國(guó)銷售額擴(kuò)大，各地倉(cāng)庫庫存額也隨之增加。雅芳調(diào)查結(jié)果表明，倉(cāng)庫分散以及信息不暢通，使貨物庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)越積越多，庫存額居高不下。此外，分散在各地75個(gè)大大小小倉(cāng)庫，使得雅芳不得不投入大量人力成本從事倉(cāng)儲(chǔ)、出納、打單等營(yíng)運(yùn)作業(yè)。顯然，這種以“分公司倉(cāng)庫”為中心物流模式消耗大、速度慢、管理難，越來越不能跟上銷售步伐。其次，物流不暢直接導(dǎo)致經(jīng)銷商滿意度發(fā)生偏移。6物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第6頁2．流程再造面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)，雅芳必須依靠一個(gè)高效供給鏈體系來支撐成本控制、運(yùn)作效率、客戶服務(wù)等一系列步驟。從年底開始，雅芳決定經(jīng)過重新整合物流來提升競(jìng)爭(zhēng)力。為此，雅芳自行開發(fā)了一套基于因特網(wǎng)經(jīng)銷商管理系統(tǒng)(簡(jiǎn)稱DRM系統(tǒng))，并確定了一份集信息流、資金流、物流于一體企業(yè)物流處理方案。雅芳稱這套方案稱為“直達(dá)配送”。在“直達(dá)配送”項(xiàng)目標(biāo)腳本下，雅芳給自己設(shè)定了三個(gè)目標(biāo)：提升用戶滿意度、降低企業(yè)庫存量、信息流資金流整合借助物流改革一步到位。7物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第7頁

3．借力物流

在雅芳流程再造毅然舉措中，第三方物流企業(yè)飾演了舉足輕重角色。雅芳把本身和第三方物流企業(yè)合作關(guān)系定義為戰(zhàn)略合作搭檔關(guān)系。這是一個(gè)尋求企業(yè)、物流提供商、經(jīng)銷商三方多贏機(jī)制。有一組數(shù)據(jù)表明，實(shí)施直達(dá)配送后，經(jīng)銷商流失率降到了10％，而且這種流失更多是受房屋租期等非經(jīng)銷商原因影響?！爸边_(dá)配送”使雅芳經(jīng)銷商小本生意輕松方便了許多，并有效提升了經(jīng)銷商忠誠(chéng)度和雅芳品牌美譽(yù)度。第二個(gè)好處是，雅芳降低了租金和人員成本。另外，雅芳庫存管理也取得了顯著效益。產(chǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)和調(diào)撥從七十五個(gè)分企業(yè)集中到八個(gè)區(qū)域服務(wù)中心，在訂單滿足率有效提升同時(shí)，庫存水平連續(xù)下降。至此，雅芳營(yíng)運(yùn)成本從8％降低到了6％，借力第三方物流企業(yè)為雅芳提供了第二個(gè)利潤(rùn)起源。8物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第8頁

4．評(píng)述：

化裝品是品牌眾多、競(jìng)爭(zhēng)也最激烈行業(yè)之一，假如說占領(lǐng)化裝品市場(chǎng)有什么訣竅，那就是：信譽(yù)、品質(zhì)、促銷與物流。僅就物流而言，其作用在于：低成本流通和及時(shí)準(zhǔn)確送貨。本案例中雅芳，是眾多化裝品中嬌嬌者，這或與企業(yè)內(nèi)部供給鏈物流管理突破相關(guān)。

（1）特點(diǎn)與啟示①雅芳供給物流發(fā)展改變過程是：供給流程由“工廠倉(cāng)庫——各分企業(yè)倉(cāng)庫——雅芳小姐”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮S倉(cāng)庫——各分企業(yè)倉(cāng)庫——經(jīng)銷商自提”，再轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮S生產(chǎn)——區(qū)域服務(wù)中心——送達(dá)經(jīng)銷商”模式，最終，借助第三方物流實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)配送服務(wù)。這是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)改變，逐步發(fā)展物流配送過程，這一過程是實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本下降關(guān)鍵所在。②雅芳在中國(guó)擴(kuò)張也是極有特色，總部設(shè)在廣州，利用“兩條腿走路”方式向全國(guó)擴(kuò)展。其中極主要一點(diǎn)是普通國(guó)民消費(fèi)神理：廣州、深圳往往是日用消費(fèi)品，尤其是化裝品消費(fèi)“晴雨表”。9物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第9頁（2）問題與思索

