集團(tuán)管控理論研究與實(shí)踐探索

集團(tuán)管控理論研究與實(shí)踐探索業(yè)務(wù)板塊較多，且發(fā)育較成熟的集團(tuán)企業(yè)組織圖示適用范圍類型三級(jí)管控體系兩級(jí)管控體系總部子公司1子公司2子公司3……行政部人力部財(cái)務(wù)部……總部二級(jí)公司1二級(jí)公司2……行政部人力部財(cái)務(wù)部……二級(jí)公司1二級(jí)公司2……業(yè)務(wù)板塊較為單一的專業(yè)化集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)板塊多，但各板塊發(fā)育不成熟或各板塊業(yè)務(wù)較為簡(jiǎn)單的集團(tuán)企業(yè)，這類企業(yè)以資本運(yùn)營(yíng)集團(tuán)居多一級(jí)公司對(duì)二級(jí)公司趨向于分權(quán)型管控，如：戰(zhàn)略型管控、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型管控二級(jí)公司對(duì)三級(jí)公司趨向于集權(quán)型管控，如：戰(zhàn)略操作型管控、操作型管控管控模式趨向于集權(quán)型管控，如：戰(zhàn)略操作型管控、操作型管控資本運(yùn)營(yíng)類企業(yè)，趨向財(cái)務(wù)管控非資本運(yùn)營(yíng)類企業(yè)，要根據(jù)管控模式選擇模型綜合考量事業(yè)部制，可分為如下兩種類型：具有法人資格的實(shí)體事業(yè)部，具有法人資格的事業(yè)部制實(shí)質(zhì)上可以視作子集團(tuán)制不具備法人資格的虛擬事業(yè)部子集團(tuán)制注：兩種組織模式?jīng)]有本質(zhì)的區(qū)別組織模式子公司制基于組織管控層級(jí)劃分的兩級(jí)管控體系及三級(jí)管控體系的適用范圍、管控模式和組織模式如下，后續(xù)章節(jié)也將按本邏輯展開目錄1.1集團(tuán)的定義1.2母公司、子公司及分公司定義1.3子公司及分公司對(duì)比分析

1.4集團(tuán)的特點(diǎn)1.5注冊(cè)集團(tuán)公司的條件1.6多個(gè)自然人出資的公司如何改組為企業(yè)集團(tuán)1.7什么是集團(tuán)化運(yùn)作關(guān)于集團(tuán)的幾個(gè)基本概念主題12.1常見組織管控體系介紹2.2兩級(jí)及三級(jí)管控體系概述集團(tuán)管控體系分類主題23.1管控模式選擇3.2各級(jí)主體功能定位3.3各級(jí)主體分權(quán)界面管控模式設(shè)計(jì)主題34.1企業(yè)集團(tuán)常見組織模式介紹4.2三級(jí)管控體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)4.3兩級(jí)管控體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)4.4關(guān)鍵事項(xiàng)管控權(quán)限劃分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主題41.1集團(tuán)的概念（1/2）《公司法》無(wú)“集團(tuán)”提法,存在有限責(zé)任公司和股份有限公司提法《企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定》-國(guó)家工商局企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體企業(yè)集團(tuán)不具有企業(yè)法人資格企業(yè)集團(tuán)由母公司、子公司、參股公司以及其他成員單位組建而成。事業(yè)單位法人、社會(huì)團(tuán)體法人也可以成為企業(yè)集團(tuán)成員1.1集團(tuán)的概念（2/2）定義集團(tuán)是指以一家企業(yè)為核心，通過(guò)控、參股等資本紐帶鏈接成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體母子公司管控的提法有誤集團(tuán)管控的提法符合邏輯基于資本紐帶關(guān)系：包括母公司和子公司基于管控關(guān)系：包括總部和子公司基于管控關(guān)系的子公司包括有資本紐帶關(guān)系的子公司和通過(guò)法律手段托管的托管企業(yè)兩類子公司應(yīng)當(dāng)是母公司對(duì)其擁有全部股權(quán)或者控股權(quán)的企業(yè)法人母公司是依法登記注冊(cè)，取得企業(yè)法人資格的企業(yè)在工商注冊(cè)時(shí)，一般把出資的母公司稱為“某某（集團(tuán)）有限公司”、“某某（集團(tuán)）股份有限公司”1.2母公司、子公司及分公司定義分公司是總公司下屬的直接從事業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)母公司、子公司、分公司定義1.3子公司及分公司對(duì)比分析子公司分公司法律概念母公司管控方式承擔(dān)債務(wù)方式是獨(dú)立的法人擁有自己獨(dú)立的名稱、章程和組織機(jī)構(gòu)間接控制方式通過(guò)任免子公司董事會(huì)成員和投資決策來(lái)影響子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策子公司以自身的全部財(cái)產(chǎn)為限對(duì)經(jīng)營(yíng)負(fù)債承擔(dān)責(zé)任母公司以其對(duì)子公司的出資額為限對(duì)子公司在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任不具備企業(yè)法人資格沒(méi)有獨(dú)立的名稱，其名稱應(yīng)冠以隸屬公司的名稱直接控制方式人事、業(yè)務(wù)、財(cái)產(chǎn)受隸屬公司直接控制，需在公司經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的負(fù)債由隸屬公司負(fù)責(zé)清償分公司由于沒(méi)有自己獨(dú)立的財(cái)產(chǎn)，與隸屬公司在經(jīng)濟(jì)上統(tǒng)一核算實(shí)力強(qiáng)大的集團(tuán)核心必須有一個(gè)實(shí)力強(qiáng)大、具有投資中心功能的集團(tuán)核心集團(tuán)核心可以是一個(gè)大型生產(chǎn)、流通企業(yè)，也可以是一個(gè)資本雄厚的控股公司必須有多層次的組織結(jié)構(gòu)除核心企業(yè)外，必須有兩個(gè)以上的緊密層企業(yè)，還可以有半緊密層和松散層企業(yè)核心企業(yè)與其他成員企業(yè)之間，要通過(guò)資產(chǎn)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的紐帶組成一個(gè)有機(jī)的整體核心企業(yè)與緊密層企業(yè)之間應(yīng)建立資產(chǎn)控股關(guān)系核心企業(yè)、緊密層企業(yè)與半緊密層企業(yè)之間，應(yīng)逐步發(fā)展資產(chǎn)的聯(lián)結(jié)紐帶企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)和其他成員企業(yè)，各自都具有法人資格多層次的組織結(jié)構(gòu)緊密聯(lián)系的有機(jī)整體各自完備的法人資格1.4企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)具備下列條件鑒于各地規(guī)定不同最低標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)政府企業(yè)集團(tuán)易獲取政府的政策支持企業(yè)集團(tuán)銀行的授信額度更大地方的分稅制和GDP導(dǎo)向使政府對(duì)企業(yè)集團(tuán)化意愿強(qiáng)烈近年來(lái)，各級(jí)政府和企業(yè)都在不遺余力地推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展1.5注冊(cè)集團(tuán)公司的條件(1/2)企業(yè)集團(tuán)的母公司注冊(cè)資本在5000萬(wàn)元人民幣以上，并至少擁有5家子公司母公司和其子公司的注冊(cè)資本總和在1億元人民幣以上集團(tuán)成員單位均具有法人資格企業(yè)集團(tuán)的母公司實(shí)收資本在1000萬(wàn)元人民幣以上，并至少擁有2家子公司母公司和其子公司的注冊(cè)資本總和在2000萬(wàn)元人民幣以上集團(tuán)成員單位均具有法人資格

