績(jī)效管理培訓(xùn)教材

HanConsulting(China)Ltd.績(jī)效管理主題索引

績(jī)效管理綜述績(jī)效管理在新經(jīng)濟(jì)下的五大挑戰(zhàn)績(jī)效管理的成功要點(diǎn)組織績(jī)效與崗位績(jī)效實(shí)例分析何謂績(jī)效管理？績(jī)效（Performance)是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，構(gòu)成企業(yè)的各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人所必須達(dá)成的業(yè)務(wù)成果?？?jī)效管理(PerformanceManagement)就是管理者確保企業(yè)各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的工作活動(dòng)及業(yè)務(wù)成果能夠與組織的目標(biāo)保持全都這樣一個(gè)過程?？?jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成組織績(jī)效流程績(jī)效崗位績(jī)效考核內(nèi)容企業(yè)整體績(jī)效各業(yè)務(wù)流程的績(jī)效簡(jiǎn)略崗位的績(jī)效被考核者高級(jí)管理層流程負(fù)責(zé)人各個(gè)崗位考核者決策層高級(jí)管理層流程負(fù)責(zé)人成功企業(yè)的績(jī)效管理被譽(yù)為“海爾管理之劍”的OEC管理就是一種富有特色的績(jī)效管理。OEC管理由三個(gè)部分組成，分別是目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制。用一句話來概括就是“日事日畢，日清日高”。張瑞敏提倡的OEC管理其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標(biāo)量化到人，把績(jī)效責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)員工身上，并將績(jī)效評(píng)價(jià)的周期縮短到天。成功企業(yè)的績(jī)效管理平安保險(xiǎn)的KPI管理模式也將績(jī)效管理置于核心地位。所謂KPI，就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator）。KPI已經(jīng)深化到平安經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面。公司高層商量問題、制定決策少不了KPI，總公司、專業(yè)公司及各分支機(jī)構(gòu)的月度經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)更是專門圍繞KPI來展開話題。通過對(duì)KPI的監(jiān)測(cè)、分析，把形成KPI各種狀態(tài)的責(zé)任與有關(guān)人員的考核獎(jiǎng)懲緊密掛鉤，建立起突出保險(xiǎn)業(yè)務(wù)總收入、人均保費(fèi)、百元保費(fèi)利潤(rùn)率、業(yè)務(wù)費(fèi)用率、資金運(yùn)用收益率的量化考核體系。美國(guó)上市公司績(jī)效管理效果的調(diào)查結(jié)果

指標(biāo)缺乏績(jī)效管理系統(tǒng)具備績(jī)效管理系統(tǒng)總體股東投資回報(bào)率0%7.9%股權(quán)收益率4.4%10.2%資產(chǎn)回報(bào)率4.55%8.0%投資回報(bào)現(xiàn)金流動(dòng)率4.7%6.6%實(shí)際銷售增長(zhǎng)率1.1%2.2%員工人均銷售額$126,100$169,900一份來自對(duì)美國(guó)132名高層管理者的調(diào)查顯示，僅有15%的管理者信任他們的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系很好地幫助他們實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，但有多至43%的管理者認(rèn)為自己公司的評(píng)估體系運(yùn)做不良，成效不佳。績(jī)效管理的沖突事實(shí)

組織量化商數(shù)（MQ）現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試

I質(zhì)量

A領(lǐng)導(dǎo)層有15-20個(gè)記分卡量化指標(biāo)，他們依據(jù)這些指標(biāo)為戰(zhàn)略實(shí)施供應(yīng)反饋B通過戰(zhàn)略績(jī)效量化指標(biāo)推斷我所在組織的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是可能的C在高層管理者中對(duì)決定戰(zhàn)略成功的量化準(zhǔn)則高度全都堅(jiān)決不不同意中性同意堅(jiān)決同意同意

2 345234512345II平衡

A我們跟蹤的量化指標(biāo)反映所期望的結(jié)果與組織中促進(jìn)因素之間的良好平衡B我們跟蹤的量化指標(biāo)反映了短期和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的良好平衡組織量化商數(shù)（MQ）現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試

堅(jiān)決不不同意中性同意堅(jiān)決同意同意

12 34512345組織量化商數(shù)（MQ）現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試

III分解

A組織戰(zhàn)略在全部的層次上都是良好的溝通和全面理解B每一部門有一套平衡的、并與組織的戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)緊密聯(lián)系的績(jī)效量化指標(biāo)C個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效量化指標(biāo)直接與單位或組織的戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)相聯(lián)系組織量化商數(shù)（MQ）現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試

堅(jiān)決不不同意中性同意堅(jiān)決同意同意

12 345234512345組織量化商數(shù)（MQ）現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試