①你怎樣對(duì)待國(guó)內(nèi)打擊非法傳銷后，雅芳改變銷售模式做法？你了解安利嗎？能否對(duì)比雅芳與安利銷售方式？②雅芳降低成本很主要方式是物流成本下降，你認(rèn)為在化裝品行業(yè)中還有哪些降低成本渠道？是否比雅芳做法更加好？③為何化裝品行業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)最激烈行業(yè)之一，你認(rèn)為原因何在？是高利、是市場(chǎng)空間大、是消費(fèi)趨勢(shì)、還是進(jìn)入門檻低。10物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第10頁替換品新入侵者威脅侃價(jià)能力供方買方侃價(jià)能力替換品威脅潛在入侵者產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)五力模型11物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第11頁五力模型所謂“五力模型”認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)情況、供給商議價(jià)能力、客戶議價(jià)能力、替換產(chǎn)品或服務(wù)威脅、新進(jìn)入者威脅這五大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)盈利能力，并指出企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)鍵，應(yīng)在于選擇正確行業(yè)，以及行業(yè)中最含有吸引力競(jìng)爭(zhēng)位置。12物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第12頁行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者五力模型競(jìng)爭(zhēng)會(huì)造成對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷、研究與開發(fā)投入或降價(jià)，結(jié)果一樣會(huì)降低你利潤(rùn)。

只有那些比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略更具優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略才可能取得成功。為此，企業(yè)必須在市場(chǎng)、價(jià)格、質(zhì)量、產(chǎn)量、功效、服務(wù)、研發(fā)等方面建立自己關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)原因有：產(chǎn)業(yè)增加、固定（存放）成本/附加價(jià)值周期性生產(chǎn)過剩、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息復(fù)雜性、競(jìng)爭(zhēng)者多樣性、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、退出壁壘等。13物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第13頁A、哪些企業(yè)是當(dāng)今主要競(jìng)爭(zhēng)者？它們基本特征（規(guī)模、增加、生產(chǎn)等）是什么？B、它們?cè)谛袠I(yè)中相對(duì)地位？C、每個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？D、它們?cè)鯓痈?jìng)爭(zhēng)？它們使用“武器”或戰(zhàn)略是什么？E、競(jìng)爭(zhēng)采取何種形式——公開挑戰(zhàn)、禮貌緩解、秘密、公開發(fā)信號(hào)？F、怎樣實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多樣化？G、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性有多大？競(jìng)爭(zhēng)者試圖塑造行業(yè)嗎？怎樣做呢？行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者五力模型14物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第14頁五力模型新進(jìn)入者新競(jìng)爭(zhēng)者加入必定會(huì)打破市場(chǎng)平衡，引發(fā)覺有競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)，也就不可防止地需要調(diào)入新資源用于競(jìng)爭(zhēng)，所以使收益降低企業(yè)必須對(duì)新市場(chǎng)進(jìn)入者保持足夠警覺，他們存在將使企業(yè)做出對(duì)應(yīng)反應(yīng)，而這么又不可防止地需要企業(yè)投入對(duì)應(yīng)資源。影響潛在新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入原因有：經(jīng)濟(jì)規(guī)模、專賣產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、資本需求、分銷渠道、絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)、政府政策、行業(yè)內(nèi)企業(yè)預(yù)期還擊等15物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第15頁購(gòu)置者五力模型假如買方擁有討價(jià)還價(jià)能力，他們一定會(huì)利用它。這會(huì)降低你利潤(rùn)，其結(jié)果是影響收益率。