但是，注冊(cè)企業(yè)集團(tuán)有著較高的條件企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)具備下列條件鑒于各地規(guī)定不同的最低標(biāo)準(zhǔn)1.5注冊(cè)集團(tuán)公司的條件（2/2）成立新公司收購(gòu)方式以一家原公司做母公司收購(gòu)其他公司股權(quán)用一家業(yè)務(wù)較好、組織更健全、文化健康的公司為母公司，收購(gòu)其他公司的自然人股權(quán)，以達(dá)到集團(tuán)注冊(cè)的條件成立一家新公司（股權(quán)比例更合理，內(nèi)部關(guān)系、股東關(guān)系更和諧，資源更互補(bǔ)的新公司），從自然人手里收購(gòu)其他公司的部分或全部股份（可以從自己手中購(gòu)買另一個(gè)自己持股的企業(yè)的股份），已達(dá)到集團(tuán)注冊(cè)的條件，買賣幾個(gè)必須基于事務(wù)所評(píng)估同一個(gè)或同幾個(gè)自然人出資設(shè)立的多個(gè)，即使業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的公司，也不是企業(yè)集團(tuán)，但可以通過(guò)如下方式成立集團(tuán)

1.6多個(gè)自然人出資的公司如何改組為企業(yè)集團(tuán)推動(dòng)創(chuàng)新，提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力技術(shù)創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新、成本和費(fèi)用的降低、好的制度的復(fù)制和最佳管理實(shí)踐的傳播，有利于推動(dòng)公司整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升……優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提升效率通過(guò)社會(huì)資源的共享、銷售渠道的互通、管理經(jīng)驗(yàn)的借鑒等，使得長(zhǎng)項(xiàng)充分發(fā)揮，短項(xiàng)快速提升，從而提高整個(gè)集團(tuán)的管理效率和運(yùn)營(yíng)水平……資源共享，降低成本統(tǒng)一采購(gòu)降低成本，便于質(zhì)量把關(guān)集團(tuán)大制造提高材料利用效率使用同一技術(shù)及研發(fā)平臺(tái)降低研發(fā)成本，同時(shí)有助于攻克技術(shù)難關(guān)統(tǒng)一結(jié)算節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用，降低融資難度實(shí)施

多個(gè)關(guān)聯(lián)企業(yè)之間在研發(fā)、采購(gòu)、制造、銷售及管理等環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系在一起1.7什么是集團(tuán)化運(yùn)作目錄1.1集團(tuán)的定義1.2母公司、子公司及分公司定義1.3子公司及分公司對(duì)比分析

1.4集團(tuán)的特點(diǎn)1.5注冊(cè)集團(tuán)公司的條件1.6多個(gè)自然人出資的公司如何改組為企業(yè)集團(tuán)1.7什么是集團(tuán)化運(yùn)作關(guān)于集團(tuán)的幾個(gè)基本概念主題12.1常見組織管控體系介紹2.2兩級(jí)及三級(jí)管控體系概述集團(tuán)管控體系分類主題23.1管控模式選擇3.2各級(jí)主體功能定位3.3各級(jí)主體分權(quán)界面管控模式設(shè)計(jì)主題34.1企業(yè)集團(tuán)常見組織模式介紹4.2三級(jí)管控體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)4.3兩級(jí)管控體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)4.4關(guān)鍵事項(xiàng)管控權(quán)限劃分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主題42.1常見組織管控體系介紹組織是管控的載體管控體系設(shè)計(jì)管控模式選擇財(cái)務(wù)型管控戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型管控戰(zhàn)略型管控戰(zhàn)略操作型管控操作型管控戰(zhàn)略重要性多元化程度總部管控能力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格業(yè)務(wù)成熟度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管控模式選擇模型管控范圍管控深度財(cái)務(wù)型管控戰(zhàn)略型管控操作型管控功能定位集團(tuán)總部下屬單位資本運(yùn)營(yíng)中心、財(cái)務(wù)管理中心、監(jiān)督考核中心、資源共享中心戰(zhàn)略管理中心、資本運(yùn)營(yíng)中心、財(cái)務(wù)管理中心、監(jiān)督考核中心、資源共享中心戰(zhàn)略管理中心、資本運(yùn)營(yíng)中心、經(jīng)營(yíng)管理中心、財(cái)務(wù)管理中心、監(jiān)督考核中心、資源共享中心經(jīng)營(yíng)管理中心運(yùn)營(yíng)管理中心運(yùn)營(yíng)中心、生產(chǎn)中心123子公司制子集團(tuán)制事業(yè)部制組織模式選擇4各級(jí)主體組織設(shè)計(jì)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二級(jí)主體總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)三級(jí)主體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5各級(jí)主體功能定位授權(quán)體系設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算、業(yè)務(wù)控制、物資采購(gòu)、工程管理、預(yù)結(jié)算管理、人事管理、財(cái)務(wù)控制、黨群工作管理、監(jiān)察審計(jì)管理、制度管理、綜合管理、品牌、文化管理業(yè)務(wù)板塊較多，且發(fā)育較成熟的集團(tuán)企業(yè)組織圖示適用范圍類型三級(jí)管控體系兩級(jí)管控體系總部子公司1子公司2子公司3……行政部人力部財(cái)務(wù)部……總部二級(jí)公司1二級(jí)公司2……行政部人力部財(cái)務(wù)部……二級(jí)公司1二級(jí)公司2……業(yè)務(wù)板塊較為單一的專業(yè)化集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)板塊多，但各板塊發(fā)育不成熟或各板塊業(yè)務(wù)較為簡(jiǎn)單的集團(tuán)企業(yè)，這類企業(yè)以資本運(yùn)營(yíng)集團(tuán)居多一級(jí)公司對(duì)二級(jí)公司趨向于分權(quán)型管控，如：戰(zhàn)略型管控、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型管控二級(jí)公司對(duì)三級(jí)公司趨向于集權(quán)型管控，如：戰(zhàn)略操作型管控、操作型管控管控模式趨向于集權(quán)型管控，如：戰(zhàn)略操作型管控、操作型管控資本運(yùn)營(yíng)類企業(yè)，趨向財(cái)務(wù)管控非資本運(yùn)營(yíng)類企業(yè)，要根據(jù)管控模式選擇模型綜合考量事業(yè)部制，可分為如下兩種類型：具有法人資格的實(shí)體事業(yè)部，具有法人資格的事業(yè)部制實(shí)質(zhì)上可以視作子集團(tuán)制不具備法人資格的虛擬事業(yè)部子集團(tuán)制注：兩種組織模式?jīng)]有本質(zhì)的區(qū)別組織模式子公司制2.2兩級(jí)及三級(jí)管控體系概述目錄1.1集團(tuán)的定義1.2母公司、子公司及分公司定義1.3子公司及分公司對(duì)比分析

1.4集團(tuán)的特點(diǎn)1.5注冊(cè)集團(tuán)公司的條件1.6多個(gè)自然人出資的公司如何改組為企業(yè)集團(tuán)1.7什么是集團(tuán)化運(yùn)作關(guān)于集團(tuán)的幾個(gè)基本概念主題12.1常見組織管控體系介紹2.2兩級(jí)及三級(jí)管控體系概述集團(tuán)管控體系分類主題23.1管控模式選擇3.2各級(jí)主體功能定位3.3各級(jí)主體分權(quán)界面管控模式設(shè)計(jì)主題34.1企業(yè)集團(tuán)常見組織模式介紹4.2三級(jí)管控體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)4.3兩級(jí)管控體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)4.4關(guān)鍵事項(xiàng)管控權(quán)限劃分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主題43.1管控模式選擇|集團(tuán)公司母子公司管控模式主要分為財(cái)務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控、操作型管控三種管控模式，各自適用于不同類型的企業(yè)財(cái)務(wù)型管控戰(zhàn)略型管控操作型管控投資回報(bào)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，集團(tuán)無(wú)業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，集團(tuán)一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門財(cái)務(wù)控制法務(wù)管理企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃與計(jì)劃控制財(cái)務(wù)控制人力資源管理多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作2-3項(xiàng)相關(guān)或不相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標(biāo)母子公司關(guān)系管理手段適用企業(yè)集權(quán)分權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃與計(jì)劃控制財(cái)務(wù)控制人力資源管理業(yè)務(wù)管理單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理通過(guò)集團(tuán)職能管理部門，對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)總部核心功能資產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)管理管控模式在三種基本管控模式的基礎(chǔ)上，集團(tuán)管控在實(shí)踐中又衍生出兩個(gè)中間類型的管控模式，即戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型管控和戰(zhàn)略操作型管控財(cái)務(wù)型管控戰(zhàn)略型管控操作型管控追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過(guò)長(zhǎng)短期的投資、股權(quán)比例來(lái)平衡單純資產(chǎn)增值目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試目標(biāo)之間的關(guān)系追求多元產(chǎn)業(yè)，按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時(shí)控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以財(cái)務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重考核以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，并對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型戰(zhàn)略操作型核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力既放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對(duì)嘗試性產(chǎn)業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的動(dòng)態(tài)跟蹤研究。在通過(guò)兼并、收購(gòu)和出賣、轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)營(yíng)手段獲得投資收益的同時(shí)，通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)支配子公司的重大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機(jī)核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營(yíng)控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略管理部門和業(yè)務(wù)主管部門進(jìn)行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營(yíng)，只對(duì)被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對(duì)新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對(duì)子公司在戰(zhàn)略方向上有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進(jìn)行邊緣多元化拓展嘗試的企業(yè)母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體經(jīng)營(yíng)，一般適用于相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營(yíng)、大力拓展的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)母子公司關(guān)系管理手段適用企業(yè)集權(quán)分權(quán)通常，集團(tuán)采取的不是單一的管控模式，而是混合模式，對(duì)于不同的產(chǎn)業(yè)板塊會(huì)有所不同，對(duì)同一板塊的管控模式也并非一成不變提升管控能力一般而言，集團(tuán)的管控模式是混合模式：控股的子公司有多種控股比例子公司在集團(tuán)戰(zhàn)略中的定位不同集團(tuán)總部對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對(duì)具體某個(gè)子公司的管控模式會(huì)發(fā)生變化：當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)整體走向衰弱時(shí)，會(huì)轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制當(dāng)弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨(dú)立的運(yùn)作平臺(tái)時(shí)，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型管控模式的選擇主要根據(jù)五個(gè)維度進(jìn)行分析，包括各業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略重要性、企業(yè)多元化程度、總部管控能力、總部領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格及業(yè)務(wù)成熟度業(yè)務(wù)成熟度根據(jù)各業(yè)務(wù)不同的業(yè)務(wù)成熟度，選擇不同的管控模式。對(duì)業(yè)務(wù)成熟度高的子公司，應(yīng)該予以一定程度的授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格多元化程度根據(jù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，選擇不同的管控模式。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格較分權(quán)的，應(yīng)該予以一定程度的授權(quán)根據(jù)集團(tuán)的多元化程度，選擇不同的管控模式。如集團(tuán)多元化程度高，則應(yīng)該予以一定程度的授權(quán)戰(zhàn)略重要性根據(jù)各業(yè)務(wù)不同的戰(zhàn)略地位，選擇不同的管控模式。對(duì)于基礎(chǔ)板塊和核心板塊，應(yīng)該進(jìn)行嚴(yán)格管控；對(duì)于其他非核心業(yè)務(wù)板塊，保證重點(diǎn)管控根據(jù)總部掌控能力以及對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉程度，選擇不同的管控模式。如對(duì)子公司管控能力弱、對(duì)業(yè)務(wù)不太熟悉，則應(yīng)該予以一定程度的授權(quán)總部管控能力對(duì)于兩級(jí)管控體系，按單一業(yè)務(wù)板塊和多業(yè)務(wù)板塊兩種類別分別處理A、業(yè)務(wù)板塊較為單一的專業(yè)化集團(tuán)企業(yè)B、業(yè)務(wù)板塊多，但各板塊發(fā)育不成熟或各板塊業(yè)務(wù)較為簡(jiǎn)單的集團(tuán)企業(yè)，這類企業(yè)以資本運(yùn)營(yíng)集團(tuán)居多子公司集團(tuán)總部子公司集團(tuán)總部集權(quán)型管控分權(quán)型管控如：財(cái)務(wù)型管控如：戰(zhàn)略型操作管控、操作型管控對(duì)于三級(jí)管控體系，總部對(duì)二級(jí)公司趨向于分權(quán)型管控，以適應(yīng)業(yè)務(wù)多元化要求；二級(jí)公司對(duì)三級(jí)公司趨向于集權(quán)型管控，以實(shí)現(xiàn)板塊內(nèi)的資源共享和戰(zhàn)略協(xié)同子集團(tuán)/事業(yè)部集團(tuán)總部三級(jí)子公司分權(quán)型管控集權(quán)型管控如：戰(zhàn)略型管控、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型管控如：戰(zhàn)略型操作管控、操作型管控案例分析|中金嶺南集團(tuán)：為實(shí)現(xiàn)各板塊管理的專業(yè)化，中金嶺南選擇了事業(yè)部制的組織模式以實(shí)現(xiàn)板塊內(nèi)資源共享和戰(zhàn)略協(xié)同，以此公司為例展示三級(jí)管控體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)深圳市中金嶺南有色金屬股份有限公司以鉛、鋅、銅等有色金屬生產(chǎn)為主業(yè)，集有色金屬采、選、冶、加工、金融、工程技術(shù)為一體多行業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)原為中央所屬企業(yè)，曾先后隸屬于中國(guó)有色金屬工業(yè)總公司和國(guó)家有色金屬工業(yè)局，現(xiàn)為廣東省屬企業(yè)公司連續(xù)多年名列中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)

1984年9月成立1997年1月在深圳證券交易所掛牌上市（股票代碼：000060），注冊(cè)資本35.7億元01.多行業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)02.國(guó)際化視野03.三級(jí)管控體系公司總部位于廣東省深圳市，產(chǎn)業(yè)輻射至中國(guó)（廣東和廣西）、澳大利亞、加拿大、多米尼加、愛(ài)爾蘭、馬來(lái)西亞、緬甸等國(guó)家，擁有直屬、全資、控股子公司20多家

隨著中金嶺南業(yè)務(wù)多元化，總部對(duì)下屬公司實(shí)行三級(jí)管理中金嶺南集團(tuán)總部運(yùn)營(yíng)管理部資本運(yùn)營(yíng)部審計(jì)部法務(wù)部信息部維穩(wěn)辦公室工會(huì)辦公室紀(jì)檢監(jiān)察室安全環(huán)保職業(yè)健康部財(cái)務(wù)部辦公室黨群工作部人力資源部戰(zhàn)略規(guī)劃部投資發(fā)展部組織結(jié)構(gòu)分權(quán)型管控（如：戰(zhàn)略型管控）集權(quán)型管控（如：戰(zhàn)略操作型管控）管控模式中金嶺南業(yè)務(wù)單元較多，總部對(duì)下屬公司進(jìn)行板塊化管理，設(shè)立事業(yè)部，各板塊間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度適中，各自運(yùn)作相對(duì)成熟中金嶺南集團(tuán)總部設(shè)置規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能，考核與管理下屬事業(yè)部，不參與具體業(yè)務(wù)操作工程技術(shù)事業(yè)部?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)單一、關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，區(qū)域較為集中，需實(shí)施集中化管理，以達(dá)到資源共享和戰(zhàn)略協(xié)同的目的工程技術(shù)事業(yè)部設(shè)立具體職能部門對(duì)所屬公司進(jìn)行歸口管理，考核范圍擴(kuò)展至所屬單位的職能部室工程技術(shù)事業(yè)部設(shè)計(jì)公司建安公司設(shè)備公司業(yè)務(wù)優(yōu)化思路1業(yè)務(wù)優(yōu)化思路2工程技術(shù)事業(yè)部(工程技術(shù)有限公司)設(shè)計(jì)公司設(shè)備公司智能裝備公司智能裝備公司財(cái)務(wù)型管控戰(zhàn)略型管控操作型管控集權(quán)分權(quán)管控模式集團(tuán)總部功能定位下屬單位功能定位資本運(yùn)營(yíng)中心：重大資本活動(dòng)決策和管理財(cái)務(wù)管理中心：資金管理、重大資產(chǎn)處置、會(huì)計(jì)核算、預(yù)算稅務(wù)管理等監(jiān)督考核中心：對(duì)下屬單位進(jìn)行監(jiān)督、考核、審計(jì)等資源共享中心：提供人力資源、企業(yè)文化、信息系統(tǒng)、綜合事務(wù)等共享服務(wù)戰(zhàn)略管理中心：集團(tuán)整體戰(zhàn)略制定及實(shí)施資本運(yùn)營(yíng)中心：重大資本活動(dòng)決策和管理財(cái)務(wù)管理中心：資金管理、重大資產(chǎn)處置、會(huì)計(jì)核算、預(yù)算稅務(wù)管理等監(jiān)督考核中心：對(duì)下屬單位進(jìn)行監(jiān)督、考核、審計(jì)等資源共享中心：提供人力資源、企業(yè)文化、信息系統(tǒng)、綜合事務(wù)等共享服務(wù)戰(zhàn)略管理中心：集團(tuán)整體戰(zhàn)略制定及實(shí)施資本運(yùn)營(yíng)中心：重大資本活動(dòng)決策和管理經(jīng)營(yíng)管理中心：統(tǒng)一管理下屬單位的人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷、設(shè)備等工作財(cái)務(wù)管理中心：資金管理、重大資產(chǎn)處置、會(huì)計(jì)核算、預(yù)算稅務(wù)管理等監(jiān)督考核中心：對(duì)下屬單位進(jìn)行監(jiān)督、考核、審計(jì)等資源共享中心：提供人力資源、企業(yè)文化、信息系統(tǒng)、綜合事務(wù)等共享服務(wù)經(jīng)營(yíng)管理中心：對(duì)本單位經(jīng)營(yíng)和管理進(jìn)行決策，對(duì)人員、財(cái)務(wù)、物資、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售、設(shè)備等進(jìn)行自主管理運(yùn)營(yíng)管理中心：對(duì)本單位的運(yùn)營(yíng)和管理進(jìn)行決策，對(duì)本單位的人員、物資、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售、設(shè)備等進(jìn)行日常管理運(yùn)營(yíng)中心：對(duì)本單位的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售進(jìn)行管理生產(chǎn)中心：只對(duì)本單位的生產(chǎn)進(jìn)行管理總部關(guān)注點(diǎn)投資回報(bào)戰(zhàn)略協(xié)同產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)3.2各級(jí)主體功能定位|不同的管控模式，決定了不同的功能定位案例分析|中金嶺南集團(tuán)總部-工程技術(shù)事業(yè)部-所屬公司實(shí)行三級(jí)管控體系，三個(gè)主體的功能定位如下功能定位：戰(zhàn)略投資中心業(yè)務(wù)監(jiān)控中心服務(wù)支持中心功能定位：（虛擬）利潤(rùn)增值中心業(yè)務(wù)管理中心運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)中心功能定位：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心質(zhì)量中心運(yùn)作中心中金嶺南集團(tuán)總部工程技術(shù)事業(yè)部設(shè)計(jì)公司建安公司設(shè)備公司業(yè)務(wù)優(yōu)化思路1業(yè)務(wù)優(yōu)化思路2工程技術(shù)事業(yè)部(工程技術(shù)有限公司)設(shè)計(jì)公司設(shè)備公司注：思路1為虛擬利潤(rùn)增值中心思路2為利潤(rùn)增值中心智能裝備公司智能裝備公司中金嶺南集團(tuán)總部的功能定位：戰(zhàn)略投資中心、業(yè)務(wù)監(jiān)控中心和服務(wù)支持中心制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定集團(tuán)發(fā)展方向根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯批準(zhǔn)有戰(zhàn)略意義的決定進(jìn)行投融資管理，協(xié)調(diào)企業(yè)在資本市場(chǎng)的運(yùn)作保證實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，關(guān)注凈資產(chǎn)回報(bào)率（ROE）建立內(nèi)部資金池，優(yōu)化集團(tuán)范圍內(nèi)資金運(yùn)作建立資源撮合平臺(tái)，發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系面向集團(tuán)總部及各業(yè)務(wù)板塊提供具有規(guī)模效應(yīng)的共享服務(wù)加強(qiáng)集團(tuán)范圍內(nèi)各運(yùn)作層次的審計(jì)監(jiān)察工作對(duì)核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，降低運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略投資中心業(yè)務(wù)監(jiān)控中心服務(wù)支持中心工程技術(shù)事業(yè)部的功能定位：（虛擬）利潤(rùn)增值中心、業(yè)務(wù)管理中心、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)中心虛擬利潤(rùn)增值中心（思路1）確保事業(yè)部進(jìn)行日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力統(tǒng)一管控人力、財(cái)力和業(yè)務(wù)，使事業(yè)部利潤(rùn)最大化

利潤(rùn)增值中心（思路2）確保事業(yè)部進(jìn)行日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力事業(yè)部對(duì)本板塊的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，事業(yè)部是集團(tuán)總部損益的主要責(zé)任人業(yè)務(wù)管理中心在集團(tuán)總部的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，形成事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，同時(shí)對(duì)下級(jí)成員企業(yè)進(jìn)行有效管理配合總部，建設(shè)綜合業(yè)務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)中心協(xié)調(diào)成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為，形成競(jìng)爭(zhēng)合力，創(chuàng)造多贏局面成員企業(yè)之間業(yè)務(wù)上的協(xié)調(diào)主體所屬公司的功能定位：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心、質(zhì)量中心、運(yùn)作中心負(fù)責(zé)所在公司業(yè)務(wù)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理優(yōu)化資產(chǎn)運(yùn)行，控制運(yùn)行成本，著重考核其發(fā)生的成本和費(fèi)用執(zhí)行本公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，落實(shí)日常運(yùn)營(yíng)，確保項(xiàng)目進(jìn)度在操作標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)下，確保運(yùn)營(yíng)安全提高質(zhì)量意識(shí)，完善質(zhì)量保證體系創(chuàng)造質(zhì)量效益生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心質(zhì)量中心運(yùn)作中心3.3各級(jí)主體分權(quán)界面|母子公司管控主要是通過(guò)13項(xiàng)管控事項(xiàng)的配置來(lái)實(shí)現(xiàn)權(quán)限維度人事管理人員錄用、崗位任命、績(jī)效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式綜合管理明確檔案管理、后勤事務(wù)、法律事務(wù)處理等工作的管理權(quán)限業(yè)務(wù)控制新業(yè)務(wù)開發(fā)、業(yè)務(wù)拓展、公關(guān)、品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍品牌、文化管理在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)關(guān)系等方面做出的要求物資采購(gòu)工程和經(jīng)營(yíng)所需物資的采購(gòu)權(quán)限范圍工程管理對(duì)企業(yè)的工程項(xiàng)目管理劃分權(quán)限范圍預(yù)結(jié)算管理對(duì)預(yù)結(jié)算管理體系、預(yù)結(jié)算管理與工程審計(jì)、成本控制、結(jié)算結(jié)果分析監(jiān)察審計(jì)管理紀(jì)檢監(jiān)察工作、審計(jì)工作的管理權(quán)限制度管理方針政策與制度制定的權(quán)限范圍黨群工作管理黨建工作、群團(tuán)工作及工會(huì)工作的管理權(quán)限案例分析|中金嶺南集團(tuán)總部對(duì)事業(yè)部采取戰(zhàn)略型管控模式，在“13項(xiàng)管控事項(xiàng)”方面的具體配置要求(1/2)權(quán)限維度人事管理財(cái)務(wù)控制綜合管理業(yè)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算品牌、文化管理物資采購(gòu)工程管理預(yù)結(jié)算管理黨群工作管理制度管理所屬公司具有組織制定財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目類別、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)利，事業(yè)部具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)對(duì)所屬公司的預(yù)算進(jìn)行分部門審核和最終匯審事業(yè)部對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評(píng)價(jià)通過(guò)董事會(huì)加強(qiáng)對(duì)參股企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與考核、財(cái)務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤(rùn)分配等重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的管理事業(yè)部制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后，所屬公司戰(zhàn)略根據(jù)總體戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解和制定相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，事業(yè)部對(duì)所屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃具有審批權(quán)所屬公司具有采購(gòu)權(quán)所屬公司對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)、工程、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能所屬公司對(duì)工程項(xiàng)目的人員、設(shè)備、材料、技術(shù)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、質(zhì)量管理工程進(jìn)度跟蹤、成本控制等方面進(jìn)行統(tǒng)一管理所屬公司實(shí)施預(yù)結(jié)算管理與工程審計(jì)、成本控制，匯總事業(yè)部審核監(jiān)察審計(jì)管理中金嶺南集團(tuán)總部對(duì)事業(yè)部采取戰(zhàn)略型管控模式，在“13項(xiàng)管控事項(xiàng)”方面的具體配置要求(2/2)權(quán)限維度人事管理財(cái)務(wù)控制綜合管理業(yè)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算品牌、文化管理物資采購(gòu)工程管理預(yù)結(jié)算管理黨群工作管理制度管理所屬公司管理黨建工作、群團(tuán)工作、工會(huì)工作所屬公司財(cái)務(wù)經(jīng)理由事業(yè)部直接管理，人事檔案在事業(yè)部，與事業(yè)部簽訂勞動(dòng)合同，工資由事業(yè)部進(jìn)行發(fā)放，工資標(biāo)準(zhǔn)由事業(yè)部制定財(cái)務(wù)經(jīng)理的績(jī)效考核由事業(yè)部和所屬公司共同完成財(cái)務(wù)部通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)所屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控所屬公司獨(dú)立管理檔案、后勤事務(wù)等工作人力資源部門主要為所屬公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)事業(yè)部將對(duì)所屬公司高管進(jìn)行考核，但考核一般不到所屬公司的職能部門事業(yè)部對(duì)所屬公司經(jīng)營(yíng)班子核心人員的任免具有推薦權(quán)和審批權(quán)所屬公司對(duì)核心人員以下人員具有招聘、任免、考核的權(quán)利事業(yè)部統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)識(shí)、行為所屬公司擁有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)利和制度制定權(quán)利監(jiān)察審計(jì)管理所屬公司負(fù)責(zé)紀(jì)檢監(jiān)察工作，查處違法違紀(jì)違規(guī)案件，由事業(yè)部制定年度審計(jì)計(jì)劃，所屬公司開展財(cái)務(wù)、工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同和離任審計(jì)等工作工程技術(shù)事業(yè)部對(duì)所屬公司采取戰(zhàn)略操作型管控模式，在“13項(xiàng)管控事項(xiàng)”方面的具體配置要求(1/2)權(quán)限維度人事管理財(cái)務(wù)控制綜合管理業(yè)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算品牌、文化管理物資采購(gòu)工程管理預(yù)結(jié)算管理黨群工作管理制度管理通過(guò)“資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書”等形式下達(dá)年度經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，銷售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款等進(jìn)行跟蹤控制，并納入對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核范圍制定與所屬公司持續(xù)發(fā)展相關(guān)的管理指標(biāo)考核，并納入考核范圍工程技術(shù)事業(yè)部組織制定總戰(zhàn)略，所屬公司組織實(shí)施戰(zhàn)略資產(chǎn)購(gòu)買與處置、技術(shù)改造等決策均由工程技術(shù)事業(yè)部審批所屬公司的業(yè)務(wù)拓展、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)管理歸口工程技術(shù)事業(yè)部相關(guān)業(yè)務(wù)部門直接管理，強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一合同管理上建立合同三級(jí)審批制度和預(yù)付貨款的審批制所屬公司嚴(yán)格執(zhí)行月度經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告制度和重大事項(xiàng)匯報(bào)制度由工程技術(shù)事業(yè)部對(duì)工程項(xiàng)目的人員、設(shè)備、材料、技術(shù)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)質(zhì)量管理、工程進(jìn)度跟蹤、成本控制等方面進(jìn)行統(tǒng)一管理工程技術(shù)事業(yè)部建立預(yù)結(jié)算管理體系、相關(guān)制度和流程，實(shí)施預(yù)結(jié)算管理與工程審計(jì)、成本控制、結(jié)算結(jié)果分析監(jiān)察審計(jì)管理工程技術(shù)事業(yè)部對(duì)所屬公司采取戰(zhàn)略操作型管控模式，在“13項(xiàng)管控事項(xiàng)”方面的具體配置要求(2/2)權(quán)限維度人事管理財(cái)務(wù)控制綜合管理業(yè)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算品牌、文化管理物資采購(gòu)工程管理預(yù)結(jié)算管理黨群工作管理制度管理工程技術(shù)事業(yè)部對(duì)黨建工作、群團(tuán)工作、工會(huì)工作直接進(jìn)行歸口管理統(tǒng)籌安排資金調(diào)動(dòng)及收付，組織開展工程事業(yè)部的稅務(wù)籌劃，建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度，編制財(cái)務(wù)報(bào)表工程技術(shù)事業(yè)部統(tǒng)一進(jìn)行管理檔案、后勤事務(wù)等工作人力資源部會(huì)同工程技術(shù)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)子公司主要經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行任免、考核中層管理人員的任免、考核、激勵(lì)由工程技術(shù)事業(yè)部相關(guān)部門負(fù)責(zé)所屬公司工資總額由工程技術(shù)事業(yè)部統(tǒng)一核定、每月報(bào)送工資報(bào)表清冊(cè)對(duì)所屬公司的人員配置及勞動(dòng)工資從總量上進(jìn)行管理制定統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實(shí)施工程技術(shù)事業(yè)部統(tǒng)一管理品牌形象各種經(jīng)營(yíng)管理制度由工程技術(shù)事業(yè)部相關(guān)部門組織編制并審批監(jiān)察審計(jì)管理工程技術(shù)事業(yè)部負(fù)責(zé)紀(jì)檢監(jiān)察工作，查處違法違紀(jì)違規(guī)案件，制定年度審計(jì)計(jì)劃，并開展財(cái)務(wù)、工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同和離任審計(jì)等工作中金嶺南集團(tuán)總部-工程技術(shù)事業(yè)部—所屬公司人力資源分權(quán)界面表（1/2）人力資源行政管理中金嶺南集團(tuán)總部工程技術(shù)事業(yè)部所屬公司人力資源行政類職能、職責(zé)及權(quán)限人力資源規(guī)劃事業(yè)部本部組織架構(gòu)調(diào)整審核、審批；事業(yè)部本部定崗定編審核、審批事業(yè)部各單位組織架構(gòu)調(diào)整審批事業(yè)部各單位定崗定編（編制總額+中層干部及以上崗位）審批事業(yè)部本部組織架構(gòu)調(diào)整提案；所屬公司組織架構(gòu)調(diào)整方案審核事業(yè)部本部定崗定編提案；所屬公司定崗定編審核所屬公司組織架構(gòu)調(diào)整方案提案所屬公司定崗定編提案招聘任免事業(yè)部本部經(jīng)營(yíng)班子成員及關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人任免、辭退、調(diào)動(dòng)審核審批事業(yè)部本部中層及以下人員的任免、辭職、辭退及調(diào)動(dòng)提案、審核與審批事業(yè)部本部經(jīng)營(yíng)班子成員和關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人任免、辭職、辭退、調(diào)動(dòng)提案事業(yè)所屬公司經(jīng)營(yíng)班子成員及關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人和關(guān)鍵技術(shù)人員任免、辭職、辭退、調(diào)動(dòng)提案、審核所屬公司經(jīng)營(yíng)班子成員任免、辭職、辭退、調(diào)動(dòng)提案所屬公司關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人和關(guān)鍵技術(shù)人員任免、辭職、辭退、調(diào)動(dòng)提案所屬公司中層及以下人員任免、辭職、辭退、調(diào)動(dòng)提案、審核與審批培訓(xùn)負(fù)責(zé)集團(tuán)以及事業(yè)部的培訓(xùn)組織工作上報(bào)年度培訓(xùn)規(guī)劃組織所屬公司內(nèi)部培訓(xùn)工作，報(bào)本部備案所屬公司專業(yè)性質(zhì)培訓(xùn)審核與審批職能性培訓(xùn)在事業(yè)部本部的指導(dǎo)和組織下進(jìn)行培訓(xùn)專業(yè)性質(zhì)培訓(xùn)向事業(yè)部提案中金嶺南集團(tuán)總部-工程技術(shù)事業(yè)部—所屬公司人力資源分權(quán)界面表（2/2）人力資源行政管理中金嶺南集團(tuán)總部工程技術(shù)事業(yè)部所屬公司人力資源行政類職能、職責(zé)及權(quán)限薪酬分配事業(yè)部薪酬分配方案審核與審批分配和控制事業(yè)部工資總額控制備案事業(yè)部薪酬分配方案所屬公司薪酬分配方案審核與審批分配和控制所屬公司工資總額控制備案所屬公司酬分配方案事業(yè)部薪酬分配方案提案根所屬公司薪酬分配方案提案績(jī)效考核事業(yè)部經(jīng)營(yíng)班子績(jī)效考核審核、審批與備案事業(yè)部經(jīng)營(yíng)班子績(jī)效考核提案事業(yè)部本部中層及以下人員考核方案提案、審核與審批事業(yè)部所屬公司經(jīng)營(yíng)班子和關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人審核與審批所屬公司經(jīng)營(yíng)班子和關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人考核方案提案所屬公司中層及以下人員考核方案提案、審核與審批社保福利統(tǒng)一上繳事業(yè)部員工社保福利承擔(dān)所屬公司經(jīng)營(yíng)班子成員和中層及以下人員社保福利費(fèi)用承擔(dān)經(jīng)營(yíng)班子成員以下員工社保福利費(fèi)用合同檔案統(tǒng)一管理事業(yè)部本部及所屬公司經(jīng)營(yíng)班子成員合同和檔案統(tǒng)一管理事業(yè)部本部及所屬公司經(jīng)營(yíng)班子以外員工合同和檔案在事業(yè)部的指導(dǎo)下，進(jìn)行員工合同和檔案的收集整理企業(yè)文化事業(yè)部企業(yè)文化年度活動(dòng)計(jì)劃審批事業(yè)部對(duì)外宣傳工作計(jì)劃審批事業(yè)部企業(yè)文化年度活動(dòng)計(jì)劃提案事業(yè)部對(duì)外宣傳工作計(jì)劃提案企業(yè)文化年度活動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行對(duì)外宣傳工作計(jì)劃執(zhí)行目錄1.1集團(tuán)的定義1.2母公司、子公司及分公司定義1.3子公司及分公司對(duì)比分析

1.4集團(tuán)的特點(diǎn)1.5注冊(cè)集團(tuán)公司的條件1.6多個(gè)自然人出資的公司如何改組為企業(yè)集團(tuán)1.7什么是集團(tuán)化運(yùn)作關(guān)于集團(tuán)的幾個(gè)基本概念主題12.1常見組織管控體系介紹2.2兩級(jí)及三級(jí)管控體系概述集團(tuán)管控體系分類主題23.1管控模式選擇3.2各級(jí)主體功能定位3.3各級(jí)主體分權(quán)界面管控模式設(shè)計(jì)主題34.1企業(yè)集團(tuán)常見組織模式介紹4.2三級(jí)管控體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)4.3兩級(jí)管控體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)4.4關(guān)鍵事項(xiàng)管控權(quán)限劃分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主題44.1企業(yè)集團(tuán)常見組織模式介紹|子公司制業(yè)務(wù)多元化資本經(jīng)營(yíng)集團(tuán)總部對(duì)子公司高度分權(quán)的模式一般采用財(cái)務(wù)管控模式業(yè)務(wù)種類較為單一的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)公司

總部對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的控制能力較強(qiáng)

權(quán)力較為集中子公司制是典型的兩級(jí)管控模式，適用于以下兩種情形子集團(tuán)制在集團(tuán)內(nèi)部，這些子集團(tuán)是母公司的子公司，同時(shí)自身也擁有多個(gè)子公司

組織架構(gòu)分析子集團(tuán)負(fù)責(zé)母公司的某個(gè)業(yè)務(wù)板塊，或集團(tuán)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈中的某個(gè)環(huán)節(jié)，或集團(tuán)某個(gè)地區(qū)的業(yè)務(wù)

