公司流程管理案例資料公司流程管理相關(guān)案例

公司流程管理案例資料公司流程管理相關(guān)案例試分析：1．對(duì)這些人來(lái)說(shuō)會(huì)出現(xiàn)哪些企業(yè)家的預(yù)期回報(bào)？它們可能會(huì)怎樣影響企業(yè)的成功？答：其預(yù)期回報(bào)有：獲得成功的滿(mǎn)足感；更高的利潤(rùn)；獨(dú)立自主、按照自己的意愿行動(dòng)；靈活的工作時(shí)間。這個(gè)預(yù)期的企業(yè)家完全是個(gè)工匠，他可能缺乏商業(yè)判斷力或商業(yè)背景。他的基本特點(diǎn)是熟悉產(chǎn)品工藝技術(shù)，他喜歡職業(yè)所帶來(lái)的滿(mǎn)足感。這些動(dòng)機(jī)可以保證產(chǎn)品的質(zhì)量，如果他再掌握一些經(jīng)營(yíng)管理方面的知識(shí)，就有可能成功。2.你愿意對(duì)他的新企業(yè)投資嗎？答：他表達(dá)了希望建立富于理想化而非專(zhuān)業(yè)化企業(yè)的理想，他的最大優(yōu)勢(shì)是其專(zhuān)業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)。而對(duì)未來(lái)的發(fā)展和變化很少有計(jì)劃，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算，所以這種企業(yè)很難有所發(fā)展和吸引到投資。創(chuàng)立企業(yè)四年之后，老王打算賣(mài)掉自己的企業(yè)——奔馬公司。奔馬公司是老王親手創(chuàng)立的，因?yàn)樗矚g制作奔馬。經(jīng)過(guò)幾年的經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)相當(dāng)成功，收入以年平均50%的增長(zhǎng)率增長(zhǎng)。奔馬在全國(guó)范圍的玩具店都有出售。老張是在同一位企業(yè)經(jīng)紀(jì)人接觸后了解到這一機(jī)會(huì)的，他想從大公司退休，并認(rèn)為這個(gè)企業(yè)是一個(gè)好機(jī)會(huì)。.你認(rèn)為老張應(yīng)該使用哪種評(píng)估方法來(lái)評(píng)價(jià)這個(gè)企業(yè)，為什么？答：如果能夠得到和他相似的公司的過(guò)去的銷(xiāo)售信息，采用市場(chǎng)評(píng)估法比較合適。收益法和現(xiàn)金流量法也會(huì)提供一個(gè)實(shí)際的價(jià)值。這家公司即沒(méi)有出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難，也沒(méi)有利潤(rùn)減少的明顯跡象。.老張還需要考慮什么會(huì)計(jì)信息？需要做出哪些調(diào)整？答：會(huì)計(jì)人員應(yīng)該檢查賬目以確定他們是否采用了合適的會(huì)計(jì)方法。需要對(duì)任何以公司費(fèi)用名義出現(xiàn)的個(gè)人費(fèi)用的賬目做出調(diào)整。.老張應(yīng)評(píng)價(jià)哪些有效的信息？答：老張需要考慮到老王的個(gè)人情況。他是由于企業(yè)原因還是個(gè)人原因而出賣(mài)這家企業(yè)的，還是僅僅因?yàn)閷?duì)這家公司的經(jīng)營(yíng)感到厭煩，所有這些因素都影響到購(gòu)買(mǎi)談判。另外，還應(yīng)該考慮未來(lái)市場(chǎng)對(duì)這家公司產(chǎn)品的需求情況，有哪些文化變遷可能影響銷(xiāo)售量，以及有存貨的銷(xiāo)售商的實(shí)力如何等問(wèn)題。此外，應(yīng)該分析周?chē)徖镪P(guān)系，來(lái)評(píng)價(jià)對(duì)其未來(lái)發(fā)展是否有負(fù)面影響。案例3：“格蘭仕”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)格蘭仕可以稱(chēng)得上是有中國(guó)特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國(guó)少數(shù)幾個(gè)擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第二，它通過(guò)將國(guó)外生產(chǎn)線(xiàn)搬進(jìn)來(lái)，做“世界制造中心”的OEM模式。口OEM的同時(shí)也做自己的產(chǎn)品，格蘭仕獲得了生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，因此，連續(xù)幾次大降價(jià)，爭(zhēng)得了微波爐的霸主地位，同時(shí)也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價(jià)格下降趨勢(shì)。通過(guò)降價(jià)，格蘭仕成功地為這個(gè)行業(yè)豎起了一道價(jià)格門(mén)檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過(guò)格蘭仕的盈利水平，就要承擔(dān)巨額虧損，即使做過(guò)格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對(duì)手無(wú)利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出了競(jìng)爭(zhēng)，使很多想進(jìn)入的企業(yè)望而卻步。.格蘭仕的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)何在？