當(dāng)用戶分布集中、規(guī)模較大或大批量購(gòu)貨時(shí)，他們議價(jià)能力將成為影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度一個(gè)主要原因。決定購(gòu)置者力量原因：買方集中程度相對(duì)于企業(yè)集中程度、買方數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合能力、替換品、克服危機(jī)能力、價(jià)格/購(gòu)置總量、產(chǎn)品差異、品牌專有、質(zhì)量/性能影響、買方利潤(rùn)、決議者激勵(lì)。16物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第16頁A、那些企業(yè)是行業(yè)客戶?它們有多集中?B、總體需求增加和在不一樣部門增加有多快?找到或創(chuàng)造新市場(chǎng)或空間潛力有多大?C、替換成本是什么?它們有多高?D、對(duì)于每個(gè)行業(yè)服務(wù)每個(gè)客戶部門有多大價(jià)值敏感度?E、后向一體化威脅有多大(購(gòu)置者自行供給我們產(chǎn)品或服務(wù))?F、客戶相對(duì)定價(jià)能力有多大?購(gòu)置者五力模型17物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第17頁A、進(jìn)入壁壘有哪些？我們能夠提升它們嗎？什么原因傾向于降低它們？B、哪些企業(yè)是潛在或迫近新進(jìn)進(jìn)入者？它們特征是什么（規(guī)模、數(shù)量、增加、客戶等）？C、新進(jìn)入者競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可能是什么？新進(jìn)入者和它們戰(zhàn)略可能怎樣重造行業(yè)？D、它們將什么時(shí)候時(shí)入我們市場(chǎng)？五力模型新進(jìn)入者18物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第18頁五力模型供貨商與買方相反，供方會(huì)設(shè)法提升價(jià)格，其結(jié)果一樣會(huì)影響你收益率。供給商議價(jià)力量會(huì)影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度，尤其是當(dāng)供給商壟斷程度比較高、原材料替換品比較少，或者改用其它原材料轉(zhuǎn)換成本比較高時(shí)更是如此。決定供給商力量原因有：投入差異、產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、替換品投入現(xiàn)實(shí)狀況、供方集中程度、批量大小對(duì)供方主要性、與產(chǎn)業(yè)總購(gòu)置量相關(guān)成本、投入對(duì)成本和特色影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對(duì)于后向整合威脅等。19物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第19頁A、哪些企業(yè)是供貨商？它們多大或集中？B、我們行業(yè)（購(gòu)置者）相對(duì)它們有多集中？即，我們中多少人購(gòu)置產(chǎn)出多少百分比？C、行業(yè)中企業(yè)能輕易地置換供貨商嗎？D、它們總產(chǎn)出有多少百分比由我們產(chǎn)出購(gòu)置？數(shù)量多少？五力模型供貨商20物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第20頁E、它們產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)于我們產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量有多主要？F、它們產(chǎn)品或服務(wù)代表我們成本多少百分比？G、每一供貨商前向一體化威脅是什么？（相反，我們后向一體化機(jī)會(huì)是什么？）H、它相對(duì)定價(jià)能力有多大？五力模型供貨商21物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第21頁替換產(chǎn)品五力模型市場(chǎng)上可替換你產(chǎn)品和服務(wù)存在意味著你產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格將會(huì)受到限制。在很多產(chǎn)業(yè)，企業(yè)會(huì)與其它產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替換品企業(yè)開展直接或間接斗爭(zhēng)。替換品存在為產(chǎn)品價(jià)格設(shè)置了上限，當(dāng)產(chǎn)品價(jià)格超出這一上限時(shí)，用戶將轉(zhuǎn)向其它替換產(chǎn)品。決定替換威脅原因有：替換品相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對(duì)替換品使用傾向。22物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第22頁A、我們產(chǎn)品或服務(wù)替換產(chǎn)品有那些?B、替換產(chǎn)品有多大影響力?(即,它們作為我們產(chǎn)品或服務(wù)直接替換產(chǎn)品潛力?)C、行業(yè)中那些廠家將考慮替換產(chǎn)品作為多元化機(jī)會(huì)?替換產(chǎn)品五力模型23物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第23頁五力模型在與五種競(jìng)爭(zhēng)力量抗?fàn)幹?，蘊(yùn)涵著三類成功戰(zhàn)略思想，這三種思緒是：總成本事先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；專一化戰(zhàn)略。目標(biāo)是使企業(yè)經(jīng)營(yíng)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中高人一籌：在一些行業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高收益；而在另外一些行業(yè)中，一個(gè)戰(zhàn)略成功可能只是企業(yè)在絕對(duì)意義上能贏得微利必要條件。24物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第24頁五力模型總成本事先戰(zhàn)略成本事先要求果斷地建立起高效規(guī)模生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用控制，以及最大程度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面成本費(fèi)用。為了到達(dá)這些目標(biāo)，就要在管理方面對(duì)成本給予高度重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽略，但貫通于整個(gè)戰(zhàn)略之中是使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。25物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第25頁五力模型總成本事先戰(zhàn)略贏得總成本最低有利地位通常要求具備較高相對(duì)市場(chǎng)份額或其它優(yōu)勢(shì)，諸如與原材料供給方面良好聯(lián)絡(luò)等?？偝杀臼孪鹊匚环浅Ｎ?。一旦企業(yè)贏得了這么地位，所取得較高邊際利潤(rùn)又能夠重新對(duì)新設(shè)備進(jìn)行投資以維護(hù)成本上領(lǐng)先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態(tài)先決條件。26物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第26頁五力模型差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是將企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中含有獨(dú)特征東西。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略能夠有許多方式：設(shè)計(jì)名牌形象、技術(shù)上獨(dú)特、性能特點(diǎn)、用戶服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其它方面獨(dú)特征。最理想情況是企業(yè)在幾個(gè)方面都有其差異化特點(diǎn)。假如差異化戰(zhàn)略成功地實(shí)施了，它就成為在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益主動(dòng)戰(zhàn)略，27物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第27頁五力模型差異化戰(zhàn)略因?yàn)樗⑵鸱烙嚨貙?duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力量，即使其防御形式與成本事先有所不一樣。波特認(rèn)為，推行差異化戰(zhàn)略有時(shí)會(huì)與爭(zhēng)取占有更大市場(chǎng)份額活動(dòng)相矛盾。推行差異化戰(zhàn)略往往要求企業(yè)對(duì)于這一戰(zhàn)略排它性有思想準(zhǔn)備。這一戰(zhàn)略與提升市場(chǎng)份額二者不可兼顧。在建立企業(yè)差異化戰(zhàn)略活動(dòng)中總是伴伴隨很高成本代價(jià)，有時(shí)即便全產(chǎn)業(yè)范圍用戶都了解企業(yè)獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，也并不是全部用戶都將愿意或有能力支付企業(yè)要求高價(jià)格。28物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第28頁五力模型專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特殊用戶群、某產(chǎn)品線一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地域市場(chǎng)。低成本與差異化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，專一化戰(zhàn)略整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標(biāo)服務(wù)這一中心建立，它所開發(fā)推行每一項(xiàng)職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰(zhàn)略依靠前提思想是：企業(yè)業(yè)務(wù)專一化能夠以較高效率、更加好效果為某一狹窄戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，29物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第29頁五力模型專一化戰(zhàn)略從而超出在較遼闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們。波特認(rèn)為這么做結(jié)果，是企業(yè)或者經(jīng)過滿足特殊對(duì)象需要而實(shí)現(xiàn)了差異化，或者在為這一對(duì)象服務(wù)時(shí)實(shí)現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這么企業(yè)能夠使其贏利潛力超出產(chǎn)業(yè)普遍水平。這些優(yōu)勢(shì)保護(hù)企業(yè)抵抗各種競(jìng)爭(zhēng)力量威脅。但專一化戰(zhàn)略經(jīng)常意味著限制了能夠獲取整體市場(chǎng)份額。專一化戰(zhàn)略必定地包含著利潤(rùn)率與銷售額之間互以對(duì)方為代價(jià)關(guān)系。30物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第30頁五力模型案例日化行業(yè)1、潛在進(jìn)入者力量

