大型物流運(yùn)輸企業(yè)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)

大型物流運(yùn)輸企業(yè)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)

重慶t物流運(yùn)輸有限公司（以下簡(jiǎn)稱t公司）成立于1996年。它是一家集裝箱運(yùn)輸為業(yè)、物流中心、船租服務(wù)、辦公技術(shù)生產(chǎn)等業(yè)務(wù)的現(xiàn)代物流公司。2003年起,T公司開始推行績(jī)效考評(píng)相關(guān)辦法,正式提出以銷售收入、利潤、箱量等硬性指標(biāo)作為各個(gè)部門的考評(píng)依據(jù),同時(shí)與薪酬福利制度進(jìn)行關(guān)聯(lián),這在一定程度上調(diào)動(dòng)了各部門的工作積極性。但是,隨著市場(chǎng)與管理環(huán)境的變化,T公司的績(jī)效管理出現(xiàn)了以下問題:(1)考評(píng)重點(diǎn)不明確,部門績(jī)效與企業(yè)績(jī)效偏差較大;(2)考評(píng)內(nèi)容過于片面,無法公正衡量職能部門的工作表現(xiàn);(3)績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué),考評(píng)結(jié)果失真現(xiàn)象嚴(yán)重。2008年12月以來,公司以經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向,以平衡計(jì)分卡為結(jié)構(gòu),以KPI關(guān)鍵指標(biāo)為重點(diǎn),按以下七個(gè)步驟重新構(gòu)建T公司部門績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系,形成了如下的“七步設(shè)計(jì)法”。提出戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵要素企業(yè)戰(zhàn)略是績(jī)效考評(píng)的出發(fā)點(diǎn),厘清企業(yè)當(dāng)前發(fā)展方向與實(shí)施策略極為必要。根據(jù)公司戰(zhàn)略尋找戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵支撐點(diǎn),即企業(yè)關(guān)鍵成功要素,可以采用“目標(biāo)———路徑”法,先從最終目的開始,反推實(shí)現(xiàn)的路徑以及具體措施。例如T公司09年的重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)為:提高公司主營業(yè)務(wù)利潤;增加直線客戶的數(shù)量及業(yè)務(wù)占比;提高客戶滿意度;加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)力度;增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。經(jīng)過頭腦風(fēng)暴分析后,發(fā)現(xiàn)T公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素有:財(cái)務(wù)維度上的主營業(yè)務(wù)收入、成本控制、營業(yè)利潤、產(chǎn)量;客戶維度上的客戶維護(hù)與開發(fā)、客戶滿意、部門協(xié)作滿意;內(nèi)部運(yùn)營維度上的集裝箱配載、船舶出勤、航行安全和貨物運(yùn)輸質(zhì)量;學(xué)習(xí)發(fā)展維度上的培訓(xùn)學(xué)習(xí)和員工保有。隨后,按照KPI的設(shè)計(jì)原則分解得到公司級(jí)的KPI(表1)。提高經(jīng)營管理水平根據(jù)公司級(jí)KPI,進(jìn)行指標(biāo)間的因果關(guān)系分析。以T公司為例,公司近期的戰(zhàn)略重點(diǎn)是增加利潤,這可以通過增加主營業(yè)務(wù)收入、加強(qiáng)費(fèi)用控制和提高產(chǎn)量來實(shí)現(xiàn)。主營業(yè)務(wù)收入增加和產(chǎn)量的提高則主要依靠一級(jí)市場(chǎng)的占有率和提高客戶滿意度來實(shí)現(xiàn);另外,T公司可以通過提高貨物運(yùn)輸質(zhì)量、高效的配載率以及船舶出勤率等措施來保障客戶對(duì)公司服務(wù)的認(rèn)可與滿意;最后,T公司可以通過重視培訓(xùn)與教育,關(guān)注企業(yè)整體素質(zhì)的提升,并通過完善管理和文化溝通氛圍來降低關(guān)鍵員工(如船員)的流失率,以此作為公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要基礎(chǔ)支撐。具體關(guān)系見圖1。對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐形成公司級(jí)KPI以后,對(duì)其進(jìn)行向下分解或分配,以保證公司內(nèi)部各部門工作對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐,即保證公司內(nèi)部相關(guān)部門對(duì)公司級(jí)KPI指標(biāo)進(jìn)行承接,承接要以部門職能為標(biāo)準(zhǔn)。在T公司的公司級(jí)KPI部門承接過程中,有的指標(biāo)直接由某一個(gè)部門直接承接,而有的指標(biāo)則需要多個(gè)部門共同承接(表2)。對(duì)職能與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系的系統(tǒng)性分析一般來講,企業(yè)內(nèi)的工作可以粗略的劃分為與直接支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的工作和間接支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的工作。就部門職能而言,有的職能與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系緊密,有的職能與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不那么緊密。對(duì)于間接與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系但是又非常重要的一些部門工作需要根據(jù)KPI的設(shè)計(jì)原則,從質(zhì)量、時(shí)間、成本三個(gè)角度實(shí)施指標(biāo)量化設(shè)計(jì)工作(圖2),以完善原有的績(jī)效指標(biāo)體系。例如,為了衡量培訓(xùn)工作完成的好壞,可以從培訓(xùn)本身花費(fèi)經(jīng)費(fèi)、質(zhì)量達(dá)成情況和完成的時(shí)間長度三個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)。確定評(píng)價(jià)目標(biāo)階段SMART原則:S代表具體(Specific),指考評(píng)績(jī)效能切中特定的工作內(nèi)容,清晰而不籠統(tǒng);M代表可度量(Measurable),指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的,驗(yàn)證這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable),指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn),目標(biāo)設(shè)立不高不低;R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic),指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的,可以證明和觀察;T代表有時(shí)限(Timebound),指績(jī)效指標(biāo)設(shè)有特定的完成期限。在T公司中,由評(píng)價(jià)組把握這些原則進(jìn)行指標(biāo)篩選。具體的操作過程如下:評(píng)價(jià)主體為項(xiàng)目組和企業(yè)中高層管理人員,衡量標(biāo)準(zhǔn)采用5分制,1到5代表重要程度越來越強(qiáng),評(píng)價(jià)得分越高,指標(biāo)越有效。評(píng)分完成后,由項(xiàng)目組進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理,對(duì)總得分低的指標(biāo)予以剔除,見表3。確定綜合指標(biāo)的權(quán)重指標(biāo)權(quán)重的分配,是以指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度作為確定權(quán)重大小的依據(jù),一般會(huì)向那些與企業(yè)經(jīng)營重點(diǎn)聯(lián)系緊密的指標(biāo)傾斜。權(quán)重的確定主要使用經(jīng)驗(yàn)法,即依靠企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和項(xiàng)目組專家的直觀判斷來確定。T公司指標(biāo)權(quán)重的分配工作分成兩個(gè)步驟進(jìn)行。首先,技術(shù)部對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)主要在于為企業(yè)的船航運(yùn)輸提供技術(shù)支持,因而內(nèi)部運(yùn)營維度類指標(biāo)是其主要考評(píng)點(diǎn),同時(shí)技術(shù)部是為公司內(nèi)部提供服務(wù),因而客戶維度類指標(biāo)是其次要的考評(píng)重點(diǎn)。因此,可以確定技術(shù)部四大維度權(quán)重的大致分配;其次,內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)“船舶檢驗(yàn)的合格率”、“船舶出勤率”是考評(píng)技術(shù)部的重要結(jié)果指標(biāo),且根據(jù)公司以往經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)該兩項(xiàng)指標(biāo)具有同等重要性。因而在維度權(quán)重確定的基礎(chǔ)上,該兩項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重同時(shí)為30%,見表4。實(shí)際應(yīng)用效果T公司技術(shù)部門負(fù)責(zé)人根據(jù)各指標(biāo)目前的實(shí)際情況,結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo),訂立出各項(xiàng)指標(biāo)的目標(biāo)值與合格值,并采用扣分制的評(píng)分方式,換算出各項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。在確定“船舶修理費(fèi)用控制率”這一指標(biāo)的計(jì)分方式時(shí),根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)資料發(fā)現(xiàn)技術(shù)部2006～2008年的實(shí)際維修費(fèi)用與計(jì)劃維修費(fèi)用的比率分別為100%、108%、105%,從今年開始嚴(yán)格實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的體系,且從今年開始。擬嚴(yán)格實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理體系,因此將該項(xiàng)指標(biāo)的達(dá)成要求范圍設(shè)在100%～110%較符合部門的實(shí)際情況。另外,“船舶修理費(fèi)用控制率”指標(biāo)分?jǐn)?shù)為10分,通過對(duì)達(dá)成要求范圍的換算,可以得出,