IV置入

A戰(zhàn)略量化指標(biāo)與重要的酬勞掛鉤B高層管理者在自身記分卡中對(duì)改善整體戰(zhàn)略績(jī)效范圍的績(jī)效負(fù)有責(zé)任C全部單位對(duì)滾動(dòng)式考評(píng)和改善其戰(zhàn)略戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)負(fù)有責(zé)任D有一個(gè)在組織各層面和職能部門的記分卡之間起聯(lián)系作用的信息系統(tǒng)堅(jiān)決不不同意中性同意堅(jiān)決同意同意

12 34523451234512345組織量化商數(shù)（MQ）現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試

堅(jiān)決不不同意中性同意堅(jiān)決同意同意

12 345234512345V不斷學(xué)習(xí)

A至少每半年對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效量化進(jìn)行更新和升級(jí)B組織不斷地評(píng)估、改善其戰(zhàn)略量化指標(biāo)和用來收集績(jī)效數(shù)據(jù)的方法C管理層依據(jù)來自其戰(zhàn)略量化系統(tǒng)的數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)和修正其管理企業(yè)的方式績(jī)效管理的應(yīng)用現(xiàn)狀

很多經(jīng)理并不喜愛績(jī)效管理，很多員工害怕績(jī)效管理很多人認(rèn)為績(jī)效管理是走過場(chǎng)將嚴(yán)格的績(jī)效管理與正負(fù)激勵(lì)掛鉤會(huì)產(chǎn)生很多負(fù)面的影響建立糟糕的績(jī)效管理系統(tǒng)遠(yuǎn)比建立有效的績(jī)效管理系統(tǒng)容易得多主題索引