一些多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)將目光投向日化行業(yè)：酒業(yè)巨頭五糧液進(jìn)軍日化，推出“絲姿”品牌；娃哈哈集團(tuán)試水兒童化裝品等；健康藥業(yè)與濟(jì)南東風(fēng)制藥聯(lián)合開發(fā)新膚螨靈系列產(chǎn)品。

一些有經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力經(jīng)銷商開始著手建立自己品牌，如九鑫集團(tuán)打造“螨婷”品牌。

31物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第31頁五力模型案例日化行業(yè)1、潛在進(jìn)入者力量

對(duì)于多數(shù)潛在進(jìn)入者來說，對(duì)其進(jìn)入組成最大障礙是能否順利獲取分銷渠道。因?yàn)榉咒N能力限制及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)厭惡，分銷商往往不愿意經(jīng)銷新廠家產(chǎn)品，新進(jìn)入者必須花大力氣建設(shè)新銷售網(wǎng)絡(luò)，而這就會(huì)降低其利潤(rùn)水平。

當(dāng)前，三四級(jí)市場(chǎng)渠道獲取相對(duì)輕易，但網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量較差；一二級(jí)市場(chǎng)大中型賣場(chǎng)入場(chǎng)難度較大，且各種費(fèi)用居高不下，新進(jìn)入者沒有一定實(shí)力或特殊產(chǎn)品功效，則極難立足.

32物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第32頁五力模型案例日化行業(yè)2、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者力量

對(duì)于整個(gè)行業(yè)來說，產(chǎn)品同質(zhì)化問題日益突出。寶潔等國(guó)際大企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面投入了大量資金，以提升其產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，而國(guó)內(nèi)日化企業(yè)“重市場(chǎng)，輕研發(fā)”思想則比較嚴(yán)重。

近幾年來中國(guó)各種規(guī)模日化企業(yè)增加了很多，僅廣東省就有大大小小日化企業(yè)三千多家，品牌上萬個(gè)，競(jìng)爭(zhēng)激烈程度可窺一斑。日化行業(yè)市場(chǎng)集中度相對(duì)較低，很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力相當(dāng)，強(qiáng)化了反抗程度。

眾多企業(yè)加入及專業(yè)OEM廠家出現(xiàn)使日化行業(yè)生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，尤其是洗發(fā)產(chǎn)品，寶潔、絲寶、聯(lián)合利華等行業(yè)巨頭爭(zhēng)相降價(jià)，使日化企業(yè)生存環(huán)境愈加惡化。33物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第33頁五力模型案例日化行業(yè)3、替換者力量

藥品：日化用具功效主要為保健與養(yǎng)護(hù)功效，因?yàn)楫a(chǎn)品同質(zhì)化趨向嚴(yán)重，很多行業(yè)內(nèi)人士甚至認(rèn)為只要不起負(fù)作用就是好產(chǎn)品，即使有效果產(chǎn)品也需要使用相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間，這與藥品功效性與即時(shí)性相比較藥品成為替換品似乎成為一個(gè)必定。