答：格蘭仕的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一種外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(shì)（價(jià)格優(yōu)勢(shì)）。.格蘭仕采取的是哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略有幾種方式？答：格蘭仕采取的是低成本戰(zhàn)略，是所有戰(zhàn)略中最容易理解和接受的，它的目標(biāo)就是使小企業(yè)成為市場(chǎng)中成本最低的生產(chǎn)者，讓小企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)中以成本的優(yōu)勢(shì)與他人競(jìng)爭(zhēng)。它有三種方式：同樣的質(zhì)量較低的價(jià)格，同樣的價(jià)格更好的質(zhì)量，更好的質(zhì)量較低的價(jià)格。麥當(dāng)勞在速度中確實(shí)下了不少功夫，他們的口號(hào)是：60秒沒(méi)有讓客戶(hù)拿到自己的餐點(diǎn)，可以免費(fèi)奉送可樂(lè)一罐。有人曾專(zhuān)門(mén)跑到麥當(dāng)勞點(diǎn)了一個(gè)東西，想免費(fèi)吃一罐可樂(lè)，但45秒時(shí)東西就出來(lái)了。第二天此人又去點(diǎn)了一個(gè)漢堡，50秒東西又出來(lái)了。于是他對(duì)柜臺(tái)小姐說(shuō)：“真可惜，買(mǎi)兩次都沒(méi)有喝到可樂(lè)?！惫衽_(tái)小姐則幽默地對(duì)那人說(shuō)：“先生不要?dú)怵H，再多來(lái)幾次試試?！逼鋵?shí)麥當(dāng)勞敢掛60秒的牌子，他們不知曾經(jīng)練習(xí)了多少次，保證能夠在這個(gè)速度之下，讓客人拿到食物，否則它是不敢自己打自己耳光的。試分析：.麥當(dāng)勞的速度優(yōu)勢(shì)是通常說(shuō)的廣義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還是狹義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？廣義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。答：狹義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)僅指市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。廣義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是小企業(yè)整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力，除了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)外，還包括經(jīng)營(yíng)、管理、人力資源、企業(yè)文化、客戶(hù)服務(wù)等多個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)，以及與小企業(yè)的組織創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等創(chuàng)新能力相關(guān)的優(yōu)勢(shì)。.小企業(yè)如何保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？答：（1）運(yùn)用法律手段保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2）通過(guò)創(chuàng)新保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）通過(guò)人本管理與人力資源開(kāi)發(fā)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（4）加強(qiáng)外部合作保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（5）實(shí)施多利基市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。星巴克，一家1971年誕生于美國(guó)西雅圖的咖啡公司。專(zhuān)門(mén)購(gòu)買(mǎi)并烘焙高質(zhì)量的純咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外，還銷(xiāo)售即磨咖啡、濃咖啡式飲品、茶，以及與咖啡有關(guān)的什物和用品。星巴克的營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念：“我們親自為消費(fèi)者選擇咖啡豆。”從最稀少的藍(lán)山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆。與眾不同的是，星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個(gè)空間，第一個(gè)是辦公室，第二個(gè)是家，如果你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請(qǐng)到星巴克第三空間，去享受你的生活”。這就是星巴克文化，即所謂的第三空間文化。比如，星巴克沒(méi)有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出現(xiàn)，它成為上海人追憶往昔那種十里洋場(chǎng)的風(fēng)光、消遣和娛樂(lè)的理想場(chǎng)所了。它在上海經(jīng)營(yíng)非常成功，一下子開(kāi)了十幾家連鎖店。