績(jī)效管理綜述績(jī)效管理在新經(jīng)濟(jì)下的五大挑戰(zhàn)績(jī)效管理的成功要點(diǎn)組織績(jī)效與崗位績(jī)效實(shí)例分析績(jī)效管理面臨的變革動(dòng)因知識(shí)經(jīng)濟(jì)和后工業(yè)社會(huì)來臨客戶需求瞬息萬變技術(shù)創(chuàng)新不斷加速產(chǎn)品生命周期不斷縮短市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈挑戰(zhàn)一：?jiǎn)我坏呢?cái)務(wù)指標(biāo)無法適應(yīng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求問題：傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)過分偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)，古董式的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式仍在為信息時(shí)代的企業(yè)所采納。這些指標(biāo)只能報(bào)告上期發(fā)生的情況，不能告知經(jīng)營(yíng)者怎樣改善業(yè)績(jī)。實(shí)際上，對(duì)新產(chǎn)品的開發(fā)、雇員技能、顧客的忠誠(chéng)程度、流程的效率等因素進(jìn)行牢靠的財(cái)務(wù)評(píng)估是困難的。這種困難使這些資產(chǎn)很可能永久無法在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中獲得承認(rèn)。但是，正是這些資產(chǎn)和能力，對(duì)在今日及以后競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中獲得成功至關(guān)重要。挑戰(zhàn)一：?jiǎn)我坏呢?cái)務(wù)指標(biāo)無法適應(yīng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求對(duì)策：解決這一問題的是綜合平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard）,這一由卡普蘭和諾頓在1992年提出的管理工具得到了企業(yè)界的廣泛認(rèn)可。平衡計(jì)分法把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。平衡計(jì)分法使經(jīng)理們從四個(gè)方面來考查企業(yè)，它為四個(gè)基本問題供應(yīng)了答案：顧客如何看我們？（顧客角度）我們必須擅長(zhǎng)什么？（內(nèi)部角度）我們能否連續(xù)提高并制造價(jià)值？（創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度）我們?cè)鯓訚M意股東？（財(cái)務(wù)角度）挑戰(zhàn)一：?jiǎn)我坏呢?cái)務(wù)指標(biāo)無法適應(yīng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求挑戰(zhàn)一：?jiǎn)我坏呢?cái)務(wù)指標(biāo)無法適應(yīng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求現(xiàn)金流生存各分部的季度銷售增長(zhǎng)率和經(jīng)營(yíng)收入成功市場(chǎng)份額和權(quán)益酬勞率富強(qiáng)新產(chǎn)品銷售所占百分比新產(chǎn)品按時(shí)交貨率（由顧客評(píng)定）供貨反應(yīng)靈敏重要顧客的購(gòu)買份額優(yōu)先供貨商財(cái)務(wù)角度顧客角度循環(huán)周期的成本酬勞率制造水平工程效率設(shè)計(jì)能力相對(duì)于計(jì)劃的實(shí)際引入進(jìn)度新產(chǎn)品引入內(nèi)部業(yè)務(wù)角度開發(fā)新一代產(chǎn)品所需時(shí)間技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品成熟過程所需時(shí)間制造學(xué)習(xí)占銷售額8%產(chǎn)品所占百分比產(chǎn)品重心創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度企業(yè)生命周期與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系企業(yè)發(fā)展階段特征對(duì)各類業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的關(guān)注程度財(cái)務(wù)顧客經(jīng)營(yíng)員工概念期產(chǎn)品和服務(wù)構(gòu)思弱弱中強(qiáng)中弱中強(qiáng)中中強(qiáng)強(qiáng)中強(qiáng)中強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)中強(qiáng)中強(qiáng)中企業(yè)規(guī)劃期基礎(chǔ)建設(shè)、員工培訓(xùn)、市場(chǎng)調(diào)研、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、銷售協(xié)議企業(yè)創(chuàng)業(yè)期基礎(chǔ)建設(shè)、產(chǎn)品和服務(wù)升級(jí)成長(zhǎng)期收入增長(zhǎng)、成本控制、資本投資、員工成長(zhǎng)穩(wěn)定期獲得并保持顧客、關(guān)注經(jīng)營(yíng)效率和財(cái)務(wù)績(jī)效衰退期關(guān)注經(jīng)營(yíng)效率和成本降低企業(yè)生命周期與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標(biāo)忽視了資本成本因素問題：傳統(tǒng)指標(biāo)（權(quán)益酬勞率、總資產(chǎn)酬勞率、銷售凈利率、每股收益）未能反映資本凈收益的狀況和資本運(yùn)營(yíng)的增值效益。對(duì)會(huì)計(jì)利潤(rùn)的盲目追求導(dǎo)致很多能提高帳面利潤(rùn)卻毀壞企業(yè)價(jià)值的管理行動(dòng)，使企業(yè)錯(cuò)誤地配置資源。挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標(biāo)忽視了資本成本因素對(duì)策：EVA的消滅給管理學(xué)帶來一場(chǎng)革命。EVA是經(jīng)濟(jì)增加值(EconomicValueAdded)的英文縮寫，與大多數(shù)其他度量指標(biāo)的不同之處在于，EVA消除了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)中的扭曲，考慮了帶來企業(yè)利潤(rùn)的全部資金的成本，它等于稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)再減去債務(wù)和股權(quán)的成本。研發(fā)費(fèi)用、品牌宣揚(yáng)等被會(huì)計(jì)準(zhǔn)則列入成本的項(xiàng)目，在EVA中被視為投資，這一調(diào)整使企業(yè)更易適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)下的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標(biāo)忽視了資本成本因素對(duì)策：EVA是唯一牢靠的、明確的、無條件的績(jī)效度量指標(biāo)，它為企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)人供應(yīng)了一個(gè)共同的明確目標(biāo)，即盡可能多地提高EVA?？紤]資金成本會(huì)迫使管理人員直接關(guān)注與庫存、應(yīng)收款以及資本設(shè)備有關(guān)的成本?？煽诳蓸?、利利制藥等應(yīng)用EVA的公司均取得了超出行業(yè)其它公司的突出業(yè)績(jī)。EVA在概念上是簡(jiǎn)潔的，可將其恰當(dāng)?shù)厝谌胍患夜镜墓芾硐到y(tǒng)、激勵(lì)制度和企業(yè)文化中，仍是一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性的工作。挑戰(zhàn)三：績(jī)效管理如何適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求

問題：現(xiàn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)主要評(píng)價(jià)企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評(píng)價(jià)，更不能科學(xué)、客觀地評(píng)價(jià)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)情況。供應(yīng)市場(chǎng)采購(gòu)儲(chǔ)存銷售需求市場(chǎng)企業(yè)內(nèi)部供給信息/增值流/工作流需求信息/工作流資金流出財(cái)務(wù)與成本控制（資金流/工作流）資金流入生產(chǎn)對(duì)策：從供應(yīng)鏈管理的角度看，為了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果作出評(píng)價(jià)，對(duì)供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系作出評(píng)價(jià)，企業(yè)應(yīng)考慮在現(xiàn)有評(píng)價(jià)指標(biāo)基礎(chǔ)上建立供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體系。供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)一般從三個(gè)方面考慮：一是內(nèi)部績(jī)效度量，二是外部績(jī)效度量，三是供應(yīng)鏈綜合績(jī)效度量。挑戰(zhàn)三：績(jī)效管理如何適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求