器械：人們現(xiàn)在已經(jīng)開發(fā)了一些輔助美容器械，如前一時(shí)期熱銷“再清椿”美容面具等，但伴隨科學(xué)技術(shù)日新月異，經(jīng)過器械來改進(jìn)皮膚外觀可能很快就成為一個(gè)現(xiàn)實(shí)。34物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第34頁五力模型案例日化行業(yè)4、供給商力量

一些較有優(yōu)勢(shì)供給商討價(jià)還價(jià)能力大大加強(qiáng)。對(duì)單個(gè)供給商來說，日化企業(yè)采購(gòu)量占其總銷售量比重大小是決定其優(yōu)惠程度關(guān)鍵所在。一些新型日化原材料沒有替品或轉(zhuǎn)換成本太高，或者企業(yè)過于依賴供給商技術(shù)和服務(wù)。日化企業(yè)只能接收供給商條件和價(jià)格.供給商向前一體化能力也能增加其討價(jià)還價(jià)能力.

35物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第35頁五力模型案例日化行業(yè)5、消費(fèi)者力量

用戶是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)購(gòu)置者，能夠包含個(gè)人、家庭，也能夠是組織機(jī)構(gòu)和政府部門。對(duì)日化企業(yè)而言，我們用戶主要是下游步驟——零售商（直銷產(chǎn)品如等除外），把握用戶討價(jià)還價(jià)能力及其購(gòu)置行為和特點(diǎn)是企業(yè)成功基礎(chǔ)。

用戶——零售商討價(jià)還價(jià)能力取決于以下幾個(gè)原因：1、零售商規(guī)模大小，洗化產(chǎn)品銷售總量多少；2、轉(zhuǎn)換成本高低，是否輕易找到替換品；3、產(chǎn)品差異化程度；36物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第36頁五力模型案例日化行業(yè)經(jīng)過以上分析能夠看出：日化行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，不停涌入大量新進(jìn)入者又加劇了競(jìng)爭(zhēng)激烈程度；用戶和供給商討價(jià)還價(jià)能力也在加強(qiáng)，使日化企業(yè)贏利能力大大下降；替換品在短期內(nèi)不會(huì)成為行業(yè)威脅，日化市場(chǎng)還有很大空間。