雖然星巴克不是上海惟一賣(mài)咖啡的店，但它非常吸引消費(fèi)者。星巴克的綠色徽標(biāo)是一個(gè)貌似美人魚(yú)的雙尾海神形象，這個(gè)徽標(biāo)上的美人魚(yú)像也傳達(dá)了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實(shí)，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。三十多年前星巴克創(chuàng)建這個(gè)徽標(biāo)時(shí)，只有一家咖啡店。如今，優(yōu)美的“綠色美人魚(yú)”竟然也成了美國(guó)文化的象征之一，并逐漸“游向”各國(guó)。試分析：.星巴克采取的是哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略有什么特點(diǎn)？答：星巴克采取的是差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略就是小企業(yè)對(duì)其生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行差異化以避開(kāi)直接競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造市場(chǎng)差別優(yōu)勢(shì)。也有學(xué)者把該競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略稱(chēng)為“別具一格”戰(zhàn)略或差別化戰(zhàn)略。小企業(yè)的差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在除成本之外的其他方面與眾不同，而不是靠成本取勝。.小企業(yè)采取這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，必須注意哪些問(wèn)題？答（1）產(chǎn)品或服務(wù)的差異化與成本之間的關(guān)系。（2）運(yùn)用法律手段保護(hù)差異化。王強(qiáng)由于購(gòu)買(mǎi)彩票中了200萬(wàn)元大獎(jiǎng)，在研究了目前市場(chǎng)情況后，打算自己開(kāi)辦一家新企業(yè)，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)飼料產(chǎn)品。根據(jù)所制訂的計(jì)劃，該項(xiàng)目需要總投資350萬(wàn)元，他計(jì)劃自己投入150萬(wàn)元，其他200萬(wàn)元通過(guò)銀行貸款或者通過(guò)再尋找一個(gè)伙伴來(lái)解決。如果能再找到一個(gè)伙伴來(lái)解決。如果能再找到投資者加盟，他愿意放棄企業(yè)60%的股份，他的企業(yè)計(jì)劃中預(yù)測(cè)，其公司未來(lái)總資產(chǎn)報(bào)酬率大約為18%，而要貸款的利率12%。試分析：.如果不考慮所得稅的影響，試比較兩種籌資選擇下王強(qiáng)的個(gè)人投資報(bào)酬率。答：所有者權(quán)益報(bào)酬率=凈收益/所有者投資額如果是吸收權(quán)益投資，其所得報(bào)酬率是350萬(wàn)某18%/350=18%其所得是：150萬(wàn)某18%=27萬(wàn)如果是舉債，其所得報(bào)酬率是：［（350萬(wàn)某18%）-（200萬(wàn)某12%）］/150萬(wàn)=26%其所得是：150萬(wàn)某26%=39萬(wàn).如果王強(qiáng)失誤，公司總資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)收益僅為5%，情況會(huì)如何？答：如果是吸收權(quán)益投資，其所得報(bào)酬率是：350萬(wàn)某5%/350萬(wàn)=5%其所得是：150萬(wàn)某5%=7.5萬(wàn)如果是舉債，其所得報(bào)酬率是：［（350萬(wàn)某5%）-（200萬(wàn)某12%）］/150萬(wàn)=-4.3%其所得是：150萬(wàn)某（-4.3%）=-6.45萬(wàn)答：他首先應(yīng)當(dāng)將預(yù)期資產(chǎn)報(bào)酬率與貸款利率進(jìn)行比較。作為慣例，只要企業(yè)的資產(chǎn)報(bào)酬率大于借債成本（即貸款利率），所有者的權(quán)益投資報(bào)酬率就會(huì)提高。王強(qiáng)希望盈利18%的資產(chǎn)報(bào)酬率，而只支付12%的貸款利息，在這種情況下，使用舉債會(huì)提高所有者投資的報(bào)酬率。否則就不能舉債經(jīng)營(yíng)。案例7：腌菜市場(chǎng)之爭(zhēng)去年下半年,一家大型副食品企業(yè)開(kāi)始爭(zhēng)奪本地區(qū)腌菜市場(chǎng)份額。為擴(kuò)大市場(chǎng),它使用電視廣告和極具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格策略。在該地區(qū)市場(chǎng)上,這家大型企業(yè)將它的每斤泡菜價(jià)很快從6.80元降到3.85元,這個(gè)價(jià)格是低于成本的。這對(duì)原有的占該地區(qū)主要市場(chǎng)份額一家生產(chǎn)腌菜的家庭企業(yè)形成劇烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力,這一家庭企業(yè)的主要產(chǎn)品就是腌菜,現(xiàn)在則必須同銷(xiāo)售額達(dá)幾千萬(wàn)元的大企業(yè)展開(kāi)較量。試分析：.這家小企業(yè)對(duì)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)做出如何反應(yīng)答：面對(duì)這家大食品公司的低于生產(chǎn)成本的激烈價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),這個(gè)家庭企業(yè)不應(yīng)該與其針?shù)h相對(duì),打價(jià)格戰(zhàn)。因?yàn)榕c實(shí)力強(qiáng)大的公司競(jìng)相降價(jià)只會(huì)削減這個(gè)家庭企業(yè)的利潤(rùn),甚至使其破產(chǎn),即使降價(jià)也決不能低于生產(chǎn)成本,必須謹(jǐn)慎控制。.這個(gè)家庭企業(yè)需要什么樣的廣告策略答：因?yàn)樾∑髽I(yè)不具備財(cái)務(wù)上的實(shí)力與大企業(yè)進(jìn)行廣告戰(zhàn),因此應(yīng)該選擇低成本但效果較好的廣告媒介，并且由于產(chǎn)品的價(jià)格不可能低于大企業(yè)，在廣告內(nèi)容上應(yīng)突出非價(jià)格的優(yōu)勢(shì)。比如,產(chǎn)品的口味獨(dú)特,銷(xiāo)售渠道暢通,購(gòu)買(mǎi)方便等。.該家庭企業(yè)如何在這樣的激烈競(jìng)爭(zhēng)背景下生存答：在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,家庭企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建自身的非價(jià)格方面的優(yōu)勢(shì)。比如,高質(zhì)量,優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。針對(duì)縫隙市場(chǎng)進(jìn)行一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格低于生產(chǎn)成本,家庭企業(yè)也可以依靠有關(guān)《反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法》等法律來(lái)保護(hù)自己。此外,家庭企業(yè)也可以與零售商保持良好的關(guān)系,建立起顧客忠誠(chéng),創(chuàng)造良好的商譽(yù),以此在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存。星際公司是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售電子產(chǎn)品的小型民營(yíng)企業(yè)，1996年創(chuàng)建于北京中關(guān)村，創(chuàng)業(yè)時(shí)僅有3名員工，不足2萬(wàn)元的資產(chǎn)。經(jīng)過(guò)6年的苦心經(jīng)營(yíng)，到今天已發(fā)展成為一家擁有16家子公司、員工達(dá)300人、資產(chǎn)近2個(gè)億的集團(tuán)公司。公司的業(yè)務(wù)范圍涉及通信、安防、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等十幾個(gè)領(lǐng)域，經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品多達(dá)500余種。公司的高速發(fā)展靠的是務(wù)實(shí)高效的戰(zhàn)略選擇，靠得是企業(yè)戰(zhàn)略的運(yùn)籌與把握能力。在長(zhǎng)期的市場(chǎng)實(shí)踐中，星際公司找到了一條適合自身發(fā)展的捷徑，就是尋求穩(wěn)定的大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴。他們認(rèn)為，小企業(yè)除了生產(chǎn)別人不能與你競(jìng)爭(zhēng)的專(zhuān)用產(chǎn)品外，還應(yīng)找到一個(gè)或幾個(gè)大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長(zhǎng)期供應(yīng)自己的產(chǎn)品。這樣，自己的產(chǎn)品就會(huì)有穩(wěn)定的銷(xiāo)路，生產(chǎn)也能保持相對(duì)的穩(wěn)定性。公司在成立4年后的2000年找到一個(gè)國(guó)外的大買(mǎi)主，該公司每年將從星際購(gòu)買(mǎi)大約800萬(wàn)美元的系列配套產(chǎn)品，這使得公司的產(chǎn)品有了比較固定的出口路線(xiàn)，同時(shí)企業(yè)的知名度也得到空前提高。試分析：.星際公司采用了什么經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？簡(jiǎn)要介紹該戰(zhàn)略。答：星際公司采用了依附型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。所謂“依附”，就是把本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展相對(duì)固定地納入或嫁接在某個(gè)大企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)上，成為該企業(yè)系列化生產(chǎn)中的一個(gè)組成部分。對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，“依附”是在專(zhuān)業(yè)化基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)群體化的有效途徑。如星際公司找到的國(guó)外大買(mǎi)主，每年大約800萬(wàn)美元的系列配套產(chǎn)品，使其產(chǎn)品有了固定的銷(xiāo)路，從而降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。.你認(rèn)為星際公司作為小企業(yè)還可以采用哪些經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？答：作為小企業(yè)，星際公司還可以采用地區(qū)導(dǎo)向型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、“夾縫”發(fā)展型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。南方公司自改革開(kāi)放以來(lái),規(guī)模日益擴(kuò)大,迫切需要一批有見(jiàn)解和專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)的年輕人。該公司提出了“按勞分配、按股分紅、贈(zèng)送干股”的十二字用人方針。.按勞分配。“各盡所能，按勞分配”這一原則,是為了避免“平均主義”。該公司引進(jìn)有一技之長(zhǎng),能勝任管理的業(yè)務(wù)骨干。以他們?yōu)橹?組建股份有限責(zé)任公司,并擔(dān)任行政業(yè)務(wù)經(jīng)理，股份公司由經(jīng)理們和南方公司共同出資金?？紤]到年輕人的原始資本有一定的限度,可適量出一些,這樣既有明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,又伴生了新的勞動(dòng)關(guān)系：他們一方面有股份，是公司的所有者,另一方面又是公司的職員。公司根據(jù)他們的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)及貢獻(xiàn)的大小,對(duì)他們實(shí)行按勞分配。平時(shí)他們每月有一份工資、獎(jiǎng)金收入,這樣既調(diào)動(dòng)了他們的積極性,又解決了企業(yè)到底誰(shuí)是主人的核心問(wèn)題,主人意識(shí)的“蘇醒”,利益主體的明確,是企業(yè)真正的活力源泉。.按股分紅。股份有限責(zé)任公司的股息是企業(yè)利潤(rùn)的一部分,股東的資金所有關(guān)系決定了股份公司的股權(quán)分配關(guān)系,實(shí)際上亦是股份公司股東的資金所有權(quán)在經(jīng)濟(jì)上的實(shí)現(xiàn),體現(xiàn)了“誰(shuí)投資,誰(shuí)收益”的原則。在按勞分配的基礎(chǔ)上,該公司又實(shí)施按股分紅的制度,使他們與公司利益共享,風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。.贈(zèng)送干股（經(jīng)營(yíng)股權(quán)）。一個(gè)人有了目標(biāo)才會(huì)去奮斗,目標(biāo)的價(jià)值越大,吸引力就越大。運(yùn)用有效的機(jī)制,通過(guò)設(shè)定的目標(biāo),采用有效的激勵(lì)方法,可把一個(gè)人的內(nèi)在潛力最大限度地激發(fā)出來(lái)。該公司根據(jù)經(jīng)理人員的業(yè)務(wù)績(jī)效確定了“贈(zèng)送干股”的辦法,年完成利潤(rùn)越高,贈(zèng)送的干股就越多。極大地調(diào)動(dòng)了他們經(jīng)營(yíng)的積極性,充分地發(fā)揮了他們的潛能,使他們更好地經(jīng)營(yíng)企業(yè),從而使公司的委托——代理收益極大化。大學(xué)畢業(yè)生走向社會(huì)以后,有相當(dāng)一批人在社會(huì)的熔爐里得到了鍛煉,煉就出一身過(guò)硬的本領(lǐng),無(wú)疑是社會(huì)的一批棟梁。今天青年人因時(shí)代不同,標(biāo)準(zhǔn)不同,觀(guān)念不同,追求不同,目標(biāo)也就自然不同了。因而企業(yè)提供舞臺(tái),筑巢引鳳,發(fā)揮棟梁的骨干作用,無(wú)疑是給他們提供機(jī)會(huì),當(dāng)然也給南方公司的發(fā)展帶來(lái)了生機(jī)。該公司下屬的日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司,按照上述方案。引進(jìn)了兩位在廣告行業(yè)中工作多年,已有一定業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)畢業(yè)青年人做經(jīng)理,有職有權(quán),放手讓他們大膽去試,大膽去闖,正是在這種經(jīng)濟(jì)體制根本轉(zhuǎn)變下,日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司1996年業(yè)務(wù)額已達(dá)700多萬(wàn)元,并盈利有余,從成立時(shí)的5人,已發(fā)展到了20多人；業(yè)務(wù)從單一的廣告,發(fā)展到提供營(yíng)銷(xiāo)、策劃,成立了印刷裝潢部,該部門(mén)獨(dú)立核算,并以此帶動(dòng)廣告業(yè)務(wù)的發(fā)展；經(jīng)營(yíng)地域從上海發(fā)展到江蘇、浙江等地；設(shè)計(jì)的樣稿參加了工商局組織的評(píng)展。引進(jìn)人才,留住人才,更要引進(jìn)機(jī)制。南方公司引進(jìn)人才的“按勞分配、按股分紅、贈(zèng)送干股”十二字方針,已在日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司中取得了一定的成效。試分析：.請(qǐng)結(jié)合案例分析小企業(yè)人才開(kāi)發(fā)的優(yōu)缺點(diǎn)。小企業(yè)人才開(kāi)發(fā)的劣勢(shì)主要有：知名度低；條件差；沒(méi)有安全感；對(duì)小企業(yè)的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)。小企業(yè)的人才開(kāi)發(fā)優(yōu)勢(shì)：（1）不拘一格降人才。該公司在引進(jìn)人才時(shí)，不受學(xué)歷、資格、年齡等條件的約束和限制，注重人的實(shí)際能力和工作實(shí)效，引進(jìn)有一技之長(zhǎng),能勝任管理的業(yè)務(wù)骨干,以他們?yōu)橹?組建股份有限責(zé)任公司,由他們擔(dān)任行政業(yè)務(wù)的經(jīng)理；該公司下屬的日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司,引進(jìn)了二位在廣告行業(yè)中工作多年,已有一定業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)畢業(yè)青年人做經(jīng)理,有職有權(quán)，取得了很好的成效。（2）報(bào)酬靈活。向企業(yè)用人主要看中能力，報(bào)酬方面比較靈活與慷慨，沒(méi)有論資排輩的限制，對(duì)于做出實(shí)際貢獻(xiàn)的人在薪金和獎(jiǎng)金方面也就比較靈活與慷慨。南方公司的“按勞分配、按股分紅、贈(zèng)送干股”的用人十二字方針正是體現(xiàn)了這一原則。.小企業(yè)應(yīng)如何引進(jìn)人才，南方公司的人才引進(jìn)有什么可取之處？南方公司用人之道的十二字方針,體現(xiàn)出該公司堅(jiān)持改革,眼睛向下挑選人才,使企業(yè)走上了良性循環(huán)的發(fā)展道路。具體來(lái)說(shuō)在以下幾個(gè)方面是值得借鑒的:①樹(shù)立正確的識(shí)才觀(guān)念；②全面考察，把握主流,在競(jìng)爭(zhēng)中識(shí)別人才；③善于挖掘人才；④使用人才必須堅(jiān)持適用原則；⑤注重人才的繼續(xù)教育；⑥善于促進(jìn)人才的合理交1988年，二十八歲的魏應(yīng)行，帶著家族重托，揣著股東股本從臺(tái)灣來(lái)到大陸，尋找合適的投資項(xiàng)目，他先后在北京、濟(jì)南建立了制油、制蛋酥卷的工廠(chǎng)。雖然通過(guò)精彩的廣告和良好的品質(zhì)，在大陸有一定的知名度，但是這兩者均由于價(jià)格過(guò)高，而當(dāng)時(shí)老百姓的收入有限，購(gòu)買(mǎi)力非常低，市場(chǎng)很難打開(kāi)。到1992年，魏應(yīng)行所帶全部股本幾乎都賠了進(jìn)去。一次，魏應(yīng)行去外地出差，當(dāng)年返回北京要坐十八小時(shí)火車(chē)，他拿出從臺(tái)灣帶來(lái)的方便面，香味四散，大陸同行都說(shuō)這方便面怎么這么香，分給大家吃，都說(shuō)很好吃。魏應(yīng)行想，既然大家這么喜歡，為什么不能生產(chǎn)方便面？就在這一念之間，創(chuàng)造了頂新方便面王國(guó)。經(jīng)過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的方便面，要不幾角錢(qián)一包，質(zhì)量很差，一泡就軟了，而且包裝簡(jiǎn)陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個(gè)模樣。要不就是進(jìn)口方便面，價(jià)格都在5元、10元錢(qián)一包，普通老百姓消費(fèi)不起，多在賓館和機(jī)場(chǎng)銷(xiāo)售。市場(chǎng)兩極分化，而中間的空白區(qū)域卻沒(méi)有企業(yè)做。頂新認(rèn)為，在高價(jià)位及低價(jià)位中間，應(yīng)該有一個(gè)中價(jià)位市場(chǎng)，因此，鎖定二至五元的中間價(jià)位市場(chǎng)主打。1992年8月21日，第一袋方便面上市了。頂新的方便面品質(zhì)精良、湯料香濃，碗裝面和袋裝面一應(yīng)俱全，而且它取了一個(gè)有親和力的名字一一“康師傅”?！皫煾怠痹谌A人中有親切、責(zé)任感、專(zhuān)業(yè)成就的印象?！翱祹煾怠狈奖忝嬉唤?jīng)推出，一條生產(chǎn)線(xiàn)三個(gè)月的訂單24小時(shí)內(nèi)全部簽完。自此，“康師傅”方便面香飄大陸各地。試分析：1.如何正確理解市場(chǎng)進(jìn)入與市場(chǎng)退出的辯證統(tǒng)一關(guān)系？市場(chǎng)退出是為了實(shí)施某種市場(chǎng)戰(zhàn)略而暫時(shí)或永久性地退出某一區(qū)域或產(chǎn)業(yè)并結(jié)束市場(chǎng)活動(dòng)的過(guò)程。它與市場(chǎng)進(jìn)入一起組成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的兩個(gè)大部分。市場(chǎng)進(jìn)入與市場(chǎng)退出是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，即從局部的適度退出是為了大規(guī)模的進(jìn)入。市場(chǎng)退出并不意味著資源的永久性“失業(yè)”。除了一小部分資源可能在退出的過(guò)程中流失和泄露外，退出的資源通過(guò)流動(dòng)、轉(zhuǎn)移，可能會(huì)尋找到更加有利的投資領(lǐng)域。同樣，進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域后也不是永久性地固定、沉淀下來(lái)，而是隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，又必須考慮資源的新的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。在多元化企業(yè)中，還必須有效地進(jìn)行資源配置，將資源從低機(jī)會(huì)的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到高機(jī)會(huì)的領(lǐng)域中去。在此案例中，巍應(yīng)行從食油和蛋酥卷的市場(chǎng)上被動(dòng)退出，轉(zhuǎn)做方便面，市場(chǎng)定位準(zhǔn)確，最終取得成功。2.從“康師傅”方便面的成功案例，說(shuō)說(shuō)小企業(yè)創(chuàng)新所具有的優(yōu)勢(shì)。①小企業(yè)創(chuàng)新是產(chǎn)業(yè)先導(dǎo)性創(chuàng)新。②小企業(yè)創(chuàng)新更注重實(shí)效。③小企業(yè)創(chuàng)新有較好的組織保障。④業(yè)主支持是小企業(yè)創(chuàng)新的重要保證。⑤政府扶助是小企業(yè)的創(chuàng)新支持。小企業(yè)成功的秘訣是什么？在此將多家中小企業(yè)發(fā)展壯大的規(guī)律經(jīng)驗(yàn)加以總結(jié)，希望對(duì)您的創(chuàng)業(yè)有所參照。一、要有遠(yuǎn)景：成功的人都善于做夢(mèng)，會(huì)做夢(mèng)的人都是一位看到未來(lái)成功美景的人，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的人，只看到困難點(diǎn)與危機(jī)點(diǎn)，或者被眼前的困難嚇退，只有這些人看到了曙光看到了機(jī)會(huì)點(diǎn)，他們義無(wú)返顧，全身心努力投入。所以，現(xiàn)在你不妨夢(mèng)想一下，五年后、十年后、甚至十五年、二十年之后，你會(huì)變成什幺，倘若你能看到這樣的大遠(yuǎn)景，你就會(huì)說(shuō)服其它人，共同來(lái)與你一起奮斗、達(dá)成。二、與顧客交朋友：顧客是企業(yè)的根本，了解顧客在哪里？他們需要什么？什么時(shí)候需要？你在他們心目中的位置？你就知道怎么去推廣、改進(jìn)你的產(chǎn)品、你的事業(yè)了，如果你這么做了，那成功必然是屬于你的。三、善于用人：能夠把有能力的人，納入你的某某某某內(nèi)，并為他創(chuàng)造一個(gè)良好的個(gè)人發(fā)展空間，就象一個(gè)舞蹈演員，需要有一個(gè)足夠大的舞臺(tái)；要讓你旗下的人才發(fā)揮他潛在的技能，尊重他并放手去讓他發(fā)揮，你就成功了一大半了。四、跟專(zhuān)家顧問(wèn)學(xué)習(xí)：技術(shù)有專(zhuān)精，所以要虛心請(qǐng)教專(zhuān)家顧問(wèn)，不要事必躬親眉毛胡子一把抓，認(rèn)為自己好象能行或者應(yīng)該也掌握以下也好，這樣只會(huì)讓你越學(xué)越苯，因?yàn)槟闶莻€(gè)管理者，不該懂的就不必費(fèi)心思去學(xué)去做，你可以省下摸索的時(shí)間，去做你自己該做的事并且把它做的更好；不必事事都憑經(jīng)驗(yàn)和主觀(guān)臆斷，別人的經(jīng)驗(yàn)，往往就是你成功的指針。五、與投資人好好合作：出錢(qián)出力相互合作才能促進(jìn)成功，你有能力，那么就好好與出錢(qián)的人合作吧，假如你有金錢(qián)，那么就好好與有能力的人一起奮斗吧，畢竟金錢(qián)與能力，就像火車(chē)的雙軌，既能快速又能達(dá)到穩(wěn)定的保證。六、有策略有效率：任何一件事，都必須講究策略，同時(shí)也要講究效率。換句話(huà)說(shuō)，就是做正確的事，有策略又有效率，你就是成功的人；沒(méi)有策略而有效率，充其量只不過(guò)是一位幸運(yùn)的人，福氣不會(huì)天天光臨你的門(mén)庭，偶而來(lái)一次而己，關(guān)鍵還是得把握，注意策略與效率的完美組合，那么你才能看到成功的微笑。小企業(yè)固然是小企業(yè)，大企業(yè)通常也具備小企業(yè)的很多本質(zhì)特征。當(dāng)大企業(yè)剛剛進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)時(shí)，它在這個(gè)市場(chǎng)實(shí)質(zhì)上就是小企業(yè)，例如華為是國(guó)內(nèi)大型電信設(shè)備制造商，但是當(dāng)華為進(jìn)入歐洲市場(chǎng)、進(jìn)入北美市場(chǎng)，與思科、摩托羅拉、諾基亞等國(guó)際巨頭競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，就是典型的小企業(yè)；當(dāng)大企業(yè)要與更強(qiáng)、更大的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，它實(shí)質(zhì)上就是小企業(yè)。有些企業(yè)在絕對(duì)的銷(xiāo)售收入上看是大企業(yè)，但在所在的行業(yè)內(nèi)卻是小企業(yè)，例如奇瑞汽車(chē)。如果我們留意一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：大企業(yè)在開(kāi)始新業(yè)務(wù)、開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)、推出新產(chǎn)品的時(shí)候，在經(jīng)營(yíng)上也會(huì)重復(fù)小企業(yè)的很多錯(cuò)誤、在發(fā)展上也會(huì)經(jīng)歷小企業(yè)成長(zhǎng)的道路。正是由于小企業(yè)如此普遍地存在于商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，所以研究小企業(yè)獨(dú)特的成長(zhǎng)規(guī)律和成功經(jīng)驗(yàn)就顯得特別重要。成長(zhǎng)的三個(gè)階段與成功基因一方面，從縱向角度研究小企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的歷史規(guī)律，我發(fā)現(xiàn)所有成功小企業(yè)的成長(zhǎng)道路都可以分為三個(gè)階段，即：試錯(cuò)階段、突圍階段和轉(zhuǎn)型階段。萬(wàn)事開(kāi)頭難，幾乎所有的小企業(yè)在發(fā)展之初都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)試錯(cuò)階段，即使他們預(yù)先做了很多市場(chǎng)調(diào)研、商業(yè)規(guī)劃，他們?nèi)匀粫?huì)發(fā)現(xiàn)有很多沒(méi)有預(yù)料到的新的、重要的事情發(fā)生，絕大多數(shù)小企業(yè)都是一路磕磕碰碰、不斷調(diào)整方向，才終于發(fā)現(xiàn)一條發(fā)展的快車(chē)道，這就是小企業(yè)在初期不可避免的“試錯(cuò)階段”。試錯(cuò)不是壞事，因?yàn)樾∑髽I(yè)需要在這個(gè)階段鍛造出一個(gè)有力的領(lǐng)導(dǎo)核心，和一個(gè)具有優(yōu)良執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。某些企業(yè)高開(kāi)低走，“少時(shí)了了，大未必佳”，例如四通，真正成功的企業(yè)則在試錯(cuò)階段扎實(shí)基礎(chǔ)，低開(kāi)高走，步步提高，例如聯(lián)想公司。小企業(yè)能否順利從試錯(cuò)階段進(jìn)入到突圍階段，既需要外部的機(jī)會(huì)青睞，更需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)機(jī)立斷地決策，在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中，去尋找若隱若現(xiàn)的機(jī)會(huì)，再依靠試錯(cuò)階段所積累的團(tuán)隊(duì)力量、依靠隨機(jī)應(yīng)變的創(chuàng)新能力和“咬定青松不放松”的專(zhuān)注精神把機(jī)會(huì)兌現(xiàn)，使企業(yè)脫胎換骨、突圍而出。同樣嚴(yán)峻的考驗(yàn)來(lái)自于小企業(yè)取得初次突圍的成功之后是否能夠及時(shí)轉(zhuǎn)型，這是企業(yè)能否長(zhǎng)久維系繁榮的關(guān)鍵。企業(yè)要想轉(zhuǎn)型成功，關(guān)鍵要敢于、善于否定自己，小企業(yè)需要認(rèn)識(shí)到前期成功的偶然性。否則，必然會(huì)由于繼續(xù)追求高風(fēng)險(xiǎn)增長(zhǎng)而導(dǎo)致組織失控。只有經(jīng)歷了成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)才會(huì)變得成熟，而且一般不會(huì)再猝死。這就是小企業(yè)的成功路線(xiàn)圖，小企業(yè)每輪回一次成功路線(xiàn)圖，就變得更加優(yōu)秀，那些能夠經(jīng)歷多次成功路線(xiàn)圖的企業(yè)就會(huì)非常接近卓越。彩對(duì)繼續(xù)成功就變得更加重要。這正是體現(xiàn)小企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律和經(jīng)營(yíng)特色的地方。成長(zhǎng)的誤區(qū)與偏見(jiàn)很多人對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理抱有很多偏見(jiàn)，例如企業(yè)要做詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃、不能拍腦袋；開(kāi)始新業(yè)務(wù)之前，要做好調(diào)研，要“謀定而后動(dòng)”；家族式企業(yè)應(yīng)該兩權(quán)分離，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人；企業(yè)應(yīng)該多下功夫于產(chǎn)品創(chuàng)新，避免產(chǎn)品同質(zhì)化等等。這些看法當(dāng)然不能說(shuō)是錯(cuò)的，但為什么稱(chēng)之為“偏見(jiàn)”呢？就是因?yàn)樗鼈儽唤^對(duì)化了，以為所有企業(yè)、處于任何發(fā)展階段的企業(yè)都應(yīng)該無(wú)條件地執(zhí)行這些教條，否則就錯(cuò)了。真理距離謬誤只有一步之隔。對(duì)于一切處于摸索階段的小企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些偏見(jiàn)的害處就更大。大企業(yè)的戰(zhàn)略思考應(yīng)該是“圍棋型思維”，強(qiáng)調(diào)計(jì)算、計(jì)劃、細(xì)節(jié)和預(yù)判；而小企業(yè)的戰(zhàn)略思考則應(yīng)該是“麻將型思維”，強(qiáng)調(diào)速度、直覺(jué)和機(jī)會(huì)主義。成功的小企業(yè)在取得初次成功之前普遍只有粗線(xiàn)條的戰(zhàn)略，他們的成功不是前瞻性戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果，而是通過(guò)“試錯(cuò)”試出來(lái)的。敢賭才會(huì)贏，成功的小企業(yè)都是高明的“賭徒”，在機(jī)遇面前，他們不是“一慢二看三通過(guò)”，而是敢于在機(jī)遇還不是非常成熟、自己也不是很有把握的時(shí)候出手，這是小企業(yè)能夠“突圍”的關(guān)鍵。小企業(yè)普遍存在管理滯后的現(xiàn)象，他們?cè)诮?jīng)營(yíng)上的成功不是由于內(nèi)