企業(yè)職能設(shè)計

第九章企業(yè)職能設(shè)計第一節(jié)企業(yè)職能組織設(shè)計概述第二節(jié)職能組織結(jié)構(gòu)模式第三節(jié)企業(yè)職能組織結(jié)構(gòu)模式選擇第一節(jié)企業(yè)職能組織設(shè)計概述

有效靈活的組織結(jié)構(gòu)是組織適應(yīng)環(huán)境變化，謀求生存發(fā)展機會，在日益激烈的競爭環(huán)境中贏得優(yōu)勢的保證。案例：三株公司

三株在輝煌時期擁有的財富中有五項國內(nèi)第一：最大的顧客群、最全的營銷網(wǎng)絡(luò)、品牌在保健品行業(yè)排在第一位、營銷人才最多、銷售額列保健品行業(yè)第一。無成本廣告模式/企業(yè)電視形象片/專家義診/患者見證發(fā)展軌跡：93年30萬100多人94年1億95年20億96年80億97年70億15萬員工93年成立注冊資金為30萬元，97年的凈資產(chǎn)48億，并且資產(chǎn)負(fù)債率為0。組織結(jié)構(gòu)從長頸鹿到恐龍引進日本企業(yè)的模式成立了制造中心、營銷中心、財務(wù)中心、組織認(rèn)識中心--四個輪子的框架結(jié)構(gòu)?！獧M成立了總部，省、地區(qū)、縣（市）、鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）和村?！v

1997年在地區(qū)一級設(shè)立300多家子公司、縣級設(shè)立2210個辦事處、鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)立13500個工作站。一、職能組織設(shè)計的必要性企業(yè)職能設(shè)計：設(shè)計一套符合企業(yè)需要的職能組織結(jié)構(gòu)。古典管理學(xué)把組織作為企業(yè)管理的一項基本職能?，F(xiàn)代管理強調(diào)組織是有效管理的重要手段，職能組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的組織保證。新中國成立初期，我國國有企業(yè)的職能組織體制是按照蘇聯(lián)模式來建立的，這套企業(yè)職能組織體制機構(gòu)有兩個特點：（1）根據(jù)計劃經(jīng)濟體制的要求建立的。具有封閉、全能、執(zhí)行、集權(quán)等特征。（2）它是按傳統(tǒng)的組織理論建立的。存在分工過細(xì)、部門多，協(xié)調(diào)不夠，“扯皮”多等缺陷?？偺卣鳎簷C構(gòu)臃腫、用人太多、分工過細(xì)、效益低下、負(fù)擔(dān)沉重二、職能組織設(shè)計的內(nèi)容和程序（一）職能組織設(shè)計的內(nèi)容靜態(tài)組織設(shè)計——企業(yè)職能組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計動態(tài)組織設(shè)計——企業(yè)職能組織結(jié)構(gòu)正常運行所需各項管理制度和方法的設(shè)計職能組織設(shè)計的三種情況：新建企業(yè)原有職能組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大問題或企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生變化職能組織結(jié)構(gòu)需進行局部的調(diào)整和完善。（二）職能組織設(shè)計的程序1.設(shè)計原則的確定2.職能分析和設(shè)計3.結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計4.聯(lián)系方式的設(shè)計5.管理規(guī)范的設(shè)計6.人員配備和訓(xùn)練7.激勵制度的設(shè)計8.反饋和修正三、職能組織設(shè)計的原則（現(xiàn)代組織設(shè)計的一般原則）1.目標(biāo)明確化；2.分工協(xié)作；3.精干高效；4.因人設(shè)職與因事設(shè)職相結(jié)合；5.統(tǒng)一指揮；6.責(zé)權(quán)一致；7.有效管理跨度和管理層次；8.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合；9.穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合；10.效率四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