37物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第37頁五力模型案例迅捷物流企業(yè)是一家有十余年歷史傳統(tǒng)運(yùn)輸企業(yè)，擁有四軸集裝箱運(yùn)輸卡車10輛。近年來，集裝箱卡車運(yùn)費(fèi)不停下跌，而油價(jià)卻不停上漲，再加上面臨眾多同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)利潤(rùn)每況愈下。新到任總經(jīng)理決定改變企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略和市場(chǎng)定位。張總從坡特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論分析入手，認(rèn)為傳統(tǒng)運(yùn)輸市場(chǎng)面臨惡性競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)應(yīng)該走一條差異化發(fā)展道路。38物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第38頁五力模型案例他調(diào)查了當(dāng)?shù)睾椭車袌?chǎng)環(huán)境以及不一樣行業(yè)物流利潤(rùn)等情況，發(fā)覺絕大部分化工產(chǎn)品生產(chǎn)存在高進(jìn)入門檻，由此形成化工類產(chǎn)品價(jià)格較高，利潤(rùn)相對(duì)較高局面。而且化工危險(xiǎn)品運(yùn)輸業(yè)有較高技術(shù)和政策門檻。高利潤(rùn)行業(yè)才能負(fù)擔(dān)對(duì)高物流費(fèi)用，高進(jìn)入門檻才不輕易陷入價(jià)格惡性競(jìng)爭(zhēng)。張總決定將企業(yè)發(fā)展定位在化工危險(xiǎn)品運(yùn)輸行業(yè)。張總團(tuán)體開發(fā)成功第一個(gè)客戶是附近AA油漆廠，該廠生產(chǎn)集裝箱專用防銹底漆和面漆，39物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第39頁一、高利潤(rùn)行業(yè)才能負(fù)擔(dān)對(duì)高物流費(fèi)用，高進(jìn)入門檻才不輕易陷入價(jià)格惡性競(jìng)爭(zhēng)。張總決定將企業(yè)發(fā)展定位在化工危險(xiǎn)品運(yùn)輸行業(yè)。張總團(tuán)體開發(fā)成功第一個(gè)客戶是附近AA油漆廠，該廠生產(chǎn)集裝箱專用防銹底漆和面漆，每年18000噸產(chǎn)品銷往位于廣州港附近DM集裝箱制造廠，全部經(jīng)過集裝箱卡車運(yùn)輸。DM企業(yè)向AA廠采購(gòu)油漆有十五種，每年采購(gòu)?fù)臼?-11月，12月至明年3月是淡季。DM集裝箱制造廠平均10天向AA廠下一次訂單，為預(yù)防生產(chǎn)斷料，廠內(nèi)還保有較多AA油漆廠各種產(chǎn)品庫存，年平均庫存達(dá)3000噸。40物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第40頁AA油漆廠對(duì)迅捷物流企業(yè)要求是：滿足DM工廠5天到貨、連續(xù)供貨要求，卡車運(yùn)輸為28噸。而到廣州用集裝箱船運(yùn)輸門道門總運(yùn)費(fèi)是每噸400元，但船期超出10天。張總分析了上面情況，從第三方物流企業(yè)延伸服務(wù)考慮，為工廠設(shè)計(jì)了物流處理方案。41物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第41頁依據(jù)以上案例，回答下列問題1、2、3、4，本案例共26分1.物流企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生什么有利影響？2.采取汽運(yùn)比采取海運(yùn)AA廠一年要多支付多收運(yùn)費(fèi)？海運(yùn)費(fèi)用低，但為何AA廠不采取海運(yùn)而采取汽運(yùn)。3．以當(dāng)前客戶要求，迅捷物流企業(yè)需要多少輛車（一年按３６０天計(jì)算，滿采運(yùn)輸）？當(dāng)前企業(yè)車輛數(shù)量是否夠用，假如不夠，怎么處理才能到達(dá)客戶要求？4．在滿足ＡＡ油漆廠要求前提下，結(jié)合當(dāng)前先進(jìn)物流模式，你認(rèn)為迅捷物流企業(yè)能夠經(jīng)過哪些辦法為客戶提供更多價(jià)值。42物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第42頁1.（1）回避傳統(tǒng)渠道惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)；（2）形成企業(yè)與眾不一樣經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)；（3）鑄造企業(yè)與客戶合作忠誠(chéng)；（4）取得較高利潤(rùn)水平。2.（1）AA廠多支付運(yùn)費(fèi)：18000(1100-400)=12600000(元)（2）AA廠采取汽運(yùn)是因?yàn)楹＿\(yùn)時(shí)間長(zhǎng)，不能滿足DM廠要求。43物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第43頁3.（1）DM廠一年要向AA廠下訂單：360/10=36次，迅捷企業(yè)一次要運(yùn)輸：18000/36=500噸，迅捷需要車輛：500/28=17.9，即18輛車。（2）迅捷當(dāng)前不能滿足客戶要求。（3）處理方法：①尋找外部資源②購(gòu)置新車輛③DM廠縮小訂單間隔時(shí)間，降低一次運(yùn)輸量。4.（1）廣州DM工廠附近租賃倉(cāng)庫，將油漆用海運(yùn)輸?shù)綇V州倉(cāng)庫，滿足AA油漆廠降低成本需求，滿足DM工廠降低庫存資金占?jí)汉筒婚g斷送貨需求。44物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第44頁（2）以VMI管理模式，將AA工廠內(nèi)油漆庫存直接轉(zhuǎn)存入DM工廠倉(cāng)庫。（3）派駐人員參加DM集裝箱廠庫存管理，實(shí)現(xiàn)倉(cāng)庫管理外包。（4）實(shí)現(xiàn)AA和DM工廠雙方庫存和生產(chǎn)信息共享和協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)工廠不間斷生產(chǎn)和供貨。（5）替雙方工廠引進(jìn)銀行等金融機(jī)構(gòu)，為雙方企業(yè)提供金融機(jī)構(gòu)，為雙方企業(yè)提供金融服務(wù)支持。45物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第45頁二、商運(yùn)企業(yè)前身某國(guó)營(yíng)企業(yè)車隊(duì)，以后業(yè)務(wù)拆分，獨(dú)立出來成立了商運(yùn)企業(yè)，繼承了原來企業(yè)全部車輛。兩年前商運(yùn)企業(yè)一直是盈利，企業(yè)都是大噸位車輛，業(yè)務(wù)主要來自長(zhǎng)久協(xié)議大客戶。企業(yè)向客戶收取平均４．５元／噸運(yùn)輸費(fèi)用。而從去年開始，商運(yùn)企業(yè)李總經(jīng)理就感到日子有些難過了，物流企業(yè)像雨后春筍一樣紛紛涌現(xiàn)，但年企業(yè)一個(gè)大客戶就轉(zhuǎn)到別物流企業(yè)，讓他一年日子都很擔(dān)心。而今年讓李總經(jīng)理頭痛是企業(yè)可能要失去另一個(gè)主要客戶。因?yàn)橛值搅死m(xù)簽協(xié)議時(shí)間，這個(gè)客戶卻一直推托，聽說他們正在和別物流企業(yè)接洽。46物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第46頁之前該客戶曾向李總反應(yīng)說商運(yùn)企業(yè)送貨很不按時(shí)，他們貨物在運(yùn)輸中會(huì)有破損核丟失，而且商運(yùn)企業(yè)個(gè)別司機(jī)態(tài)度很差，刁難他們經(jīng)銷商或用戶。這個(gè)客戶一年運(yùn)量近有1,000,000噸，假如這個(gè)協(xié)議拿不到，李總和他手下員工就會(huì)餓肚子，所以李總要他部下必與該客戶續(xù)簽協(xié)議。他又讓財(cái)務(wù)人員統(tǒng)計(jì)了企業(yè)成本數(shù)據(jù)（見下表），看一看這個(gè)協(xié)議對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)情況影響到底有多大。