業(yè)務(wù)定位分析子集團(tuán)是指擁有多層級(jí)管控關(guān)系的大型企業(yè)集團(tuán)的二級(jí)子公司及該二級(jí)公司的下屬公司所構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體此處的多層級(jí)在“消滅”四級(jí)以下子公司后一般指三級(jí)子集團(tuán)定義事業(yè)部制按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)（包括產(chǎn)品、地區(qū)、業(yè)務(wù)板塊、價(jià)值鏈環(huán)節(jié)）來(lái)劃分部門。這些部門是在企業(yè)的宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。這樣的部門和他所管理的子公司合稱為事業(yè)部事業(yè)部可以看做不具備法人資格的子集團(tuán)，因不具備法人資格職能以集團(tuán)公司或子公司名義對(duì)外開展業(yè)務(wù)定義性質(zhì)4.2三級(jí)管控體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)|標(biāo)桿研究-中金嶺南集團(tuán)：三級(jí)管控體系中，總部對(duì)二級(jí)公司實(shí)施戰(zhàn)略管控，決定了總部職能主要是輔價(jià)值鏈的共享職能工程建設(shè)行業(yè)主價(jià)值鏈輔價(jià)值鏈財(cái)務(wù)管理、審計(jì)、融資管理、投資管理人力資源與行政管理戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃計(jì)劃管理、制度流程、信息化管理及其它風(fēng)險(xiǎn)管理、法務(wù)管理共享職能咨詢及業(yè)務(wù)拓展設(shè)計(jì)施工維保采購(gòu)精礦冶煉金屬加工終端消費(fèi)品生產(chǎn)礦產(chǎn)勘探礦產(chǎn)開采選礦安環(huán)及職業(yè)健康黨群、紀(jì)檢監(jiān)察、工會(huì)戰(zhàn)略管理人力資源管理行政管理財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)管理后勤服務(wù)管理信息化管理審計(jì)管理計(jì)劃管理制度流程管理投資管理融資管理安環(huán)黨群、紀(jì)檢有色金屬冶煉行業(yè)主價(jià)值鏈礦山行業(yè)主價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)管理部資本運(yùn)營(yíng)部審計(jì)部法務(wù)部信息部維穩(wěn)辦公室工會(huì)辦公室紀(jì)檢監(jiān)察室安全環(huán)保職業(yè)健康部財(cái)務(wù)部辦公室黨群工作部人力資源部戰(zhàn)略規(guī)劃部投資發(fā)展部股東會(huì)經(jīng)營(yíng)層董事會(huì)監(jiān)事會(huì)子公司工程技術(shù)事業(yè)部冶煉事業(yè)部礦山事業(yè)部金融事業(yè)部子公司子公司子公司通過(guò)對(duì)上述共享職能的歸集，中金嶺南總部部門設(shè)置如下輔價(jià)值鏈工程建設(shè)行業(yè)價(jià)值鏈財(cái)務(wù)管理、預(yù)結(jié)算管理、紀(jì)檢監(jiān)察技術(shù)研發(fā)、設(shè)計(jì)管理、工程管理戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)管理、人力資源與行政管理品牌管理、黨群工作、企業(yè)文化管理質(zhì)量管理、安環(huán)管理、制度流程管理、審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)控制咨詢及業(yè)務(wù)拓展設(shè)計(jì)施工維保工程項(xiàng)目主價(jià)值鏈戰(zhàn)略管理人力資源管理制度流程管理企業(yè)文化管理黨群管理監(jiān)察審計(jì)管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理項(xiàng)目咨詢工程技改采購(gòu)材料采購(gòu)工程建設(shè)維修保養(yǎng)招投標(biāo)管理業(yè)務(wù)管理市場(chǎng)監(jiān)察預(yù)結(jié)算管理品牌管理業(yè)務(wù)管理、價(jià)格管理、客戶資源開發(fā)財(cái)務(wù)管理資金管理主價(jià)值鏈職能輔價(jià)值鏈職能設(shè)備采購(gòu)定價(jià)管理質(zhì)量管理組織績(jī)效管理安全管理環(huán)保管理工程設(shè)計(jì)技術(shù)研發(fā)管理節(jié)能服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)用研究技術(shù)推廣進(jìn)出口貿(mào)易工程管理業(yè)務(wù)渠道客戶管理法務(wù)管理事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以工程技術(shù)板塊為例：工程建設(shè)行業(yè)主輔價(jià)值鏈?zhǔn)枪こ碳夹g(shù)事業(yè)部設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)工程技術(shù)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)層注：綜合管理部包含法務(wù)管理，運(yùn)營(yíng)管理部包含審計(jì)職能綜合管理部市場(chǎng)部安全環(huán)保職業(yè)健康部財(cái)務(wù)部人力資源部紀(jì)檢監(jiān)察室黨群工作部工程技術(shù)部運(yùn)營(yíng)管理部設(shè)計(jì)公司采購(gòu)公司智能裝備公司建安公司工程技術(shù)事業(yè)部對(duì)子公司的戰(zhàn)略操作型管控模式，決定了其職能主要集中在業(yè)務(wù)拓展、工程施工管理和輔價(jià)值鏈上，其子公司按主價(jià)值鏈的環(huán)節(jié)進(jìn)行設(shè)置4.3兩級(jí)管控體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)|標(biāo)桿研究-豪森藥業(yè)抗腫瘤類抗感染類心血管類消化道類中樞神經(jīng)系統(tǒng)類糖尿病類豪森藥業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)豪森藥業(yè)成立于1995年，經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，已成為中國(guó)第一大精神疾病類制藥公司，2018年?duì)I收達(dá)77.22億元豪森藥業(yè)的主營(yíng)產(chǎn)品覆蓋中樞神經(jīng)系統(tǒng)、抗腫瘤、抗感染、糖尿病、消化道和心血管六大領(lǐng)域，治療精神疾病和抗腫瘤的藥物是公司收入的主要來(lái)源，2018年實(shí)現(xiàn)收入為19.41億元和35.18億元，合計(jì)占當(dāng)期總收入的70.7%豪森藥業(yè)|醫(yī)藥企業(yè)主輔價(jià)值鏈?zhǔn)侵扑幤髽I(yè)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)輔價(jià)值鏈醫(yī)藥企業(yè)價(jià)值鏈財(cái)務(wù)管理、結(jié)算管理、監(jiān)察審計(jì)研發(fā)項(xiàng)目管理、科技信息管理戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)管理、人力資源與行政管理品牌管理、黨群工作、企業(yè)文化管理質(zhì)量管理、安環(huán)管理、制度流程管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、法務(wù)管理市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)策劃研發(fā)原料采購(gòu)及儲(chǔ)運(yùn)成品物流配送售后服務(wù)生產(chǎn)醫(yī)藥業(yè)務(wù)主價(jià)值鏈戰(zhàn)略管理人力資源管理制度流程管理企業(yè)文化管理法務(wù)合規(guī)管理黨群管理公共事務(wù)管理信息化管理監(jiān)察審計(jì)管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理市場(chǎng)調(diào)研生產(chǎn)管理原料采購(gòu)分銷渠道運(yùn)營(yíng)終端客戶運(yùn)營(yíng)促銷活動(dòng)市場(chǎng)策劃學(xué)術(shù)推廣售后服務(wù)成品倉(cāng)儲(chǔ)成品物流終端客戶管理招商管理銷售計(jì)劃市場(chǎng)監(jiān)察銷售人員考核學(xué)術(shù)培訓(xùn)銷售結(jié)算品牌管理招投標(biāo)管理分銷渠道管理銷售計(jì)劃管理、價(jià)格管理、市場(chǎng)秩序管理、營(yíng)銷資源開發(fā)財(cái)務(wù)管理資金管理主價(jià)值鏈職能輔價(jià)值鏈職能設(shè)備管理定價(jià)管理質(zhì)量管理組織績(jī)效管理安全管理環(huán)保管理產(chǎn)品研發(fā)研發(fā)項(xiàng)目管理科技信息管理原料儲(chǔ)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)控制豪森藥業(yè)基于醫(yī)藥業(yè)務(wù)主價(jià)值鏈，設(shè)立研發(fā)、生產(chǎn)及銷售三類子公司管理具體業(yè)務(wù)，總部對(duì)三類子公司采取戰(zhàn)略操作型管控模式，總部職能集中在輔價(jià)值鏈和主價(jià)值鏈部分環(huán)節(jié)上市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)策劃研發(fā)原料采購(gòu)及儲(chǔ)運(yùn)成品物流配送售后服務(wù)生產(chǎn)分銷渠道運(yùn)營(yíng)終端客戶運(yùn)營(yíng)促銷活動(dòng)豪森醫(yī)藥研究院有限公司、上海捷森藥物化學(xué)科技有限公司豪森藥業(yè)股份有限公司、宏創(chuàng)醫(yī)藥有限公司、恒運(yùn)醫(yī)藥科技有限公司豪森醫(yī)藥銷售有限公司研發(fā)子公司銷售子公司生產(chǎn)子公司產(chǎn)品研發(fā)研發(fā)項(xiàng)目管理科技信息管理生產(chǎn)管理原料采購(gòu)設(shè)備管理原料儲(chǔ)運(yùn)市場(chǎng)策劃學(xué)術(shù)推廣售后服務(wù)成品倉(cāng)儲(chǔ)成品物流終端客戶管理分銷渠道管理質(zhì)量管理經(jīng)營(yíng)輔助職能經(jīng)營(yíng)輔助職能招商管理銷售計(jì)劃市場(chǎng)監(jiān)察銷售人員考核學(xué)術(shù)培訓(xùn)銷售結(jié)算招投標(biāo)管理定價(jià)管理注：“經(jīng)營(yíng)輔助職能”包括經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、績(jī)效管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理及公共事務(wù)管理等企業(yè)后臺(tái)服務(wù)職能經(jīng)營(yíng)輔助職能豪森藥業(yè)總部市場(chǎng)調(diào)研戰(zhàn)略管理人力資源管理公共事務(wù)管理信息化管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理組織績(jī)效管理企業(yè)文化管理審計(jì)管理品牌管理財(cái)務(wù)管理資金管理制度流程管理法務(wù)合規(guī)管理安全管理環(huán)保管理主價(jià)值鏈職能輔價(jià)值鏈職能采購(gòu)管理及物資管理質(zhì)量管理豪森藥業(yè)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)豪森藥業(yè)集團(tuán)企劃部總裁辦公室行政事務(wù)部人力資源部財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)管理部國(guó)際貿(mào)易部物資管理部審計(jì)部行政組政府事務(wù)