組織設(shè)計的任務(wù)：是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系設(shè)計結(jié)果：提供組織機構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位結(jié)構(gòu)圖、崗位職責(zé)說明書、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程與管理標(biāo)準(zhǔn)。1、組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖描述的是一個組織內(nèi)部部門的設(shè)置情況及其各部門之間的關(guān)系。與其相對應(yīng)的是部門職能說明書。所謂部門是指具有獨立職能的工作單元的組合。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中，首先要根據(jù)組織目標(biāo)體系明確為了實現(xiàn)組織目標(biāo)必須開展哪些工作，并將這些工作按方便管理的原則進行部門化。

某公司營銷中心研究發(fā)展中心綜合管理中心客戶服務(wù)部營銷管理部銷售分支機構(gòu)技術(shù)管理部技術(shù)開發(fā)部人事部財務(wù)部行政事務(wù)部2、部門職能說明書部門名稱：市場部

上級部門：營銷中心下屬部門：無

協(xié)作部門：銷售部、客戶服務(wù)部

部門本職：市場信息調(diào)研、營銷策劃、廣告宣傳和市場管理

部門宗旨：為企業(yè)經(jīng)營管理提供準(zhǔn)確的市場信息并為銷售部門提供促銷支持3、崗位結(jié)構(gòu)圖崗位是由一組有限的工作集合而成的。與崗位相對應(yīng)的是責(zé)任與權(quán)力。在設(shè)計組織權(quán)力結(jié)構(gòu)時，組織崗位圖是非常有用的，它表明了組織中的各種崗位及其崗位之間的權(quán)力關(guān)系，如圖，每一個崗位用方框表示，權(quán)力關(guān)系用直線、虛線表示。副總經(jīng)理總工程師副總工程師市場部經(jīng)理技術(shù)服務(wù)部經(jīng)理罐類銷售部經(jīng)理營銷總監(jiān)品管部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理品質(zhì)總監(jiān)采購部經(jīng)理各制罐部經(jīng)理制罐總監(jiān)生產(chǎn)管理部經(jīng)理總調(diào)度設(shè)備管理部經(jīng)理技術(shù)開發(fā)部經(jīng)理技術(shù)總監(jiān)生產(chǎn)總經(jīng)理助理儲運部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)人力資源部經(jīng)理行政管理部經(jīng)理行政總監(jiān)總經(jīng)理根據(jù)組織目標(biāo)，可確定必須進行的各項工作，根據(jù)各項工作的性質(zhì)與工作量大小，可設(shè)計出相應(yīng)的崗位，再根據(jù)各崗位工作量大小，可確定各崗位所需編制（每個崗位的人員數(shù)量）。管理者的人數(shù)則可根據(jù)管理者的管理幅度與組織規(guī)模確定。

管理幅度是指一個管理者可有效管理的直接下屬數(shù)。受管理者的能力、下屬的素質(zhì)、下屬工作規(guī)范化程度、環(huán)境等的影響。4、崗位職責(zé)說明書直接責(zé)任5、其他（1)崗位工作方法一個崗位中所包含的各項工作應(yīng)如何操作的方法或步驟；（2)崗位工作標(biāo)準(zhǔn)每項工作要求做到怎樣的程度；（3)業(yè)務(wù)流程組織中的各項業(yè)務(wù)如何進行，在這一項業(yè)務(wù)中各相關(guān)崗位各自的職責(zé)是什么，相互之間的關(guān)系怎樣；（4)管理標(biāo)準(zhǔn)組織如何來監(jiān)督每一項工作的開展和成效，在工作進行過程中要求遵循怎樣的規(guī)則。第二節(jié)職能組織結(jié)構(gòu)模式縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計在縱向上應(yīng)當(dāng)設(shè)置多少個管理層次以及這些層次之間的相互關(guān)系橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計在橫向上要設(shè)置多少個管理部門以及這些部門之間的相互協(xié)作關(guān)系一、傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)演化早期階段中的業(yè)主制企業(yè)和合伙制企業(yè)的內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)。管理者員工最早的組織結(jié)構(gòu)圖傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的特點：沒有中間管理層或者說中層管理人員微乎其微。絕對集權(quán).集中于所有者個人或群體。企業(yè)經(jīng)營職能初步分化。企業(yè)缺乏升遷制度。組織的目標(biāo)是力求控制企業(yè)。二、現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)一般地說，現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)包括三種基本形式，即U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。（一）U型結(jié)構(gòu)（UnitaryStructure）也稱“一元結(jié)構(gòu)”，是現(xiàn)代企業(yè)最為基本的一種組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)按照生產(chǎn)經(jīng)營程序設(shè)置生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、財務(wù)、供應(yīng)等職能部門。企業(yè)管理職能的水平分化與垂直分化產(chǎn)生了管理的職能部門與管理層級，它們構(gòu)成了企業(yè)U型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。總經(jīng)理銷售企業(yè)組織的U型結(jié)構(gòu)生產(chǎn)財務(wù)工程1.直線結(jié)構(gòu)（LineStructure）特點：直線指揮。一層一層下達(dá)。每個單位或人只向一個上級負(fù)責(zé)。責(zé)權(quán)利明確。簡潔明了。2.職能結(jié)構(gòu)（FunctionalStructure）職能部門管理部門基本特點：（1）按職能實行專業(yè)分工來取代直線結(jié)構(gòu)的全能管理。（2）職能部門在具體業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級發(fā)布命令和下達(dá)指示。（3）下級必須服從上級的領(lǐng)導(dǎo)。3.直線參謀制（LineandStaffOrganization）LSLLLLSLLS1

S1

L：直線機構(gòu)S：參謀機構(gòu)特點：按照組織的任務(wù)和管理職能劃分部門和設(shè)置結(jié)構(gòu)，實行專業(yè)化分工，以加強作業(yè)管理。這種組織結(jié)構(gòu)把管理部門和管理人員分為兩類，一類是直線指揮結(jié)構(gòu)和管理人員；一類是職能參謀機構(gòu)和管理人員。直線管理人員擁有對下級指揮和命令的權(quán)力，并對主管工作全面負(fù)責(zé)。職能參謀機構(gòu)是直線管理人員的參謀和助手，無權(quán)直接對下級發(fā)布命令進行指揮，只能在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)提供建議和進行業(yè)務(wù)指揮。4.直線職能制（Line

FunctionalStructure）優(yōu)點：分工嚴(yán)密，各個職能部門的職責(zé)容易明確規(guī)定每個部門實行專業(yè)分工，可以有較高的工作效率缺點：高度集權(quán)，中層管理人員只起“上傳下達(dá)”作用，影響企業(yè)決策的靈活性和敏感性。高層領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)工作量大，容易陷入日常事務(wù)。

高級主觀作為各種專家，幾乎總是從其自身的專業(yè)和部門的立場來評價總公司的政策，因此公司政策的制定或計劃的編制通常是有利益關(guān)系的各方協(xié)調(diào)的結(jié)果，而不是根據(jù)公司全盤需要而作出的反應(yīng)。各部門主管屬于專業(yè)職能人員，不易從內(nèi)部培養(yǎng)出全面的管理人才。適用于：中小型企業(yè)及產(chǎn)品品種比較單一、市場銷售情況比較穩(wěn)定的企業(yè)。（二）M型結(jié)構(gòu)亦稱事業(yè)部制或多部門結(jié)構(gòu)，是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。1920年，斯隆在通用汽車公司最早引入了事業(yè)部制。M型公司結(jié)構(gòu)中分成三層：公司本部事業(yè)部工廠

公司本部為投資中心，只負(fù)責(zé)整體戰(zhàn)略、投資、協(xié)調(diào)及財務(wù)控制。事業(yè)部為半自主的利潤中心，負(fù)責(zé)生產(chǎn)銷售，事業(yè)部也設(shè)職能部門協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)工作。工廠為生產(chǎn)成本中心，只負(fù)責(zé)接訂單生產(chǎn)，為降低成本提高生產(chǎn)效率而努力。CEO總部職能部門總部職能部門總部職能部門總部職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門工廠A工廠B工廠C事業(yè)部制典型結(jié)構(gòu)圖首席執(zhí)行官營銷高級副總裁公司總部幕僚財務(wù)高級副總裁研究開發(fā)高級副總裁材料管理高級副總裁事業(yè)部總裁事業(yè)部總裁事業(yè)部總裁職能集團汽車產(chǎn)品事業(yè)部（職能機構(gòu)）職能集團個人電腦事業(yè)部（產(chǎn)品事業(yè)機構(gòu)）職能集團家用電器事業(yè)部（矩陣機構(gòu)）多事業(yè)部結(jié)構(gòu)示意圖事業(yè)部的劃分有幾種類型：按照產(chǎn)品大類劃分，有產(chǎn)品事業(yè)部。按照地區(qū)劃分，有地區(qū)事業(yè)部。按照產(chǎn)品、地區(qū)兩類同時劃分。M型結(jié)構(gòu)的基本特征：M型結(jié)構(gòu)下可包含U型結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的結(jié)構(gòu)，總部重大決策集權(quán)，日常經(jīng)營則分權(quán)，具有較強的穩(wěn)定性和適應(yīng)性，能充分調(diào)動各事業(yè)部對經(jīng)營管理的積極性。M型結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了層級制與市場機制的有機結(jié)合?？傮w是層級的，內(nèi)部是準(zhǔn)市場交易。M型結(jié)構(gòu)使公司高層擺脫日常經(jīng)營，可考慮戰(zhàn)略問題。M型結(jié)構(gòu)具有信息優(yōu)勢。M型結(jié)構(gòu)有利于加強協(xié)調(diào)與控制。M型有利于培養(yǎng)出全面的管理人才，對于經(jīng)理階層的職業(yè)化以及隨之出現(xiàn)的管理權(quán)與所有權(quán)的分離具有重要的推動作用。缺點：總部與事業(yè)部信息不對稱可能加??；不利于事業(yè)部之間橫向聯(lián)系；事業(yè)部間協(xié)調(diào)困難；機構(gòu)重復(fù)，管理成本上升。（三）子公司制分權(quán)制

為控股公司結(jié)構(gòu)。H型公司中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，所以從事的產(chǎn)業(yè)一般關(guān)聯(lián)度不大，從而形成相對獨立的利潤中心和投資中心。H型結(jié)構(gòu)是實行公司內(nèi)部分權(quán)的一種形式。母公司的控制權(quán)僅僅限于估價各子公司的財務(wù)績效，調(diào)配資金，買進賣出子公司股票調(diào)整規(guī)模與業(yè)績?？毓晒臼瞧髽I(yè)集合，由母公司資金投資為紐帶?？毓晒究梢酝ㄟ^股份控制多少來使子公司遵守公司的整體利益?？毓晒灸阁w內(nèi)部仍有管理架構(gòu)。據(jù)控股公司所從事活動的內(nèi)容，可將控股公司分為純粹控股公司（PureHoldingCompany）和混合控股公司（MixedHoldingCompany）。純粹控股公司運行特點：設(shè)立的目的只是為了掌握公司的股權(quán)。不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營。通過擁有的股權(quán)來影響被控制公司的決策與運行。母公司內(nèi)部管理簡單，人員不多?；旌峡毓晒具\行特點：既從事股權(quán)控制，又從事某種實際業(yè)務(wù)經(jīng)營。設(shè)立的目的不僅為了股權(quán)還有戰(zhàn)略目標(biāo)。股權(quán)控制與直線指揮兩者并存。母公司內(nèi)部管理較為復(fù)雜，人員較多。H型結(jié)構(gòu)中的U型結(jié)構(gòu)子公司H型母公司最高決策職能部門人事子公司銷售職能部門財務(wù)生產(chǎn)子公司子公司H型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：使子公司保持了較大的獨立性和自由度。規(guī)避、分散風(fēng)險。缺點：公司戰(zhàn)略計劃難以實現(xiàn)與貫徹。缺乏統(tǒng)一指揮的力量。子公司難以利用總部參謀人員。各子公司成立股東大會等相應(yīng)機構(gòu)，增加管理成本。母公司投資協(xié)調(diào)困難。H型結(jié)構(gòu)典型為：美國洛克菲勒（John.D.RockFeller）的標(biāo)準(zhǔn)石油公司（StandardOilCompany）補充：1.分公司和子公司的區(qū)別：分公司不是獨立法人，分公司的特征具體表現(xiàn)為：a、沒有自己的獨立財產(chǎn)，其實際占有、使用的財產(chǎn)是總公司財產(chǎn)的一部分，列入總公司的資產(chǎn)負(fù)債表中；b、不獨立承擔(dān)民事責(zé)任；c、不是公司，它的設(shè)立不續(xù)依照公司設(shè)立程序，只要在履行簡單的登記和營業(yè)手續(xù)后即可成立；d、分公司沒有自己的章程，沒有董事會等形式的公司經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)執(zhí)行機關(guān)；e、分公司名稱，只要在總公司名稱后面加上分公司字樣即可。

2.母子公司關(guān)聯(lián)交易問題案例：上市公司向關(guān)聯(lián)方提供擔(dān)保、貸款和資金的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于關(guān)聯(lián)方向上市公司提供的擔(dān)保和資金額，大大增加了上市公司的財務(wù)風(fēng)險。譬如，1995年以前的ST猴王還算一家績優(yōu)公司，經(jīng)歷1999年每股虧損0.20元后，2000年中報時每股僅虧1分錢，且賬面負(fù)債率僅為62％，ST猴王的處境似乎不算太糟。但是，時隔半年，猴王集團申請破產(chǎn)，這使猴王A對猴王集團8.9億元債權(quán)和2.44億元擔(dān)保面臨巨大壞賬風(fēng)險，只有9.34億元總資產(chǎn)的猴王A由于嚴(yán)重資不抵債，將處于被摘牌的危險境地。（四）U型結(jié)構(gòu)與M型結(jié)構(gòu)進一步演變1.超事業(yè)部制也稱執(zhí)行事業(yè)部制，在企業(yè)規(guī)模超大型化的情況下，總公司要對下屬數(shù)目眾多的事業(yè)部進行直接領(lǐng)導(dǎo)顯得十分困難，因此，在事業(yè)部與總公司之間增設(shè)一級機構(gòu)，對關(guān)系較密切的幾個事業(yè)部進行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，以搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓、售后服務(wù)等，避免過于分權(quán)帶來低效率與浪費現(xiàn)象。案例：美國通用電氣公司1978年的組織結(jié)構(gòu)就是一種超事業(yè)部制。美國通用電氣公司組織結(jié)構(gòu)簡圖人事董事長瓊斯副董事長帕克工業(yè)用產(chǎn)品元件部門消費類產(chǎn)品服務(wù)部門7個戰(zhàn)略事業(yè)單位、2個總部、10個事業(yè)部、3個子公司副董事長丹斯技術(shù)設(shè)備材料部門烏塔國際公司電力設(shè)備部門國際部門執(zhí)行局對外關(guān)系技術(shù)法律計劃研究監(jiān)察財務(wù)12個戰(zhàn)略事業(yè)單位、2個總部、9個事業(yè)部、5個部門8個戰(zhàn)略事業(yè)單位、2個總部、10個事業(yè)部11個戰(zhàn)略事業(yè)單位、6個事業(yè)部、11個子公司11個戰(zhàn)略事業(yè)單位、3個總部、15個事業(yè)部、4個部門2.模擬分散管理制某些企業(yè)一方面規(guī)模很大，不易采用U型結(jié)構(gòu)，另一方面，又因其本身的生產(chǎn)過程具有很強的整體性或連續(xù)性而不能采用真正的M型結(jié)構(gòu)，于是按生產(chǎn)區(qū)域或其他標(biāo)準(zhǔn)把企業(yè)劃分成如干個“組織單位”，并把它們視為相對獨立的自主經(jīng)營單位，給予較大的自治權(quán)，并進行模