挑戰(zhàn)三：績(jī)效管理如何適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求

內(nèi)部績(jī)效度量?jī)?nèi)部績(jī)效度量主要是對(duì)供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。常見的指標(biāo)有：成本、客戶服務(wù)、生產(chǎn)率、質(zhì)量等。外部績(jī)效度量外部績(jī)效度量主要是對(duì)供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間運(yùn)行狀況的評(píng)價(jià)。外部績(jī)效度量的主要指標(biāo)有用戶滿意度等。挑戰(zhàn)三：績(jī)效管理如何適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求綜合供應(yīng)鏈績(jī)效度量綜合供應(yīng)鏈績(jī)效度量從總體上觀察透視供應(yīng)鏈運(yùn)作效率。如果缺乏整體的績(jī)效衡量，就可能消滅制造商對(duì)用戶服務(wù)的看法和決策與零售商的想法完全背道而馳的現(xiàn)象。綜合供應(yīng)鏈績(jī)效的度量主要從用戶滿意度、時(shí)間、成本、資產(chǎn)等幾個(gè)方面展開。績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定不夠合理績(jī)效計(jì)劃過程相當(dāng)于為管理人員嘉獎(jiǎng)問題進(jìn)行集體性的討價(jià)還價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)的公正難以得到員工的認(rèn)同績(jī)效與激勵(lì)的掛鉤尺度難以把握短期績(jī)效與績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的沖突挑戰(zhàn)四：績(jī)效管理的實(shí)施逆境績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定不夠合理指標(biāo)是否正確地反映企業(yè)的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略應(yīng)如何實(shí)施？戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)如何體現(xiàn)為簡(jiǎn)略的績(jī)效指標(biāo)？如何通過績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)調(diào)整？績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定不夠合理指標(biāo)是否進(jìn)行了正確的分解？各個(gè)部門、各個(gè)崗位的績(jī)效指標(biāo)是否體現(xiàn)了他們對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任？是否體現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一？是否屬于其可控的范圍？

組織體系、會(huì)計(jì)體系的限制績(jī)效計(jì)劃過程相當(dāng)于為管理人員嘉獎(jiǎng)問題進(jìn)行集體性的討價(jià)還價(jià)

溝通是必要的溝通過程往往演化為討價(jià)還價(jià)員工傾向于容易實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃績(jī)效評(píng)價(jià)的公正難以得到員工的認(rèn)同員工是否認(rèn)為績(jī)效目標(biāo)是公正的如果員工未參加目標(biāo)的設(shè)立過程，認(rèn)同這些目標(biāo)也就無從談起員工是否認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是公正的員工往往認(rèn)為是經(jīng)理的主觀因素在起作用必須承認(rèn)并非全部的績(jī)效目標(biāo)都可量化績(jī)效與激勵(lì)的掛鉤尺度難以把握一是關(guān)注績(jī)效評(píng)價(jià)的公正性引發(fā)沖突二是關(guān)注過強(qiáng)的激勵(lì)會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)合作精神短期績(jī)效與績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的沖突績(jī)效指標(biāo)如何兼顧短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)的短期行為挑戰(zhàn)五：績(jī)效信息的獵取難題

問題：對(duì)績(jī)效指標(biāo)的全面、客觀、精準(zhǔn)的評(píng)測(cè)要求也帶來了績(jī)效信息的獵取難題。對(duì)策：信息技術(shù)在績(jī)效管理的變革中發(fā)揮關(guān)鍵作用。通過《企業(yè)管理績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)》監(jiān)控企業(yè)運(yùn)行，擴(kuò)展管理能力，解決集中與分散間的沖突高層管理團(tuán)隊(duì)企業(yè)管理績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)挑戰(zhàn)五：績(jī)效信息的獵取難題

按事實(shí)管理按目標(biāo)管理按例外管理挑戰(zhàn)五：績(jī)效信息的獵取難題

EnterpriseWideMeasuresPersonal,Corporate,ExtendedEnterprise,IndustryBenchmarks什么指標(biāo)?誰?多少?何時(shí)完成?挑戰(zhàn)五：績(jī)效信息的獵取難題

挑戰(zhàn)五：績(jī)效信息的獵取難題

主題索引績(jī)效管理綜述績(jī)效管理在新經(jīng)濟(jì)下的五大挑戰(zhàn)績(jī)效管理的成功要點(diǎn)組織績(jī)效與崗位績(jī)效實(shí)例分析要點(diǎn)一：建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)全都的績(jī)效指標(biāo)體系

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)量化為企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)由企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)動(dòng)身，將績(jī)效體系分解擴(kuò)展到各部門和崗位Stages(4)案例：龍滌績(jī)效指標(biāo)體系示例企業(yè)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)：“三低一高” 生產(chǎn)成本最低， 管理費(fèi)用最低， 財(cái)務(wù)和銷售費(fèi)用最低， 銷售價(jià)格最高戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)生產(chǎn)部門績(jī)效指標(biāo)班組績(jī)效指標(biāo)生產(chǎn)成本最低噸絲生產(chǎn)成本產(chǎn)量消耗量制造費(fèi)用班組產(chǎn)量班組消耗班組制造費(fèi)用管理費(fèi)用最低噸絲管理費(fèi)用產(chǎn)量班組產(chǎn)量財(cái)務(wù)和銷售費(fèi)用最低噸絲財(cái)務(wù)費(fèi)用噸絲銷售費(fèi)用產(chǎn)量班組產(chǎn)量銷售價(jià)格最高噸絲銷售平均價(jià)一等品率

班組一等品率

案例：龍滌績(jī)效指標(biāo)體系示例要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分績(jī)效計(jì)劃績(jī)效溝通績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效診斷與輔導(dǎo)績(jī)效循環(huán)要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn)，員工和經(jīng)理一同合作，就員工將做什么，需做到什么程度、為什么、什么時(shí)候等問題進(jìn)行識(shí)別、理解并達(dá)成共識(shí)?？?jī)效計(jì)劃績(jī)效溝通績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效診斷與輔導(dǎo)績(jī)效循環(huán)要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分績(jī)效溝通是在績(jī)效計(jì)劃確定后，確保雙方全年追蹤工作進(jìn)展情況、將問題解決在萌芽狀態(tài)以及經(jīng)理和員工都了解最新進(jìn)展的方法?？?jī)效計(jì)劃績(jī)效溝通績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效診斷與輔導(dǎo)績(jī)效循環(huán)要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分績(jī)效評(píng)價(jià)是在績(jī)效周期結(jié)束時(shí)，經(jīng)理與員工一同評(píng)價(jià)員工在完成既定工作目標(biāo)以及克服所遇問題的程序。為保證績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性，績(jī)效評(píng)價(jià)要用簡(jiǎn)略的數(shù)據(jù)說話?？?jī)效計(jì)劃績(jī)效溝通績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效診斷與輔導(dǎo)績(jī)效循環(huán)要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分績(jī)效評(píng)價(jià)的常用方法有比較法、行為法和結(jié)果法等。比較法中所包含的技術(shù)主要是要求評(píng)價(jià)者拿一個(gè)人的績(jī)效去和其他的人進(jìn)行比較。這種方法設(shè)法在同一工作群體中工作的全部人排定一個(gè)挨次。要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分行為法是一種試圖對(duì)員工有效完成工作所必須顯示出來的行為進(jìn)行界定的績(jī)效管理方法。這種方法的主要內(nèi)容是，首先利用各種技術(shù)對(duì)這些行為加以界定，然后要求管理者對(duì)員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評(píng)價(jià)。要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分結(jié)果法注意的是對(duì)目標(biāo)的管理以及一種工作或某一工作團(tuán)體的可衡量性結(jié)果。這種方法假設(shè)，績(jī)效衡量過程的主觀因素是可以被消除掉的，同時(shí)工作的結(jié)果是對(duì)一個(gè)人為組織的有效性所作出貢獻(xiàn)進(jìn)行衡量的最為接近的指標(biāo)。結(jié)果法最常見的應(yīng)用就是目標(biāo)管理。最有效的績(jī)效評(píng)價(jià)方法往往將兩種或兩種以上的績(jī)效評(píng)價(jià)方法結(jié)合起來使用。要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分績(jī)效計(jì)劃績(jī)效溝通績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效診斷與輔導(dǎo)績(jī)效循環(huán)績(jī)效診斷與輔導(dǎo)是績(jī)效管理中解決問題的環(huán)節(jié)，它們滲透在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)之中?？?jī)效診斷是識(shí)別引起個(gè)人、部門甚至整個(gè)組織績(jī)效問題緣由的過程。績(jī)效輔導(dǎo)是幫助員工開發(fā)自身知識(shí)和技能以提高績(jī)效的過程。要點(diǎn)三：建立信息開放共享的績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效最好的績(jī)效管理組織中的經(jīng)理人員共享績(jī)效信息，以幫助他們關(guān)注企業(yè)和個(gè)人的成功。在信息開放共享的績(jī)效管理系統(tǒng)中，不僅每個(gè)人可以看到自己的績(jī)效信息，你的管理者，你的同事都能準(zhǔn)時(shí)地看到你的績(jī)效表現(xiàn)。

要點(diǎn)四：領(lǐng)導(dǎo)者的承諾與支持深刻地熟識(shí)建立績(jī)效管理系統(tǒng)的意義和困難必須具有堅(jiān)決的信心和決心必須具有克服部門阻力和文化障礙的技巧和勇氣要點(diǎn)五：績(jī)效管理要與激勵(lì)機(jī)制掛鉤

常見的處理酬勞公式的多個(gè)目標(biāo)的方法是為每一個(gè)目標(biāo)規(guī)定一個(gè)權(quán)重。但更完善的做法，應(yīng)該是除權(quán)重處理外，還要為最關(guān)鍵的幾個(gè)指標(biāo)確定最低臨界水平。大多數(shù)情況下，肯定要讓經(jīng)理人員自己依據(jù)有關(guān)的績(jī)效信息，決定對(duì)下屬的嘉獎(jiǎng)程度

案例：湘鋼的績(jī)效與激勵(lì)示例湘鋼的績(jī)效管理體系中明確了關(guān)鍵指標(biāo)的最低臨界水平。比如規(guī)定部門獎(jiǎng)金的前提條件如下：1、凡未完成計(jì)劃成本（利潤(rùn)、費(fèi)用及單位拒絕指標(biāo)，下同）的單位，拒絕全部獎(jiǎng)金。2、發(fā)生工亡事故及重大質(zhì)量事故，責(zé)任單位免獎(jiǎng)。要點(diǎn)六：盡可能少的指標(biāo)

績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)盡可能采納量化的指標(biāo)體系。硬指標(biāo)：周轉(zhuǎn)率等軟指標(biāo)：調(diào)查統(tǒng)計(jì)性指標(biāo)指標(biāo)不宜過多，一般對(duì)某一團(tuán)隊(duì)和個(gè)人不應(yīng)超過15個(gè)

要點(diǎn)七：強(qiáng)調(diào)員工參加

實(shí)施績(jī)效管理的唯一緣由就是為了幫助每個(gè)人取得成功績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，都離不開員工的參加。與業(yè)務(wù)流程重組配套的績(jī)效管理實(shí)施更多地強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的授權(quán)，他們真正對(duì)流程的績(jī)效負(fù)責(zé)要點(diǎn)八：績(jī)效目標(biāo)要持續(xù)改進(jìn)

隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化和戰(zhàn)略的進(jìn)展，績(jī)效目標(biāo)也要持續(xù)改進(jìn)。企業(yè)應(yīng)不斷地評(píng)估、改善其績(jī)效指標(biāo)體系和用來收集績(jī)效數(shù)據(jù)的方法。在另一方面，也要依據(jù)績(jī)效數(shù)據(jù)來評(píng)價(jià)和修正企業(yè)戰(zhàn)略及管理企業(yè)的方式。主題索引

績(jī)效管理綜述績(jī)效管理在新經(jīng)濟(jì)下的五大挑戰(zhàn)績(jī)效管理的成功要點(diǎn)組織績(jī)效與崗位績(jī)效實(shí)例分析標(biāo)桿：惠普的績(jī)效管理一是組織績(jī)效管理，管理的對(duì)象是公司績(jī)效；二是員工績(jī)效管理，以員工作為績(jī)效管理對(duì)象?；萜展究?jī)效管理的構(gòu)成標(biāo)桿：惠普的績(jī)效管理—組織績(jī)效指標(biāo)員工指標(biāo)：包括待遇適配度（OFI，OfferFitIndex）、滿意度（SAT，Satisfactory）和重要性（IMT，Importance）并重的員工滿意度分析方法。此外，還有優(yōu)才流失率和員工生產(chǎn)率等因素，這些因素看起來無法衡量，但卻可以從平常的工作中作出記錄客戶指標(biāo)：包括市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶滿意度和客戶忠誠(chéng)度等幾個(gè)因素；流程指標(biāo)：流程指標(biāo)包括響應(yīng)周期、總?cè)毕萋省⒊杀靖倪M(jìn)率和產(chǎn)品開發(fā)周期四個(gè)因素；財(cái)務(wù)指標(biāo)：包括銷售收入、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)附加值三個(gè)因素。標(biāo)桿：惠普的績(jī)效管理——客戶指標(biāo)標(biāo)桿：惠普績(jī)效管理—員工業(yè)績(jī)管理框架設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)制定考核標(biāo)準(zhǔn)與員工溝通溝通建立廣泛共識(shí)業(yè)績(jī)管理四步驟樂觀嘉獎(jiǎng)先進(jìn)堅(jiān)決處理后進(jìn)動(dòng)態(tài)評(píng)估業(yè)績(jī)過程與結(jié)果并重惠普業(yè)績(jī)管理工具箱授權(quán)反饋開發(fā)員工技能和知識(shí)糾錯(cuò)方法實(shí)施樂觀影響工具教育員工教育員工—GROW標(biāo)桿：惠普績(jī)效管理——員工GROW模型確認(rèn)員工業(yè)績(jī)目標(biāo)向員工陳述談話的目的制定行動(dòng)計(jì)劃和評(píng)審時(shí)間與員工一起商討行動(dòng)計(jì)劃制定下一次的評(píng)審時(shí)間感謝員工并表達(dá)你對(duì)他的信心尋找解決詢問員工對(duì)問題的看法以及解決方案通過提問鼓勵(lì)創(chuàng)造性思考“還有沒有更好的做法確認(rèn)事實(shí)評(píng)估現(xiàn)狀尋找動(dòng)因描述發(fā)展的問題要求員工分析原因（避免過早下結(jié)論）設(shè)身處地傾聽（必要時(shí)應(yīng)做筆記）GWRO案例：長(zhǎng)煙部門職責(zé)及績(jī)效設(shè)計(jì)部門部門職責(zé)部門評(píng)價(jià)要點(diǎn)企業(yè)管理部1.負(fù)責(zé)企業(yè)的管理創(chuàng)新2.負(fù)責(zé)方針目標(biāo)管理工作3.負(fù)責(zé)企業(yè)各部門的業(yè)績(jī)考核工作---------1.企業(yè)管理創(chuàng)新的開展情況及效果2.廠目標(biāo)綜合達(dá)標(biāo)率

----------物資選購(gòu)部1.負(fù)責(zé)為編制輔料選購(gòu)供應(yīng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)2.負(fù)責(zé)卷煙材料的選購(gòu)管理----------1部門其它費(fèi)用掌握額3平均單箱主輔料成本---------人力資源部2.負(fù)責(zé)人才的聘請(qǐng)及引進(jìn)工作3.負(fù)責(zé)崗位績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立4.負(fù)責(zé)薪酬體系的建立----------2.薪酬結(jié)構(gòu)的合理性3.員工晉升的公正性4.績(jī)效評(píng)價(jià)體系的科學(xué)性

---------案例：長(zhǎng)煙崗位職責(zé)與績(jī)效的配套設(shè)計(jì)崗位職責(zé)與績(jī)效設(shè)計(jì)模板：崗位名稱：品牌經(jīng)理部門：

直接領(lǐng)導(dǎo)：上級(jí)主管：工作職責(zé)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）

1、負(fù)責(zé)制訂、修訂分品牌規(guī)劃；2、負(fù)責(zé)進(jìn)行年度品牌計(jì)劃分解、制訂分品牌營(yíng)銷策劃方案

……

類別評(píng)價(jià)項(xiàng)目權(quán)重評(píng)價(jià)重點(diǎn)及標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)等級(jí)優(yōu)量好中差定性指標(biāo)品牌規(guī)劃與營(yíng)銷策劃方案制訂

15完成準(zhǔn)時(shí)，質(zhì)量高，可行性強(qiáng)……

定量指標(biāo)分品牌量?jī)r(jià)綜合率30實(shí)際銷量/計(jì)劃指標(biāo)×當(dāng)期價(jià)格/核定價(jià)格①>1.05②0.95-1.05③<0.955-①3-②1-③……

說明：1、此崗位的評(píng)價(jià)周期為一個(gè)月。2、定性指標(biāo)接受五級(jí)評(píng)價(jià)：“優(yōu)、良、好、中、差”；定量指標(biāo)原則上分三級(jí)關(guān)鍵崗位的職能和績(jī)效設(shè)計(jì)類別評(píng)價(jià)因素定義成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)質(zhì)量任務(wù)完成結(jié)果正確準(zhǔn)時(shí)，與計(jì)劃目標(biāo)全都。接受他人幫助的程度及工作總結(jié)報(bào)告的適當(dāng)與否教育、指導(dǎo)對(duì)部下或后輩進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)教育指導(dǎo)效果對(duì)部下或后輩進(jìn)行思想工作，提高他們的自主管理意識(shí)數(shù)量完成任務(wù)的工作量、期間、速度及費(fèi)用節(jié)省情況創(chuàng)新、改善對(duì)本職工作進(jìn)行改進(jìn)的效果，樂觀采納新思想、新方法的表現(xiàn)自我開發(fā)熱忱努力提高自己的能力，挑戰(zhàn)較高目標(biāo)，達(dá)到自我開發(fā)目標(biāo)的進(jìn)度工作態(tài)度評(píng)價(jià)紀(jì)律性遵守企業(yè)規(guī)章制度及生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)紀(jì)律，聽從上級(jí)的指示、命令遵從日常生活道德標(biāo)準(zhǔn)，注意禮貌樂觀性主動(dòng)參加改善提案、合理化建議等活動(dòng)，主動(dòng)擔(dān)當(dāng)本職外的任務(wù)協(xié)調(diào)性對(duì)有利于集體的事，不分份內(nèi)份外。集體觀念和組織觀念責(zé)任感不論怎樣困難都確保完成任務(wù)的精神，勇于擔(dān)當(dāng)自己和部下工作中的責(zé)任知識(shí)勝任本職工作所需的基礎(chǔ)知識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)和理論水平技能完成本職工作所需的技術(shù)、技巧、業(yè)務(wù)嫻熟程度、閱歷理解、推斷、決斷充分熟識(shí)職務(wù)的意義與價(jià)值，依據(jù)有關(guān)情況和外部條件分析問題，推斷原因，選用適當(dāng)?shù)姆椒ā⑹侄蔚哪芰?yīng)用、規(guī)劃、開發(fā)在理解、推斷、決斷的基礎(chǔ)上，具有預(yù)見性，通過探查、討論、推理思考總結(jié)歸納簡(jiǎn)略對(duì)策、方法的能力表達(dá)、交涉、協(xié)調(diào)為順利完成任務(wù)，正確說明解釋自己的看法、意見，說服他人與自己協(xié)作協(xié)作，同時(shí)維持良好的同志關(guān)系的能力指導(dǎo)監(jiān)督依據(jù)部下、后輩的能力和適應(yīng)性適當(dāng)安排任務(wù)，并在工作中予以指導(dǎo)幫助，同時(shí)啟發(fā)其集體觀念和勞動(dòng)熱忱的能力能力評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)構(gòu)成——績(jī)、能、德、勤崗位考評(píng)客觀考評(píng)反饋原則360°考評(píng)差別原則明確化公開化考評(píng)結(jié)果肯定要反饋給被考評(píng)者本人，并進(jìn)行解釋說明直接上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶和自評(píng)在工資、晉升、使用等方面體現(xiàn)差別避開考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上寬嚴(yán)不一考評(píng)程序、方法、結(jié)果要公開崗位評(píng)價(jià)須遵循的原則崗位績(jī)效管理的幾種可選方式

1、效果主導(dǎo)型?？荚u(píng)的內(nèi)容以考評(píng)結(jié)果為主，效果主導(dǎo)型著眼于"干出了什么"，重點(diǎn)在結(jié)果而不是行為。由于它考評(píng)的是工作業(yè)績(jī)而不是工作效率，所以標(biāo)準(zhǔn)容易制定，并且容易操作。目標(biāo)管理考評(píng)方法就是該類考評(píng)。它具有短期性和表現(xiàn)性的缺點(diǎn)，對(duì)簡(jiǎn)略生產(chǎn)操作的員工較適合，但事務(wù)性人員不適合。

2、品質(zhì)主導(dǎo)型?？己说膬?nèi)容以考評(píng)員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，著眼于"他怎么干"，由于其考評(píng)需要如忠誠(chéng)、牢靠、主動(dòng)、有創(chuàng)新、有自信、有協(xié)助精神等，所以很難簡(jiǎn)略掌握。操作性與效度較差。適合于對(duì)員工工作潛力、工作精神及溝通能力的考評(píng)。

3、行為主導(dǎo)型。考核的內(nèi)容以考評(píng)員工的工作行為為主，著眼于"如何干""干什么"，重在工作過程?？荚u(píng)的標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作型強(qiáng)，適合于管理性、事務(wù)性工作的考評(píng)。

級(jí)別姓名年齡初評(píng)調(diào)整職別部門（章）（章）評(píng)定因素評(píng)定項(xiàng)目獎(jiǎng)金考評(píng)初評(píng)調(diào)整提薪考評(píng)初評(píng)調(diào)整特記事項(xiàng)成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作態(tài)度評(píng)價(jià)能力評(píng)價(jià)質(zhì)量數(shù)量教育指導(dǎo)創(chuàng)新改進(jìn)紀(jì)律性協(xié)調(diào)性積極性責(zé)任心自我開發(fā)考評(píng)人審批者（章）知識(shí)技能判斷決斷交涉協(xié)調(diào)應(yīng)用開發(fā)指導(dǎo)監(jiān)督崗位績(jī)效考評(píng)表舉例（一）評(píng)語S..180以上A..150-179B..90-149C..60-89D..59以下考評(píng)合計(jì)申請(qǐng)?jiān)u語評(píng)語分分考評(píng)合計(jì)申請(qǐng)?jiān)u語評(píng)語分分×人事部計(jì)入欄獎(jiǎng)金提薪最終評(píng)語填寫注意點(diