匯源公司未來業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略市場運營及組織改進計劃組織結構與關鍵績效考核指標

議程綜述主要發(fā)現(xiàn)項目建議實施計劃總結(一)匯源目前的組織結構/管理體系存在肯定的問題,但已經(jīng)處于逐步完善的過程之中組織結構匯報線較多一種職能分散于幾個不同地方區(qū)域內的生產和選購向銷售大區(qū)報告關鍵績效指標關鍵績效指標未能與崗位描述相聯(lián)系多數(shù)關鍵績效指標只是定性的指標未能把關鍵績效指標和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來需給更多的人力投入來建立關鍵績效指標考核體系考核結果與嘉獎系統(tǒng)不明確相關人事管理能力差距是匯源的主要人員問題,取決于聘請,培訓等人力資源關鍵職能總結(二)流程自上而下的目標設定未經(jīng)全面市場調查和來自第一線的自下而上的反饋僅設定總體銷售目標，而不考慮成本、渠道、產品組合等不同職能部門在制定年度預算時缺乏協(xié)調性在作出資本支出決策前未進行嚴格的可行性分析信息系統(tǒng)沒有建立起關鍵部門的計劃和猜測的信息平臺項目管理缺乏儲備人才庫來滿意對項目經(jīng)理不斷增長的需求總結(三)為了保證匯源的組織結構與激勵機制和公司的進展規(guī)劃協(xié)調全都，匯源應實行若干行動關鍵績效指標管理系統(tǒng)為高級經(jīng)理，生產與銷售系統(tǒng)設立關鍵績效指標，并與價值制造的驅動因素緊密連接在關鍵績效指標和薪酬之間建立更加明確的聯(lián)系組織結構重組組織結構的設計應更加注意業(yè)務職能的發(fā)揮而非地區(qū)職能強化業(yè)務支持部分的角色和在整個組織架構中的地位議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃組織結構/管理體系的關鍵組成部分戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策組織架構崗位與責任職位描述關鍵績效考核指標激勵機制結構關鍵績效指標/激勵機制流程聘請培訓人事管理任務小組設計項目組委員會項目團隊信息需求系統(tǒng)結構信息技術（1）

行為與結果業(yè)務進展戰(zhàn)略（1）未包括在本項目范圍中雙重挑戰(zhàn)：改進當前的組織結構

與為今后的業(yè)務進展作籌備戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策組織架構職能與責任職位描述關鍵績效考核指標激勵機制結構關鍵績效指標//激勵機制流程聘請培訓人事管理工作團隊設計團隊委員會項目團隊信息需求系統(tǒng)結構信息技術（1）

行為與結果業(yè)務增長戰(zhàn)略挑戰(zhàn)一:發(fā)現(xiàn)并解決當前組織結構的問題例如:員工當前的能力差距激勵體系的問題關鍵流程中的不協(xié)調合作挑戰(zhàn)二:調整組織架構為將來業(yè)務進展做好籌備例如:發(fā)現(xiàn)員工所需的新能力崗位與責任的重新定位下面的幻燈片將簡略闡述這兩方面的問題議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃組織結構主要發(fā)現(xiàn)：組織結構過于頻繁的職能部門變化例如：財務部,培訓部崗位和職責不對稱例如人力資源總監(jiān)未能專設業(yè)務進展部當前專設業(yè)務進展職能不太健全有必要加強對高級經(jīng)理的授權不利于能力的快速培育,而且簡略工作的責任權限難以落實難以安排權利和相應職責各部門之間合作不協(xié)調缺乏人才培育的平臺以滿意快速增長的業(yè)務進展需要在進行決策時，總是依靠于最高層管理者現(xiàn)象...但可能會成為問題匯源在成長和成熟過程中正在調整摸索合適的組織結構考慮到中國果汁行業(yè)進展歷史較短，相關人才較為短缺匯源最近1-2年的新業(yè)務顯著增長公司處于快速進展階段時需要快速決策...這是匯源當前進展狀況的自然產物...實例2：培訓部實例3：設備部實例1：財務相關部門頻繁的部門設立/撤并對專業(yè)能力培育、業(yè)務范圍的針對性以及職責的明確都產生了負面影響2001年7月以前財務部資金部2001年7月到9月會計檢算部財務管理部付審辦2001年10月起會計檢算部財務管理部2001年10月成立培訓部2001年11月撤消培訓部2001年12月在人力資源部內重設培訓分部2001年7月以前設備管理部2001年7月撤消設備管理部并將這一部分功能并入總部的生產部2001年11月重新成立設備部“由于部門的設立和撤消常常發(fā)生，很難知道誰為特定的任務負責，更不用說積累專業(yè)閱歷了……”組織結構額外的任務導致對核心責任的關注不夠例如：人力資源總監(jiān)常規(guī)的角色“額外的任務”設置該項職責的緣由當前的重點人力資源總監(jiān)通常的角色和責任人力資源總監(jiān)人是匯源內部為數(shù)不多的知道如何利用獵頭來進行高級管理人員聘請的人之一人力資源負責人是第一位將局域網(wǎng)概念引入?yún)R源的人“人力資源負責人有食品德業(yè)數(shù)年的工作閱歷，最主要的是他英語流利”角色和任務50-55%40%5%2%組織結構(時間安排)負責人力資源安排監(jiān)督培訓規(guī)劃和協(xié)調及其有效性等監(jiān)督人員聘請負責高級管理人員的聘請負責信息部嬰兒食品合資企業(yè)項目經(jīng)理匯源的組織結構中存在一系列的問題存在的問題匯報線較多有些情況下多達8條一種職能分散于幾個不同地方如，財務、選購區(qū)域內的生產和選購向銷售大區(qū)報告組織架構總裁副總裁信息總務辦公室保衛(wèi)車管工程膳食環(huán)衛(wèi)綠化法務集團辦黨委辦工會財務管理會計核算財務總監(jiān)戰(zhàn)略進展監(jiān)察審計國際業(yè)務研發(fā)中心產品開發(fā)供應設備技術質管辦公室各分廠財務動力檢驗副總裁銷售管理包裝設計發(fā)運結算貿易市場總監(jiān)大區(qū)經(jīng)理(1)

各級銷售公司工廠六大區(qū)嬰兒食品項目人力資源PET項目各地區(qū)財務主管各廠財務經(jīng)理對外協(xié)作市場總裁助理食品辦副總裁銷售總監(jiān)目前匯源的組織架構影響職能與運作層面的目標聯(lián)系不緊密跨部門成本管理不善由于多重匯報導致決策延誤信息收集不連貫銷售總部總經(jīng)理（1）兩名大區(qū)經(jīng)理為副總裁新的業(yè)務進展的快速增加正在分散管理層的注意力新的業(yè)務不斷在增加……...導致了一系列的問題中層管理人員頻繁的周轉來滿意不斷消滅新工廠的需要

“大多數(shù)工廠的現(xiàn)任總經(jīng)理都已不是最初任命的人選……全部最初任命的經(jīng)理都已經(jīng)被調至更新的工廠的籌建中”高層管理人員較多地參加到新工廠的操作性運營決策中缺少新工廠/項目經(jīng)理進行閱歷溝通和技能強化的平臺河南鞏義山西右玉湖北宜昌吉林延邊江西九江山東萊蕪四川成都成都(PET)上海(PET)新疆石河子山東沂濛北京(PET)江西贛州陜西應縣19971998199920002001實例：新工廠的快速建立組織結構建立業(yè)務進展部可能是一個可行的解決方案角色充當管理委員會的獨立顧問，幫助評估并進展新的業(yè)務機會充當業(yè)務拓展規(guī)劃的中心協(xié)調人責任對外部建議和內部建議的初步審核進行可行性討論并制定業(yè)務規(guī)劃監(jiān)督試點計劃協(xié)助專職項目小組制定實施方案以肯定的標準評估和審計新實施的業(yè)務專設的業(yè)務進展部應當起到支持公司進展方向，資源安排和目標設定的作用