47物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第47頁商運(yùn)企業(yè)年成本數(shù)據(jù)單位：元車輛折舊54，000/年養(yǎng)路費(fèi)用225，000/年?duì)I運(yùn)費(fèi)用和保險(xiǎn)141，000/年司機(jī)工資與福利400，000/年辦公費(fèi)用50，000/年管理費(fèi)用180，000/年平均燃油費(fèi)用3.75/噸（貨重）平均車輛維修費(fèi)用0.20/噸（貨重）平均過途經(jīng)橋費(fèi)與停車費(fèi)0.05/噸（貨重）48物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第48頁依據(jù)以上案例，回答下列問題1、2、3、41．依據(jù)案例提供數(shù)據(jù)，商運(yùn)企業(yè)成本中哪些屬于固定成本，哪些屬于可變成本？2.依據(jù)案例提供數(shù)據(jù)，商運(yùn)企業(yè)成本中每年固定成本是多少，每噸（貨重）可變成本十多收？3.依據(jù)案例提供數(shù)據(jù)，商運(yùn)企業(yè)今年運(yùn)輸量要到達(dá)多少噸才能實(shí)現(xiàn)不盈利也不虧損狀態(tài)。4.依據(jù)案例提供數(shù)據(jù)，商運(yùn)企業(yè)怎樣才能留住這個(gè)主要客戶？49物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第49頁1.（1）商儲(chǔ)企業(yè)成本中固定成本包含車輛折舊、養(yǎng)路費(fèi)用、營(yíng)運(yùn)規(guī)費(fèi)和保險(xiǎn)、司機(jī)工資與福利、管理費(fèi)用、辦公費(fèi)用。（2）可變成本包含燃油費(fèi)用、維修費(fèi)用、過途經(jīng)橋費(fèi)和停車費(fèi)。2.（1）商儲(chǔ)企業(yè)成本中每年固定成本是1050000元；（2）每托盤可變成本是4元/噸。50物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第50頁3.（1）商儲(chǔ)企業(yè)今年業(yè)務(wù)量要到達(dá)2100000噸才能實(shí)現(xiàn)不盈利也不虧損狀態(tài)。（2）計(jì)算過程：1050000/（4.5-4）=21000004.商儲(chǔ)企業(yè)能夠采取以下辦法留住這個(gè)主要客戶：（1）提升服務(wù)質(zhì)量。商運(yùn)企業(yè)能夠經(jīng)過提升服務(wù)質(zhì)量，提升貨物按時(shí)到達(dá)率，降低貨物在運(yùn)輸中破損和丟失，給客戶更加好服務(wù)從而留住客戶；（2）加強(qiáng)人員管理。讓員工樹立為客戶服務(wù)意識(shí)，改進(jìn)服務(wù)態(tài)度，讓客戶體驗(yàn)到更加好服務(wù)從而留住客戶。51物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第51頁三、新星企業(yè)是一家生產(chǎn)化工涂料合資企業(yè)，即使從建廠到現(xiàn)在只有三年時(shí)間，但發(fā)展較快，企業(yè)客戶已基本上覆蓋全國(guó)，銷售客戶增加到200多家，成立了幾十家銷售分企業(yè)。企業(yè)向省外客戶發(fā)送產(chǎn)品主要采取鐵路運(yùn)輸方式，有四家經(jīng)營(yíng)不一樣線路貨代企業(yè)分別負(fù)擔(dān)。企業(yè)一直接到有客戶投訴說產(chǎn)品不能及時(shí)到貨、有破損和丟失現(xiàn)象發(fā)生。另外企業(yè)要求客戶收到單據(jù)要回到企業(yè)，客戶欠款時(shí)，企業(yè)以此為憑證向客戶收款。但當(dāng)前貨代企業(yè)都不能做到，因?yàn)閱螕?jù)回不到企業(yè)，企業(yè)有額貨款就無法收回，造成了經(jīng)濟(jì)上損失情況。52物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第52頁所以企業(yè)決定由把省外運(yùn)輸業(yè)務(wù)外包給一家貨代企業(yè)，企業(yè)采取對(duì)外招標(biāo)方式，有三家企業(yè)竟標(biāo)，其中最有實(shí)力鐵路貨代企業(yè)是A企業(yè)和B企業(yè)，新星企業(yè)對(duì)這兩家企業(yè)情況進(jìn)行了匯總比較后，將選擇一家企業(yè)作為物流服務(wù)商。這兩家企業(yè)詳細(xì)情況以下表所表示。53物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第53頁項(xiàng)目貨代A企業(yè)貨代B企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍普通鐵路貨運(yùn)、貨運(yùn)代辦、公路貨物運(yùn)輸、公路貨運(yùn)代理等和其它無需報(bào)經(jīng)審批一切正當(dāng)項(xiàng)目。鐵路小件貨物特快專遞運(yùn)輸注冊(cè)資金120萬170萬企業(yè)規(guī)模150名員工16輛廂車及面包車180名員工廂車37輛覆蓋地域國(guó)內(nèi)320多個(gè)城市國(guó)內(nèi)100多個(gè)大中城市年承運(yùn)量約8000噸約12500噸54物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第54頁項(xiàng)目貨代A企業(yè)貨代B企業(yè)主要客戶大部分客戶不固定，與本市另一家著名化工企業(yè)已合作一年?？蛻舨还潭ǎ吕峡蛻糁袥]有化工企業(yè)。員工情況勞動(dòng)協(xié)議制10人大專以上學(xué)歷（其中2人MBA學(xué)歷）全部協(xié)議制客戶對(duì)處理滿意度比較滿意未收到投訴收貨（平時(shí)）按時(shí)上門取貨按時(shí)或提前上門取貨發(fā)票正式運(yùn)輸發(fā)票普通發(fā)票，正式運(yùn)輸發(fā)票需深入?yún)f(xié)商55物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第55頁項(xiàng)目貨代A企業(yè)貨代B企業(yè)運(yùn)輸報(bào)價(jià)3.35元/千克3.35元/千克簽單回收全部簽單回收部分簽單回收簽單整理能夠做到能夠做到違約賠償執(zhí)行協(xié)議執(zhí)行協(xié)議56物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第56頁1.你認(rèn)為新星企業(yè)更可能選擇哪一家貨代企業(yè)，說明你選擇理由。2.新星企業(yè)選擇一家物流承運(yùn)商總承包，這種物流外包方式對(duì)企業(yè)能帶來什么益處？同時(shí)存在什么樣風(fēng)險(xiǎn)？57物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第57頁1.參考答案：（1）新星企業(yè)選擇A企業(yè)作為總承包商。（2）選擇A企業(yè)理由以下：①A企業(yè)物流網(wǎng)絡(luò)覆蓋面比B企業(yè)大。②A企業(yè)嫩滿足新星企業(yè)對(duì)簽單回收特殊要求，而B企業(yè)不能滿足。③A企業(yè)所開具運(yùn)輸發(fā)票因?yàn)槭钦?guī)發(fā)票，所以能夠抵稅，能夠降低企業(yè)成本，而B企業(yè)當(dāng)前不能滿足。④企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍比B企業(yè)廣泛，會(huì)對(duì)新星企業(yè)今后業(yè)務(wù)發(fā)展有所幫助。58物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第58頁1.參考答案：（1）新星企業(yè)選擇A企業(yè)作為總承包商。（2）選擇A企業(yè)理由以下：①A企業(yè)物流網(wǎng)絡(luò)覆蓋面比B企業(yè)大。②A企業(yè)能滿足新星企業(yè)對(duì)簽單回收特殊要求，而B企業(yè)不能滿足。③A企業(yè)所開具運(yùn)輸發(fā)票因?yàn)槭钦?guī)發(fā)票，所以能夠抵稅，能夠降低企業(yè)成本，而B企業(yè)當(dāng)前不能滿足。④企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍比B企業(yè)廣泛，會(huì)對(duì)新星企業(yè)今后業(yè)務(wù)發(fā)展有所幫助。59物流倉(cāng)庫管理案例分析課件第59頁2.參考答案：⑤A企業(yè)與B企業(yè)現(xiàn)在客戶情況相當(dāng)，但A企業(yè)當(dāng)前與一家同類企業(yè)有合作，對(duì)化工產(chǎn)品運(yùn)輸業(yè)務(wù)較熟悉，能較快接手新星企業(yè)業(yè)務(wù)。⑥A企業(yè)員工素質(zhì)比B企業(yè)較高，較高員工素質(zhì)有利于企業(yè)提升管理水平，為客戶提供更加好服務(wù)，新星企業(yè)也會(huì)從中得到益處。⑦A企業(yè)客戶對(duì)A企業(yè)服務(wù)比較滿意，而B企業(yè)客戶雖沒有對(duì)B企業(yè)進(jìn)行投訴，但并不表明對(duì)B企業(yè)服務(wù)滿意。60物流倉(cāng)庫管理案例分析