通過領導和建議關鍵投資決策組織結構職位描述資格/所需的能力業(yè)務進展部門的負責人審核業(yè)務進展活動指導業(yè)務建議報告協(xié)調與高級管理人員，業(yè)務部門，投資銀行和律師的關系發(fā)掘業(yè)務機會并與潛在合作公司建立聯(lián)系MBA或相應學歷 財務專業(yè)尤佳業(yè)務進展和/或詢問方面的豐富閱歷戰(zhàn)略規(guī)劃和購并分析閱歷管理和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的閱歷業(yè)務進展部經(jīng)理發(fā)掘，評估和管理潛在的投資或合作機會制定業(yè)務建議書并推動審批流程與高層管理人員和潛在合作公司協(xié)作MBA或相應學歷 財務專業(yè)尤佳業(yè)務進展和/或詢問方面的豐富閱歷突出的領導和人際溝通能力具有管理跨部門項目的閱歷業(yè)務進展部員工進行可行性討論進行潛在新業(yè)務機會的財務評估建立財務模型，敏感性分析和評估平臺參加市場調查高校學歷，財務專業(yè)尤佳MBA尤佳構建財務模型的閱歷突出的溝通和人際溝通技巧具有主動性匯源可以實行的下一步行動制定一套匯源高層組織結構備選方案基于最佳范例適應目前的業(yè)務需求，預期增長和可獲得的資源找到能力和人員配備差距并確定工作范圍評估崗位職責并側重于核心任務基于國際一流范例與匯源既定的組織結構備選方案相匹配重新安排額外的任務介紹業(yè)務進展部門理念供考慮職能/責任能力組織結構制定人員配備計劃商量授權的意義，并調整匯源核心管理層的職能可能的下一步問題部門調整太快如：財務部，培訓部崗位與職能不對稱缺少業(yè)務進展職能/部門目前業(yè)務進展的做法有待進一步改進來自最高層的決策太多組織結構議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃可改進的地方當前的情況關鍵績效指標主要發(fā)現(xiàn):關鍵績效指標關鍵績效指標未能與崗位描述相聯(lián)系多數(shù)關鍵績效指標只是定性的指標未能把關鍵績效指標和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來需給更多的人力投入來建立關鍵績效指標考核體系考核結果與嘉獎系統(tǒng)不明確相關關鍵績效指標考核體系正在建設中從2001年開頭制定考核表格和流程目前正在進行年度考核目前匯源的關鍵績效指標體系資料來源：匯源評估的崗位：xxx部門經(jīng)理項目群眾威信職務知識領導表率評估打分標準1-23-45-67-89-10權重分數(shù)工作計劃差，組織實施不好工作計劃周到,并能有效組織部門人員按計劃完成好工作計劃組織管理培訓關鍵績效指標例如：部門經(jīng)理的關鍵績效指標表專職的員工：一位業(yè)績考核負責人（配備一名助手）審核人：人力資源部經(jīng)理人員配置考核流程總裁關鍵績效指標負責人人力資源經(jīng)理被評估人建立/改進指標審核批準評估評估報告和建議批準世界級的關鍵績效指標體系有四個組成部分2整體組織的參加1制造效益4極高的激勵效果3對用戶友好基于對關鍵價值驅動因素的理解自上而下的績效考核體系協(xié)調進展多個目標以達到價值的完全實現(xiàn)一個整合的流程在企業(yè)組織的多個層面進行進展和管理清楚的溝通和定期追蹤簡潔，可衡量，易實施，相互關連激發(fā)責任感，個人自主性和有意義的角色建立與績效相聯(lián)系的薪資/獎金制度世界級的關鍵績效指標體系關鍵績效指標關鍵績效指標匯源總部關鍵績效指標系統(tǒng)在幾個方面有待改善制造價值整體組織的參加對擁護友好極高的激勵效果當前的匯源XX3XX333X基于對關鍵價值驅動因素的理解自上而下的績效考核體系協(xié)調進展多個目標以達到價值的完全實現(xiàn)一個整合的流程在組織的多級水平上進展和管理清楚地溝通和長期的跟蹤簡潔，可衡量，易實施，相互關連激發(fā)責任感，個人自主性和有意義的角色建立與績效相聯(lián)系的嘉獎評論目前指標不是基于關鍵價值驅動，而且過于籠統(tǒng)未能建立自上而下的績效考核體系雖然有多重目標,但它們并沒有體現(xiàn)一個完整的價值人力資源部在關鍵績效指標起重要作用,但是沒有和組織的其他部分緊密連接起來對評估者的期望沒有能清楚地表達和與其溝通沒有體現(xiàn)自我管理在表現(xiàn)和嘉獎之間沒有明確的聯(lián)系描述關鍵績效指標考核結果和酬勞之間的聯(lián)系并不明確

例如：中層管理人員的評估項目群眾威信職務知識領導表率1-2計劃組織管理培訓評估打分標準1-23-45-67-89-10權重分數(shù)總酬勞固定部分(x%)基于業(yè)績的收入(y%)分數(shù)<X分數(shù)>Y解聘/降職升職評估結果酬勞XX“以公式為基礎的”“明確的指導方針”狀態(tài)評價“酬勞與評估結果并不相關……獎金由最高管理人員決定……”“通常，沒有將考核分數(shù)與激勵或懲罰聯(lián)系起來的明確的指導方針。大部分的決定依據(jù)領導的推斷而作出?！?備份沒有投入足夠的人力資源來建立關鍵績效指標體系匯源目前的狀態(tài)通常的人事要求和關鍵職責一位專職的業(yè)績考核負責人和一名助手設計表格和指標組織考核審核并就激勵和懲罰機制提出建議改進關鍵績效指標體系關鍵績效指標委員會設立考核政策并審核全過程批準關鍵績效指標體系的改進建議批準關于激勵機制的建議專職的關鍵績效指標執(zhí)行小組設計表格依據(jù)崗位職責和業(yè)務戰(zhàn)略設計指標依據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略制定目標并與各業(yè)務部門商量與各個部門就業(yè)績考核流程進行溝通建立信息數(shù)據(jù)庫以支持關鍵績效指標體系組織業(yè)務考核計算激勵/懲罰并上報委員會審批提出改進建議典型的考核小組規(guī)模：4-10人(1)

目前的考核小組規(guī)模：1.5人(1) 依據(jù)業(yè)績考核的范圍而定。評估的職能差別越大，所涉及的專業(yè)人員就可能越多關鍵績效指標備份匯源可以實行的下一步行動制定與崗位職責相關的關鍵績效考核指標增加量化指標加強關鍵績效指標與業(yè)務戰(zhàn)略的關系建立專職的績效考核小組明確關鍵績效考核結果與獎懲的關系問題可能的下一步關鍵績效指標關鍵績效指標未能與崗位描述相聯(lián)系多數(shù)關鍵績效指標只是定量的指標未能把關鍵績效指標和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來需給更多的人力投入建立關鍵績效指標考核體系考核結果與嘉獎系統(tǒng)不明確相關議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃可改進的地方當前的情況主要發(fā)現(xiàn):人事管理沒有完善的聘請計劃導致“救急”現(xiàn)象普遍聘請測評手段不夠抱負為滿意匯源在規(guī)模上的快速增加的需求，需要增加肯定的聘請管理人員計劃不完善和有限的培訓資源對培訓效果產生不良影響缺乏關鍵職位的職業(yè)進展計劃能力差距是匯源的主要人員問題,取決于聘請,培訓等人力資源關鍵職能已經(jīng)建立一套聘請和培訓系統(tǒng)簡略的流程標準化的格式清楚的責任人力資源部門設置專門人員負責培訓和聘請人事管理各部門單位都存在著能力上的不足“幾乎全部我所在部門的員工在近幾個月里都進行了調整，他們的能力不足以滿意完成主要業(yè)務的需要。我們聘請了一些新員工來填補空缺，但直至今日我們仍沒有找到能進行其中一項主要工作的合適人員……因此只能申請其它部門的的副經(jīng)理現(xiàn)在臨時負責這一任務”“我對本部門的兩個關鍵崗位人員不太滿意，他們沒有掌握基本的工作方法……”“員工的整體素養(yǎng)需要提高，從中層管理人員到一線操作人員?！比耸鹿芾碛腥N方法來縮短能力上的不足更好的聘請更好的培訓職業(yè)進展計劃匯源目前聘請體系的基礎框架已較為完善簡略的人力資源供應猜測流程標準的聘請申請表簡略的聘請/審核流程設計人事管理然而,缺乏聘請計劃，不太抱負的測評方法和有限的人員投入是當前運作中的主要問題缺乏計劃測評手段不抱負人力投入有限每年的聘請計劃格外粗略，而且大多不具有指導意義

有大量的未預料到但是很緊急的聘請要求

每年7-8次由于未估計的聘請要求很緊急,很難保證新員工的質量難以獲得合格的申請者急促的面試為滿意緊急的時間要求，降低標準缺乏有效的適應不同工作種類的測評手段“...一些人在面試的時候表現(xiàn)很好,但在實際工作中暴露出很多問題,為提高我們的面試有效性,我們正在面試中引入一些新的面試方法,比如分組商量,心理測試等,但是對這些方法我們還不時很確定...”只有一個專門的人員負責聘請匯源的快速增長要求在聘請活動中有更多的人力資源是造成頻繁的人員變動和能力差距的緣由之一人事管理匯源目前培訓體系的基礎框架已較為完善細心設計的培訓流程擁有年度培訓計劃建立了培訓反饋收集系統(tǒng)一般培訓計劃英語培訓計算機培訓專項培訓計劃銷售財務生產等建立了一系列的培訓計劃人事管理實際與計劃脫節(jié)資源限制外部信息內部資源預算總是轉變培訓計劃“實際的新員工培訓并不遵循計劃……地區(qū)銷售培訓從三批擴展到十批……中層經(jīng)理人員的培訓被取消……計劃僅停留在計劃上……”內部培訓資源不足“內部培訓資源格外有限……較難滿意為期7天的地區(qū)銷售培訓計劃的需要……”僅一人擔當培訓負責協(xié)調人培訓預算不足“我們無法獲得培訓預算……因此我們不得不將材料郵寄給各地區(qū)公司并讓他們自學……”“外部培訓過于昂貴……盡管它格外有用”缺乏外部培訓信息來源“我們沒有關于外部培訓課程的足夠信息并無法推斷這些外部培訓課程是否可以滿意我們員工的需要……”導致無法滿意培訓需求并導致長時間員工能力的差距然而，實際運作與培訓計劃脫節(jié)以及有限的培訓資源限制是目前運營中的主要問題人事管理匯源應當為關鍵崗位制定職業(yè)進展計劃

職業(yè)進展計劃的三個基礎方面資料來源：BCG訪談明確的崗位描述，目標和年度計劃季度進展狀況總結（來源于月度總結會議的信息）為每個職位及其以上的兩級職位制定清楚的多重的職業(yè)路徑和薪資范圍實現(xiàn)這一目標的期望和要求目標強制培訓計劃未確立繼任者的人不能得到升遷在高級管理層的年度總結中做記錄長期跟蹤:表現(xiàn)不良者會影響到其推舉者123“由于頻繁的部門轉換和人員轉變,匯源員工沒有明確的職業(yè)進展計劃...”人事管理匯源可以實行的下一步行動改善聘請計劃設定明確的聘請目標確定職位申請需求標準化申請程序利用現(xiàn)有的表格和流程并加強貫徹力度把匯源的工資與競爭者作薪資比較嚴格培訓計劃的執(zhí)行，并準時進行修正供應適當?shù)娜藛T和資金建立外部培訓信息的數(shù)據(jù)庫為關鍵職位建立職業(yè)進展計劃以保留住員工可能的下一步問題沒有完善的聘請計劃導致“救急”現(xiàn)象普遍聘請測評手段不夠抱負為滿意匯源在規(guī)模上的快速增加的需求，需要增加肯定的聘請管理人員計劃不完善和有限的培訓資源對培訓效果產生不良影響缺乏關鍵職位的職業(yè)進展計劃人事管理議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃可改進的地方當前的情況流程主要發(fā)現(xiàn):流程由上至下的目標設定缺乏綜合性市場討論和下層的反饋信息作為支持僅考慮了總體銷售目標，沒有考慮其他成本，渠道，產品總量等方面的目標

在年度預算中缺乏不同功能間的協(xié)調沒有預先的投資決策可行性分析匯源已經(jīng)開頭設定戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預算在2001年建立了戰(zhàn)略進展部門

建立預算委員會為公司各部門設計了年度預算表格目前正處于年度預算制定過程中基本的投資決策流程已建立戰(zhàn)略規(guī)劃制定已建立了初步框架匯源擁有遠景規(guī)劃新成立的戰(zhàn)略進展部已開頭制定戰(zhàn)略規(guī)劃部門建立：2001年7月員工：3人(1名經(jīng)理，2位助手)業(yè)務：舉辦戰(zhàn)略進展研討會以收集歷史數(shù)據(jù)，并列出各部門業(yè)務計劃的綱要進行市場調查遠景規(guī)劃進展“大匯源”

在2004年將銷售提升到50億元“目前我們僅有戰(zhàn)略的綱要，由于缺乏市場信息而沒有進行簡略的量化”流程年度預算正在規(guī)劃中(1) 縱觀整個預算流程?？偛脜⒓宇A算委員會基礎結構流程成立公司預算委員會適當?shù)念A算表格派出預算制定培訓小組數(shù)據(jù)再次整合公司高層核心人員預算委員會(1)

財務部總裁確定目標設計預算表格進行預算培訓業(yè)務單位溝通目標并確定方針101112進行第一輪的預算和提交數(shù)據(jù)整合審核并質詢修改并重新提交審核并批準月份執(zhí)行1流程但是，有四個主要的方面需要加以改進制定年度銷售目標前沒有進行相應的市場調查或聽取來自第一線銷售人員的由下至上的反饋“我們很i少進行外部市場調查，我們的總裁負責決定全公司的目標……”僅在高層制定以銷售為導向的目標，不考慮成本，渠道，產品組合等其它方面的目標“...銷售增長率應當連續(xù)保持在100%，然后我們要求銷售部門依據(jù)這一目標設定年度計劃。這是目前進行規(guī)劃的唯一指導方針”在各個層面用以支持預算制定的歷史數(shù)據(jù)和市場信息有限“我們缺少歷史數(shù)據(jù)……我們依據(jù)我們的閱歷進行年度計劃……我們缺乏外部的數(shù)據(jù)來支持我們的假設……”銷售和制造部門在年度預算上缺乏協(xié)調“銷售總部無法給我們整合后銷售預算，我們必須自己從各銷售公司收集數(shù)據(jù)……”由上至下的目標設定完全以銷售為導向的目標有限的信息缺乏協(xié)調流程最佳閱歷：核心管理層在戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃中發(fā)揮樂觀的作用1.戰(zhàn)略進展3.業(yè)務計劃4.年度預算5.審核2.確立優(yōu)先事項? 依據(jù)嚴格的分析找出關鍵問題(3-6年間隔)? 與業(yè)務部門溝通問題/優(yōu)先事項? 與業(yè)務部門溝通規(guī)劃流程? 審核計劃- 現(xiàn)實嗎？- 可操作嗎？? 確定全局和地區(qū)目標? 批準預算? 供應上述項目的信息輸入? 撰寫簡潔的業(yè)務計劃- 知識- 全部權- 責任? 完成與戰(zhàn)略規(guī)劃相全都的預算計劃核心管理層與各業(yè)務部門的角色核心管理層業(yè)務部門通過商量再次強調通過商量再次強調流程實例:銷售公司的業(yè)務計劃的關鍵組成部分備份渠道策略渠道組合重點拓展渠道新開發(fā)渠道等促銷計劃促銷方式促銷時間表促銷費用等分銷商計劃傭金比例分銷商增減計劃等銷售人員人員增減激勵機制等競爭者情況市場份額定價新產品等預算銷售費用管理費用等新產品銷售銷售目標主要渠道格外的促銷計劃等總體目標銷售目標階段目標匯源的投資審核過程缺乏嚴格的可行性分析總裁各部門負責人外部推舉

在高層之間的口頭溝通向總裁進行口頭匯報初步方案地點產品種類可能的合作者等等提出建議收集信息高層管理者審核實例：建立新工廠對外協(xié)作部的負責人國際業(yè)務部負責人相關業(yè)務專家在初步選擇的地點進行現(xiàn)場訪談以審查潛在合作者的背景和當?shù)貎?yōu)惠政策等。以口頭匯報為主要形式。有時為書面形 式，通常格外簡短。總裁副總裁(財務和生產部門)等相關部門的負責人總裁領導的小組商量批準/拒絕參加者活動產出可行性分析未明確任命(1)

很少進行市場潛力，競爭者分析，投資回報率和回報前景猜測等綜合可行性分析書面報告(通常2-3頁)(1) 有時侯項目經(jīng)理或副總裁會負責這一任務資料來源：匯源流程核心管理層應該采納一個全局的眼光來進行投資決策和審核取得市場目標的認同資金成本–預期投資回報商業(yè)戰(zhàn)略綜合風險策略當前投資項目的整體表現(xiàn)資本/費用猜測投資項目衡量參數(shù)? 資金規(guī)模，平均回報? 進入的業(yè)務領域,地區(qū)組合? 風險策略? 費用類別和目標規(guī)劃參數(shù)業(yè)務部門? 單個審核? 總量審核? 更改? 再考慮提議籌備? 復核? 批準項目衡量參數(shù)設定提議準備和復核修改和批復(一次或多次反復)資料來源:BCG案例核心管理層資金安排流程流程匯源可以實行的下一步行動聯(lián)系到目前的BCG/匯源增長戰(zhàn)略項目開頭進行戰(zhàn)略規(guī)劃使戰(zhàn)略項目成果與年度計劃相聯(lián)系協(xié)調戰(zhàn)略計劃和年度預算制定過程開頭從匯源的第一線收集數(shù)據(jù)開頭建立公司數(shù)據(jù)庫建立內部部門之間的聯(lián)系制定標準的可行性報告格式自上而下的目標設定未經(jīng)全面市場調查和來自第一線的自下而上的反饋僅設定總體銷售目標，而不考慮成本、渠道、產品組合等不同職能部門在制定年度預算時缺乏協(xié)調性在作出資本支出決策前未進行嚴格的可行性分析流程可能的下一步問題議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃可改進的領域當前狀況主要發(fā)現(xiàn):信息系統(tǒng)已經(jīng)開頭籌建企業(yè)內部網(wǎng)包括計算機和網(wǎng)絡布線已具備銷售和生產等的基本信息搜集系統(tǒng)但是，并沒有集中化的基于計算機系統(tǒng)的信息收集系統(tǒng)大多數(shù)仍為手工操作沒有建立起關鍵部門的計劃和猜測的信息平臺信息系統(tǒng)匯源正在建立其信息技術能力成立了信息部門總部和北京的生產部門有120臺計算機大部分都是2001年購買的已擁有肯定數(shù)量的計算機網(wǎng)絡工程師(1)網(wǎng)絡管理員(2)人力資源總監(jiān)信息部門進展現(xiàn)在正在試點并計劃于12月底投入使用目前掩蓋總部和北京的生產部門主要功能包括培訓的基礎設施數(shù)據(jù)共享和傳送網(wǎng)絡會議等等計劃在2002年連接到地區(qū)銷售辦事處局域網(wǎng)正在建設中成立于2001年9月角色和責任組建局域網(wǎng)網(wǎng)站設計和管理IT支持和計算機知識信息系統(tǒng)信息收集系統(tǒng)正在建設中

（案例：銷售）種類銷售訂單業(yè)務匯報訪問數(shù)量訪問目的存在問題銷售/收集總結市場匯報形式標準表格手工制作標準表格手工制作標準表格基于計算機的沒有標準格式頻率每天每天每月不定期全部人銷售代表/監(jiān)督銷售代表/監(jiān)督當?shù)刎攧詹块T當?shù)氐氖袌鰻I銷部門信息系統(tǒng)迄今為止市場數(shù)據(jù)收集平臺還沒有完全建成最佳實踐:由信息技術支持的最佳流程

跨不同業(yè)務部門的流暢的數(shù)據(jù)流Procurement選購Manufactureandlogistics生產和物流Newproductdevelopment新產品開發(fā)SalesandMarketing銷售和促銷Distribution分銷CorporateManagement企業(yè)管理財務會計核對管理會計核對關鍵績效指標管理一個世界級信息技術集成系統(tǒng)使各業(yè)務部門信息通暢并進行實時管理信息和分析顧客銷售代理銷售促銷遞送庫存供應商歷史新產品設計規(guī)格供應商合同購買需求猜測回收的商品數(shù)據(jù)流信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)由信息技術支持的最佳實踐流程舉例

需求猜測顧客反饋歷史銷售數(shù)據(jù)促銷影響銷售訂單分析過去銷售數(shù)據(jù)和趨勢過去銷售數(shù)據(jù)和一些其他因素變化間的關系，例如促銷主觀評估模擬和調整用模擬來測試各參數(shù)對需求的影響并考慮季節(jié)影響，競爭者活動和新產品推動，進行有關的調整精準需求猜測產生關鍵信息例如多少，什么型號的產品會被什么人需要，在什么地點有效的存貨掌握實時數(shù)據(jù)使生產可以在最佳水平上進行從而促進存貨掌握自動流暢的數(shù)據(jù)收集最佳行業(yè)實踐數(shù)據(jù)的準時性有助于實現(xiàn)世界級的管理歷史銷售數(shù)據(jù)從銷售數(shù)據(jù)庫中引入產品類型，數(shù)量，顧客分類和位置銷售代理收集顧客對產品需求的猜測分析過去的促銷對銷售的影響信息技術應用管理舉例“大多數(shù)企業(yè)按這樣的挨次進行軟件實施…”“…然而，企業(yè)家從他們的各項活動對于客戶制造價值的時間挨次考慮，發(fā)現(xiàn)應當按反向挨次來組織實施”Gartner集團，1997年9月全球財務指標訂貨，運輸和開票倉儲管理需求和安排計劃需求和安排計劃倉儲管理訂貨，運輸和開票全球財務指標12341234什么樣的信息技術管理流程將會給匯源帶來最大的價值？匯源可以實行的下一步行動信息系統(tǒng)可能的下一步問題沒有集中化的基于計算機系統(tǒng)的信息收集系統(tǒng)大多數(shù)仍為手工操作沒有建立起關鍵部門的計劃和猜測的信息平臺使用內部網(wǎng)絡集中收集公司數(shù)據(jù)信息選擇重要/優(yōu)先的業(yè)務流程應用信息技術管理平臺銷售,生產,選購和財務尋找軟件供應商并進行試運行測試依據(jù)上述職能調整匯源的信息技術部門的職責和組織架構議程綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃可改進的地方當前的情況主要發(fā)現(xiàn)：項目管理未能為正在增加的項目經(jīng)理人的需求建立足夠人才儲備中級管理人員崗位頻繁變動以滿意新工廠的需要和前任項目經(jīng)理人變動造成帶來的空缺匯源的項目管理系統(tǒng)運作良好明確的項目目標完善的工作計劃常常的項目回顧進一步和調整項目管理匯源擁有良好的新工廠籌建的項目管理系統(tǒng)例如：北京PET項目明確的項目目標完備的工作計劃常規(guī)的審核體系最終目標和時間PET生產線2002年5月投產主要責任(1)

設備安裝和調試工廠建設PET線建成后的運營，等項目組內的每周回顧會議審查進程并解決問題向高級管理層匯報主要問題階段性的項目審查共享項目閱歷并明確主要需要改進的方面（計劃中）(1) 并未將全部現(xiàn)任都列示項目管理目前在建的工廠調任至一家新工廠擔當總經(jīng)理填補前任離職留下的空缺然而，為滿意新成立工廠的需要

中層管理人員周轉過于頻繁懷柔廠宜昌廠應縣廠利樂廠贛州廠品控部果漿廠屋頂包廠設備部山東萊蕪廠總廠贛州廠九江廠2-3個月1年13個月6個月2個月23個月15個月1個月2-3個月1.5年資料來源：匯源項目管理任職期短導致計劃的不連續(xù)和自我價值實現(xiàn)不足

但這是人才短缺的自然后果“新的任命(1)出乎意料……我花了大量的力氣來開發(fā)市場，建立管理體系并與合作者建立良好的關系，我同時也開頭執(zhí)行中長期計劃……我理解新市場迫切需要有閱歷的管理人員……但是坦白的講，我關注我的繼任者能否理解并連續(xù)我的計劃……”“每個人都盼望觀察自己的努力得到回報，相對于加工資我更情愿得到那樣的機會……”

“幾乎全部工廠的總經(jīng)理都已被換人并被派往新建成的工廠……他們原來的助手或從外部聘用的新員工接替了他們的崗位……鑒于目前緊缺的人力資源這是我們唯一的選擇……”(1) 任命通常是工廠的總經(jīng)理，不僅負責建筑還要負責建成后的運營資料來源：匯源項目管理分別任命項目籌建經(jīng)理和新工廠總經(jīng)理有助于培育專業(yè)閱歷并實現(xiàn)自我價值新工廠籌集新工廠運營需要的技能輪崗還是留任？設備安裝和調試的閱歷基建管理能力與合作者的談判技巧綜合管理能力生產規(guī)劃管理能力人力資源管理能力輪崗留任原理更強調技術專長,籌建中積累的知識閱歷能飛快運用于以后的工廠“以項目為基礎的”更強調“軟技巧”并需要時間來形成對市場和產品的理解通常需要長期的規(guī)劃和連續(xù)的執(zhí)行項目管理匯源可以實行的下一步行動缺乏儲備人才庫來滿意對項目經(jīng)理不斷增長的需求對中層經(jīng)理頻繁地進行調整以填補新工廠的職位以及他們離開后的空缺設立項目經(jīng)理人才庫進行儲備和培訓，并使他們在項目之間流淌為全部項目經(jīng)理設立項目閱歷共享平臺分別委派新工廠的總經(jīng)理和項目籌建經(jīng)理項目管理問題可能的下一步議程綜述主要發(fā)現(xiàn)項目建議實施計劃我們著重于兩個優(yōu)先機會方面進行探討機會組織架構重組描述績效考核與激勵機制加強管理重點和提高員工工作樂觀性,通過設計新的績效考核指標將績效考核指標與激勵機制相聯(lián)系系統(tǒng)化績效管理和掌握上述工作側重于高級管理層,銷售和生產突出管理組織重心,提高職能部門能力和責任,通過設計新的組織架構描述新的崗位職責發(fā)現(xiàn)并解決潛在的責任沖突關鍵績效考核指標–高級管理層主要發(fā)現(xiàn)建議通過以下措施調動高級管理層的工作樂觀性，明確其工作重點設計一套新的績效考核指標–與公司進展戰(zhàn)略和崗位描述相聯(lián)系建立信息數(shù)據(jù)庫來支持績效考核體系將薪資激勵機制與績效考核聯(lián)系起來為關鍵績效考核體系增加人力投入建立績效考核執(zhí)行小組系統(tǒng)化績效管理和監(jiān)督體系建立績效考核委員會來管理和監(jiān)督績效考核體系匯源高級管理層的關鍵績效指標考核體系正在建設中，但是關鍵績效指標未能與崗位描述相聯(lián)系未能把關鍵績效指標和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來多數(shù)關鍵績效指標只是定量的指標考核結果與嘉獎系統(tǒng)不明確有關需給更多的人力投入來建立關鍵績效指標考核體系組織/關鍵績效12345關鍵績效指標/激勵機制–銷售公司和生產體系主要發(fā)現(xiàn)當前各個銷售公司的組織結構和薪資體系有很大的不同一些銷售公司已經(jīng)引入績效考核機制，但主要以定性考核為主當前各個工廠都有各自不同的績效考核體系一些工廠的考核體系已較為完善（如，利樂廠的考核體系）工廠廠長的崗位設有明確的績效考核指標建議為銷售公司總經(jīng)理和銷售隊伍設計了新的績效考核指標組建銷售體系績效考核體系實施小組在全部銷售公司中分階段地部署績效考核體系協(xié)調當前的組織結構和薪資體系建立績效考核數(shù)據(jù)庫將績效考核與薪資掛鉤為工廠廠長和班長設計新的績效考核指標建立生產體系績效考核的組織結構和實施小組建立數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)采集流程將績效考核與薪資掛鉤生產銷售公司組織/關鍵績效1234567組織結構強大的區(qū)域掌握–但總部職能的設定不明確本地和地區(qū)功能優(yōu)化–但以犧牲全國的優(yōu)化為代價人力資源管理，信息系統(tǒng)和企業(yè)規(guī)劃職能有肯定欠缺主要體現(xiàn)在上述部門人力投入不足，預算不足和專業(yè)技能的欠缺上很多部門存在不止一條的向上匯報線明確組織結構的管理重心,職能界限和責任轉變匯報路線以實現(xiàn)職能劃分優(yōu)化設立地區(qū)生產經(jīng)理加強營銷職能在總部與地區(qū)間的聯(lián)系和合作統(tǒng)一選購職能為一系列業(yè)務支持部門確定新的部門職能，直接向總裁匯報以獲得更大的權利和實現(xiàn)更多的可視性信息人力資源企劃整合行政部門的匯報路線主要發(fā)現(xiàn)建議組織/關鍵績效123議程綜述主要發(fā)現(xiàn)項目建議績效考核與激勵機制設計原則高層管理人員的績效考核指標和激勵機制銷售系統(tǒng)的績效考核指標和激勵機制生產系統(tǒng)的績效考核指標和激勵機制組織結構重組實施計劃一個有效的績效考核體系將個人的表現(xiàn)與公司總體目標和運作方向緊密聯(lián)系我們怎樣才能制造和開發(fā)競爭優(yōu)勢與價值制造相關的戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略? 效率? 等等關鍵目標和時間表關鍵績效考核指標確保我們獲得持續(xù)成功的重要因素是什么? 成本掌握? 執(zhí)行遠景我們將來的進展前景是什么樣的公司目標運作方向高層和中層管理人員的績效考核指標和激勵機制應當充分體現(xiàn)公司總體目標和運作方向高層管理人員的績效考核指標更多地體現(xiàn)公司總體目標銷售和生產的績效考核指標更多的體現(xiàn)運作層面的目標...副總裁的績效指標財務總監(jiān)的績效指標等等銷售總經(jīng)理的績效指標廠長和班長銷售公司經(jīng)理/渠道經(jīng)理匯源與價值制造相關的戰(zhàn)略目標匯源的戰(zhàn)略匯源的遠景? 效率? 等等? 成本掌握? 執(zhí)行制定關鍵績效考核和激勵機制的其它關鍵成功因素與匯源的年度計劃/預算相聯(lián)系與崗位描述相聯(lián)系不僅衡量最終結果而且衡量業(yè)務流程定量和定性指標相結合不僅體現(xiàn)個人責任而且反映共享責任可控和可測量不主張大幅變動現(xiàn)有的薪資體系分階段逐步實施關鍵成功因素描述定量指標目標設定依據(jù)年度計劃/預算，與此同時各部門的年度計劃/預算的質量也受到考核全部指標都直接與各崗位的崗位描述相聯(lián)系實現(xiàn)指標的簡略目標值是重要的，但同時也設定一些指標來衡量這些任務完成的質量和交付時間定性和定量指標相互補充來全面反映一個崗位的績效很多任務的完成依靠于集體的共同努力，因此需要共同擔當責任被考核者應該具有完全和部分能力對所考核指標的結果產生影響薪資體系的大幅變動將對公司員工的士氣或公司的整體勞動力成本產生負面影響建立關鍵績效考核和激勵機制是一項巨大的工程需要逐步的推行關鍵績效考核指標是基于對公司

價值驅動因素的充分理解來制定的投資回報利潤投資收益成本土地和廠房機器設備其它產量價格行銷費用財務成本生產成本分銷促銷銷售人員產品種類關鍵績效考核指標市場普及率促銷有效性銷售人員的穩(wěn)定率新產品銷售額價格掌握銷售費用市場費用管理費用財務費用可比生產成本降低率可比選購成本降低率財務可行性分析的質量和準時性價值驅動因素增長價值匯源的公司進展目標和運營目標需要蘊含在關鍵績效考核體系中成長戰(zhàn)略實現(xiàn)以利潤為目標的核心業(yè)務的增長抓住PET/果汁業(yè)務的成長機會加強餐飲渠道的進展運營效率優(yōu)化媒體組合系統(tǒng)化分銷管理提高促銷有效性提高供應鏈各環(huán)節(jié)的計劃能力和技術能力提高供應鏈中的效率和成本管理組織結構加強全系統(tǒng)的職能部門結構優(yōu)化匯源公司的進展目標對于關鍵績效考核體系的影響將利潤目標設制為中高層級管理層共享的績效指標測量新產品銷售,新產品推廣流程和相應分銷渠道等績效指標將餐飲渠道設制為銷售公司經(jīng)理績效指標將媒體有效性和品牌強度設制為市場部的關鍵績效指標測量銷售公司的店面陳設和分銷商管理測量市場部門和銷售部門促銷有效性以及市場部門制定促銷預算的質量將績效指標的簡略目標與供應鏈計劃相聯(lián)系績效考核指標涵蓋了供應鏈的全部活動中高級管理層分擔成本掌握責任將關鍵績效考核與激勵機制相結合需要經(jīng)過四個步驟

其次階段的重點在于步驟二、三和四總體薪酬水平確定薪酬計算方法確定總體薪資水平確定與關鍵績效考核相聯(lián)系的薪酬的比重制定關鍵績效考核指標確定具有競爭力的薪酬水平確定總體薪酬水平制定原則利潤或者銷售額的肯定百分比薪酬變動原則

固定薪酬與關鍵績效考核相聯(lián)系的薪酬引入與關鍵績效考核掛鉤的薪酬這個概念確定這部分薪酬大致所占的比例IndividualKPI15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%IndividualKPI15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%關鍵績效考核指標15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%業(yè)績獎金吸引和保留人才增加薪酬制度的透明度明確期望的業(yè)績并將實際業(yè)績情況與薪酬相聯(lián)系與公司進展目標相聯(lián)系1234議程綜述主要發(fā)現(xiàn)項目建議績效考核與激勵機制設計原則高層管理人員的績效考核指標和激勵機制銷售系統(tǒng)的績效考核指標和激勵機制生產系統(tǒng)的績效考核指標和激勵機制組織結構重組實施計劃目前匯源的高級管理層薪資結構由

固定月收入和年度獎金構成高級管理層薪資結構評述月度固定工資加年度獎金是匯源高級管理層普遍的薪資結構由朱總依據(jù)三方面的情況來決定年度獎金的金額：工齡、職位和貢獻“除了月度固定工資外，我們還有年度獎金，但這部分完全由朱總確定。獎金的確定原則對我們而言不是十分清楚...”月固定工資有可能在年底或年中有所提高一月二月三月四月五月y六月七月八月九月十月十一月十二月十二月月度固定收入年度獎金我們建議今后高級管理層的薪資結構基本不變，

但應當與績效考核指標建立明確的聯(lián)系月度固定工資年度獎金指標1指標2指標3指標440%10%10%15%崗位1底限/目標比重40769得分指標3指標410%15%101587總分為關鍵崗位制定的關鍵績效指標(一)考核項目年度預算定量指標定性指標副總裁(財務)15%20%20%15%副總裁(行政)財務總監(jiān)15%10%15%5%5%營銷總經(jīng)理財務報表制定的準時性,完整性,精準性財務制度制定,執(zhí)行,檢查的有效性財務可行性分析的質量(收購,投資項目)現(xiàn)金流量猜測的準時性和質量25%10%實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利潤計劃10%10%10%年度預算制定的準時性和質量實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利潤計劃總部管理費用5%10%10%10%5%管理總部年度預算制定的準時性和質量10%實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利潤計劃10%10%10%10%應收帳款平均余額/銷售凈收入額壞帳余額/年應回款額費用掌握流淌資產/流淌負債10%10%10%10%年度預算制定的準時性和質量實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利潤計劃10%10%10%10%實際市場份額/目標市場份額銷售費用/銷售額市場費用/銷售額猜測銷售金額/實際銷售金額-15%10%10%年度銷售預算的準時性和質量職能部門層的指標10%10%資本項目的運作質量財務制度制定,執(zhí)行,檢查的有效性財務可行性分析報告的準時性和質量公司進展建議的質量日常管理的有效性和合理性人力資源管理跨部門協(xié)調的有效性公司內部管理制度,政策規(guī)定的制定的有效性重要會議,重大活動的主持和管理公關活動效果市場策略制定,執(zhí)行,評估銷售政策制定,執(zhí)行,評估公司層的指標職能部門層的指標為關鍵崗位制定的關鍵績效指標(二)定性指標考核項目公司層的指標職能部門層的指標定量指標副總裁(生產)15%15%實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利潤計劃15%15%10%10%生產,選購預算制定的準時性和質量10%10%市場總監(jiān)10%15%5%實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利潤計劃

實際市場份額/目標市場份額=a%品牌強度市場費用/銷售額=a%10%5%市場部的預算制定的準時性和質量10%10%15%15%銷售總監(jiān)30%5%5%實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利潤計劃

實際市場份額/目標市場份額實際銷售網(wǎng)點掩蓋數(shù)/計劃銷售網(wǎng)點掩蓋數(shù)-1銷售費用/銷售額猜測月度度銷售金額/實際月度銷售金額-1實際銷售人員周轉量/計劃銷售人員周轉量-110%10%5%年度銷售預算制定的準時性和質量5%10%5%5%5%5%大區(qū)經(jīng)理30%5%5%實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利潤計劃

銷售費用/銷售額壞帳余額/年應回款額實際銷售網(wǎng)點掩蓋數(shù)/計劃銷售網(wǎng)點掩蓋數(shù)-1新產品銷售額/總銷售額猜測月度銷售金額/實際月度銷售金額-1實際銷售人員周轉量/計劃銷售人員周轉量-1即時完成的訂單數(shù)/總訂單數(shù)5%5%5%銷售預算制定的準時性和質量5%5%5%5%5%10%5%5%5%年度預算職能部門層的指標生產部門的日常管理廣告與市場策劃有效性市場支持力度市場討論質量(例：市場容量)新產品定位與推廣流程掌握經(jīng)銷商調查的準時性和質量銷售政策執(zhí)行監(jiān)督力度銷售人員管理市場秩序管理市場信息收集的準時性H和精準性促銷的有效性經(jīng)銷商管理有效性銷售公司管理生產管理方法(3個指標)供應管理(4個指標)成本掌握(2個指標)平安記錄(2個指標)職能部門層的指標為關鍵崗位制定的關鍵績效指標(三)考核項目公司層的指標職能部門層的指標定量指標人力資源經(jīng)理實際聘請人數(shù)/聘請計劃人數(shù)-1實際培訓人數(shù)/培訓計劃人數(shù)-1崗位流失率，到崗三個月內人員流失人數(shù)/總人數(shù)不合格人員的人數(shù)/總人數(shù)=a%10%10%15%15%聘請計劃制定的準時性和質量5%15%國際業(yè)務經(jīng)理20%實際選購額/計劃選購額消滅選購質量問題的批次/總選購批次選購質量不合格數(shù)量/總選購量選購價格指數(shù)下降率準時交貨次數(shù)/總訂貨次數(shù)實際海外銷售額/海外銷售計劃10%15%10%選購計劃制定的準時性和質量10%10%5%5%研發(fā)總裁助理10%15%10%實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利潤計劃實際新產品開發(fā)數(shù)量新產品試調成功率老產品試調成功率配方成本降低項數(shù)新產品銷售額/總銷售額10%10%5%研發(fā)計劃預算制定的準時性和質量5%10%5%5%5%10%15%10%5%15%戰(zhàn)略總監(jiān)15%15%實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利潤計劃戰(zhàn)略規(guī)劃的制定,修訂,監(jiān)督實施15%10%10%10%15%10%年度預算定性指標培訓計劃制定的準時性和質量培訓的有效性績效考核執(zhí)行力度人事制度建立,執(zhí)行,監(jiān)督的有效性供應商管理的質量海外市場討論和開拓外事接待重點基礎討論攻關項目完成情況技術文件的完備和質量培訓的有效性年度計劃的制定,修訂,監(jiān)督實施行業(yè)分析的質量關鍵投資決策,收購項目的分析討論質量有關公司進展的建議的質量內部信息收集歸總的有效性樣例:一個職位的績效考核表格分為定性與定量指標兩部分定性指標描述見下一頁樣例:定性指標描述將公司層面的績效指標在

不同級別中安排的總體原則副總裁總裁助理總監(jiān)部門經(jīng)理公司層面的指標職能部門的指標30%20%10%0%70%80%90%100%當銷售計劃完成率是該職能部門的指標時,比重會超過上述限制,如銷售總監(jiān)舉例3位副總裁研發(fā)部經(jīng)理，銷售總經(jīng)理財務總監(jiān)、戰(zhàn)略總監(jiān)、銷售總監(jiān)、市場總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理(1)

國際業(yè)務部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理(1) 二位大區(qū)經(jīng)理為副總裁，其它為總監(jiān)級別備份績效評分原則對于部分實現(xiàn)績效目標給予相應的分數(shù)只要實際績效超過既定的“底限”水平對于超目標的工作業(yè)績給予附加分數(shù)對于績效評分設定分數(shù)頂限以掌握最終的獎金支出總量績效評分方法:使用圖表將績效實現(xiàn)情況轉化為簡略得分考核指標底限目標實際值123457080809080100100100100100A:85B:100C:105D:130E:75權重(%)1540151020實際值底限目標頂限超過底限但未能達到目標將獲得相應值,在0-1范圍內超過目標將獲得加分但2是所能獲得的最高分102每個指標的標度計算方法.ACDBE達到目標得1達不到底限得0標度7.54019200得分86.5總分舉例:輸入項輸出實際值:a目標:x底限:b標度計算:(a-b)/(x-b)分值計算:標度*100*權重標度0.511.2520相同的評分方法也適用于銷售和生產部門的績效考核兩種將年度獎金與績效考核結果相聯(lián)系的方法

示例200%180%120%70%30%0200%y=A(2)x/100x=200x=0-200200[150–200)[100–150)[50-100)(0-50)<0績效分數(shù)獎金(基本獎(1)的比例)績效分數(shù)獎金(基本獎(1)的比例)底限目標頂限績效分數(shù)獎金獎金“階梯”“直線”績效分數(shù)底限目標頂限基本獎應當定為多少由匯源決定,建議的范圍是年度基本工資的20%-50%A是斜率,當A等于1時,基本獎的比例正好是x“直線”式有利于激勵每一份新增的成果

“階梯”式不太適合作為推舉方式“階梯”式“直線”式優(yōu)點缺點削減針對績效分數(shù)的過度爭吵最適合于績效考核分數(shù)本身即為“階梯”式的情況較好的目標實現(xiàn)并不必定能獲得增加的嘉獎決定每一層臺階對應的嘉獎金額可能導致爭議接近目標每一份成果將獲得相應的嘉獎通過調整直線斜率可以較為容易地調整嘉獎比較可能導致對每一分數(shù)點的爭議,尤其在存在較多定性指標的中高級管理層的考核體系中“直線式”還可以考慮不同的子選項頂限多胡蘿卜，少大棒直線一旦達到底限每一份努力都將對應獲得獎金“公正對待”在達到目標之前獲得相對較少的獎金，但一旦達到目標每一份努力相對應的獎金將上升“鼓勵最佳表現(xiàn)”在達到目標之前獲得相對較多的獎金，但一旦達到目標每一份努力相對應的獎金將降低“降低成本”底限目標績效分數(shù)獎金底限目標績效分數(shù)底限目標績效分數(shù)獎金獎金少胡蘿卜，多大棒頂限頂限將由匯源來決定的一些重要問題獎金額應確定為多少基本獎應該占固定工資的多大比重在直線式和階梯式之間偏好于哪一種？在胡蘿卜和大棒之間偏好于哪一種？獎金應當全部以現(xiàn)金的方式發(fā)放嗎？問題相關建議由匯源決定但基本獎應不低于年度固定工資的20%考慮到便利性，直線式是更好的選擇，并且目前所推舉的績效考核分數(shù)也已經(jīng)采納直線式,因此轉化起來較為容易多胡蘿卜少大棒是最好的選擇，由于匯源目前處于高速進展階段不必完全是現(xiàn)金，非現(xiàn)金嘉獎和股票期權也應當被考慮匯源可以考慮采納不同的方式來支付獎金現(xiàn)金嘉獎非現(xiàn)金嘉獎股票期權選項各選項設置的目標嘉獎短期優(yōu)秀業(yè)績并直接與考核績效指標相聯(lián)系設置非現(xiàn)金嘉獎以滿意不同的需求，最大化員工的利益嘉獎長期優(yōu)秀業(yè)績，并將高級管理層的利益與股東價值制造相聯(lián)系評述嘉獎機制的關鍵組成部分受員工喜愛顯示出對不同需要的充分考慮可作為一種選擇的方式，但有肯定的風險可能對匯源今后的上市造成肯定障礙中國證監(jiān)會有關員工股權激勵的相關法規(guī)尚未公布非現(xiàn)金嘉獎被很多高級管理層所偏好“房子和車是我情愿選擇的兩種選擇方式...”“我盼望有機會參加高質量的培訓項目，這是我始終以來都渴望的一種嘉獎...”“我所偏好的嘉獎是現(xiàn)金、股票期權和培訓，我盼望能夠獲得與公司進展相應的薪資和嘉獎”海外培訓業(yè)務旅行額外的帶薪假期額外/更長的休假研討會早餐/午宴完成工作的報告會與高層管理人員共進午餐禮物活動認可的場合汽車房子家用電器保險俱樂部會員資格體育用品書籍(業(yè)務書或暢銷書)格外的停車位年報里的照片電影票和其他娛樂贈券旅游房屋清潔送貨上門的家用物品布告板張貼結果張貼照片張貼表揚信在新聞快報中刊登會議中表揚口頭(‘感謝您’)在公司信函中提及一些非貨幣嘉獎的實例備份股票期權概述備份授予日行權日出售日行權價格市場價格行權的一般收入資本利得不行權認股權（StockOption）是公司授予計劃參加人這樣一種權力：受益人可以在規(guī)定時期（行權期）內以認股權規(guī)定的價格（行權價）購買肯定數(shù)量的公司股票（行權），其收益為行權價與行權日市場價之間的價差（此收益由證券市場支付），當然，持有者也可不行權，它是一種選擇權。采納股票期權時所要考慮的四個因素定人定價定量定時描述確定參加股票期權計劃的人員確定股票期權權計劃行權價格的設定原則確定每次計劃授予的總量和每個參加人的數(shù)量確定一些重要的時間點全體員工依據(jù)業(yè)績考核結果，由薪酬委員會決定關鍵員工公司的IPO價格授予日公司股票收盤價授予日之前60個交易日內的公司股票平均收盤價確定每次（年度）可授予的總額度A個人年度可獲額度=A**(1)

授予日可行權日行權日終止日選項(1) A是年度可授予的總額度，

與職位相關的個人安排權重，績效考核確定個人安排調整系數(shù)

任何股票期權方案都應當遵守該國證券市場的法律法規(guī)-中國證監(jiān)會是中國監(jiān)管股票期權的主體機構匯源應當慎重考慮合適的時機選擇股票期權

優(yōu)點有股份的流通市場

有股份的市場價格需要等待證監(jiān)會有關管理方法的出臺(1)

現(xiàn)階段試點一般為高科技公司（監(jiān)管部門意見）作為新的激勵工具，實施可能會影響公司上市的審核-股票期權在性質上類同于內部職工股，而中國證監(jiān)會于1998年已禁止公司在上市時同時發(fā)行內部職工股一般以凈資產為定價依據(jù)，缺乏競爭的市場價格股份流通的問題缺乏足夠的價格差，激勵作用不夠股東通過即可，不受監(jiān)管部門和管理方法的制約如可在上市前實施，計劃會比較靈敏非上市公司擬上市公司上市公司問題(1) 在中國證監(jiān)會未公布員工認股權暫行方法之前，任何上市公司都不得采納股票期權的形式作為激勵手段成功實施績效考核必須明確各層人員的

角色、職責和權限主要定位政策/監(jiān)督/改進職責/權限績效考核委員會決定績效考核的實施計劃并批準各指標的簡略目標和權重檢查績效考核指標的實施并批準績效考核系統(tǒng)的改進建議評估和批準嘉獎方法評估和批準管理改進建議總裁副總裁（主管財務）副總裁（主管生產）銷售總經(jīng)理人力資源總經(jīng)理執(zhí)行協(xié)作/支持成員人員/單位績效考核實施小組人力資源部（4-5人）財務部（1-2人）全部部門經(jīng)理人力資源部經(jīng)理財務部經(jīng)理建立績效考核系統(tǒng)設定目標、數(shù)據(jù)收集、結果計算等依據(jù)績效考核結果提出管理改進建議依據(jù)績效考核結果提出嘉獎方法建議供應支持績效考核評估的數(shù)據(jù)對績效考核評估系統(tǒng)、結果、嘉獎體系和流程提出反饋意見依據(jù)績效考核評估結果參加嘉獎方法的設計管理推進意見管理推進意見上報管理推動建議上報管理推動建議上報管理推動建議需要系統(tǒng)化的績效考核監(jiān)督流程來

執(zhí)行績效考核系統(tǒng)績效考核委員會績效考核實施小組各部門財務人力資源外部市場調查績效考核委員會審批工作計劃提出考核目標提交下年度工作計劃批準目標10111212356789101112協(xié)議/接受考核目標年度獎金方案，人事變動調查結果審定人事調動和管理推動建議月信息收集年度獎金方案年度財務報告1季度財務報告管理推動建議審定管理推進意見季度考核季度簡報季度考核季度簡報年度考核年度總結

：基本流程考核體系修正考核體系修正(考核體系維護)季度財務報告季度考核季度簡報

將目標下達到各部門管理推動建議審定管理推動建議審定考核體系修正考核體系修正信息收集信息收集季度財務報告管理推進意見只有某些年度最終結果需要參考季度結果的指標才需要考核4通知結果通知結果通知結果信息收集安排建議上報管理推動建議通知結果議程綜述主要發(fā)現(xiàn)項目建議績效考核與激勵機制設計原則高層管理人員的績效考核指標和激勵機制銷售系統(tǒng)的績效考核指標和激勵機制生產系統(tǒng)的績效考核指標和激勵機制組織結構重組實施計劃當前各銷售公司具有不同的組織結構北京上海廣州大連成都(1)

蕪湖總經(jīng)理餐飲渠道經(jīng)理商超渠道經(jīng)理經(jīng)銷商（外埠）經(jīng)理業(yè)務代表(2)

業(yè)務代表(2)

業(yè)務代表(2)

總經(jīng)理餐飲渠道經(jīng)理商超渠道經(jīng)理經(jīng)銷商（外埠）經(jīng)理業(yè)務代表(2)

業(yè)務代表(2)

業(yè)務代表(2)

總經(jīng)理餐飲渠道經(jīng)理商超渠道經(jīng)理業(yè)務代表(2)

業(yè)務代表(2)

總經(jīng)理（大區(qū)經(jīng)理）東區(qū)餐飲公司經(jīng)理東區(qū)商超公司經(jīng)理西區(qū)餐飲公司經(jīng)理西區(qū)商超公司經(jīng)理業(yè)務經(jīng)理餐飲渠道主管商超渠道主管市內經(jīng)銷商主管總經(jīng)理外埠經(jīng)銷商主管(1)不同職位的薪資結構不同(2)在一些銷售公司在業(yè)務代表與經(jīng)理之間還有一級銷售主管；區(qū)域/K/A店主管資料來源：匯源，城市實地調研合肥銷售公司服務所所長經(jīng)銷商業(yè)代A店業(yè)代關鍵績效指標/銷售各地的薪資結構也大不相同…

簡潔程度不同上海，廣州以及其他一些銷售公司薪資結構以固定加提成為主成都和大連已經(jīng)將薪資與績效考核掛鉤銷售公司總經(jīng)理每月固定工資年終或半年獎渠道經(jīng)理和業(yè)務代表固定或半固定基本工資(1)每月銷售提成銷售公司總經(jīng)理每月固定工資年終或半年獎渠道經(jīng)理和業(yè)務代表固定或半固定基本工資(1)每月銷售提成績效考核工資主要為定性指標，如遵守公司規(guī)定，工作態(tài)度等月薪結構固定基本工資(1)

浮動-銷售提成月薪結構固定基本工資(1)

浮動-銷售提成(1)在一些銷售公司基本工資依據(jù)銷售任務完成情況有浮動浮動-績效獎金關鍵績效指標/銷售...銷售提成的計算方法也不一樣上海

北京東區(qū)餐飲底限：銷售任務完成70%銷售目標銷售提成(1)

100%與回款額掛鉤成都

固定的業(yè)績獎金基數(shù)獎金基數(shù)與3項指標掛鉤銷量回款新客戶開發(fā)在各渠道3項指標權重不同大連

100%與回款額掛鉤提成比例隨回款額的上升而提高回款(2)>5萬/月(1) 只應用于總經(jīng)理以下級別銷售隊伍(2)以大連商超渠道為例

與回款比例掛鉤基本工資隨每月銷售額掛鉤如基本工資900元600元銷售額4萬元2萬元底限：銷售任務完成60%業(yè)績獎金基數(shù)銷售提成(1)

底限：銷售任務完成50%銷售提成(1)

回款比例>90%底限：銷售任務完成50%銷售提成(1)

關鍵績效指標/銷售將來，新的績效考核體系將與銷售隊伍薪資掛鉤基本工資銷售提成銷售公司總經(jīng)理的年終獎金與績效掛鉤將總經(jīng)理以下級銷售隊伍的薪資與績效掛鉤年工資的10%-20%績效獎金(1)月固定工資年終獎金與績效掛鉤(1) 除業(yè)績指標以外的其他關鍵線效指標基本工資銷售提成有多種方案將績效獎金與工資掛鉤保持當前的每月固定工資，將年終資金與績效考核掛鉤在銷售隊伍的工資中，保留銷售提成，加入績效獎金(1)

關鍵績效指標/銷售投資回報利潤投資收入成本價格管理費用財務費用產品成本競爭者的的價格零售價格批發(fā)價格分銷促銷銷售隊伍產品組合掩蓋面經(jīng)銷商管理員工流淌率培訓新產品份額頻率執(zhí)行f員工質量fffff-可能的關鍵績效指標銷售目標完成情況門店的掩蓋面新業(yè)務開發(fā)促銷的有效性人員管理新產品銷售價格掌握竄貨掌握市場信息收集壞帳管理關鍵績效指標是通過對價值驅動動因的充分理解來制定的關鍵績效指標/銷售X關鍵績效指標建立的動因銷售額增長回報價值管理性操作性銷售與訂貨規(guī)劃業(yè)務發(fā)展銷售隊伍管理渠道管理壞帳管理客戶滿意度渠道實地工作業(yè)績增長市場信息收集日常工作銷售公司總經(jīng)理渠道經(jīng)理業(yè)務代表40%20%20%15%10%5%10%30%20%10%10%10%10%10%10%30%10%10%30%銷售體系中的不同層級需要不同的考評項目組合和考評頻度考評頻度半年或一年按月或季度按月或季度已經(jīng)計入銷售提成關鍵績效指標/銷售渠道特定指標權重不同商超餐飲經(jīng)銷商不同渠道需要不同的考評指標和權重新業(yè)務進展壞帳管理人員流失率權重低權重高權重低權重高權重低權重高XXXXXXXXX渠道維護XXX陳設（理貨）質量促銷有效性價格掌握促銷有效性客情關系維護分銷商管理竄貨掌握價格掌握關鍵績效指標/銷售大店滲透率C/D店滲透率新品銷售渠道滲透率C/D店滲透率新品銷售短期內只應用于PET和新品試點城市銷售計劃完成率人員流失率月度銷售猜測月度訂貨計劃培訓績效考核為關鍵崗位設計了新的績效考核指標（一）考核項目銷售業(yè)績銷售公司總經(jīng)理40%20%業(yè)務進展人員管理定性渠道規(guī)劃人員管理定量餐飲渠道經(jīng)理商超渠道經(jīng)理10%10%5%5%經(jīng)銷商（外埠）經(jīng)理渠道指標回款管理壞帳比例未安排權重，由于已計入銷售提成A店(1)滲透率B店(2)滲透率人員流失率促銷費用投入/銷售增加死戶率壞帳比例月度渠道銷售猜測促銷活動規(guī)劃市場信息收集市場和渠道管理市場信息收集培訓績效考核15%10%20%10%10%10%5%人員流失率月度渠道銷售猜測促銷活動規(guī)劃培訓績效考核10%5%陳設/理貨質量促銷有效性壞帳比例市場信息收集價格掌握20%10%10%10%人員流失率經(jīng)銷商流失率經(jīng)銷商質量月度渠道銷售猜測促銷活動規(guī)劃市場信息收集竄貨掌握價格掌握培訓績效考核10%10%5%5%餐飲渠道滲透率商超渠道滲透率15%15%10%10%15%10%10%10%10%10%5%10%10%關鍵績效指標/銷售(1) A店：50張桌子以上飯店或四星級以上賓館，依據(jù)各地情況會有所不同(2) B店：20至50張桌子飯店或三星級以上賓館，依據(jù)各地情況會有所不同大店滲透率C/D店滲透率新品銷售經(jīng)銷商流失率經(jīng)銷商質量A店(1)滲透率B店(2)滲透率為關鍵崗位設計了新的績效考核指標（二）客戶投訴準時送貨及斷貨市場信息收集歸檔市場信息收集精準性建立客戶檔案價格掌握考核項目商超渠道業(yè)務代表20%業(yè)務進展客戶服務定性市場信息收集定量20%渠道實地工作陳設/理貨質量促銷有效性回款管理壞帳比例按時上交日報、周報日常工作計劃日常工作餐飲渠道業(yè)務代表經(jīng)銷商業(yè)務代表15%10%5%10%10%10%客戶投訴準時送貨及斷貨市場信息收集歸檔市場信息收集精準性建立客戶檔案20%10%促銷有效性死戶率壞帳比例按時上交日報、周報日常工作計劃10%10%5%10%15%10%10%餐飲渠道滲透率商超渠道滲透率市場信息收集歸檔市場信息收集精準性建立客戶檔案價格掌握15%按時上交日報、周報日常工作計劃10%10%15%10%20%竄貨掌握經(jīng)銷商端存貨管理市場竄貨準時發(fā)現(xiàn)和匯報20%短期內只應用于PET和新品試點城市關鍵績效指標/銷售(1) A店：50張桌子以上飯店或四星級以上賓館，依據(jù)各地情況會有所不同(2) B店：20至50張桌子飯店或三星級以上賓館，依據(jù)各地情況會有所不同簡略的關鍵績效指標成果舉例（一）

銷售公司總經(jīng)理關鍵績效指標/銷售資料來源：BCG分析簡略的關鍵績效指標成果舉例（二）

商超渠道經(jīng)理關鍵績效指標/銷售資料來源：BCG分析每個銷售公司可以從一套完整的系統(tǒng)中提取出適合當?shù)厍闆r的新體系一個完整的體系(1)

選擇標準指標選擇標準:相當崗位主要崗位職責負責渠道管理職責城市情況PET推出城市新品試點城市市場和渠道的成熟度新的適合當?shù)厍闆r的考核體系銷售經(jīng)理餐飲主管商超主管市內經(jīng)銷商主管總經(jīng)理市外經(jīng)銷商主管(1) 依據(jù)上海和大連的情況設計資料來源：BCG分析關鍵績效指標/銷售銷售公司總經(jīng)理的月工資應保持固定，

而將年終獎金與績效掛鉤月固定工資年終獎金銷售公司總經(jīng)理的薪資結構與績效掛鉤績效考評表關鍵績效指標/銷售使銷售公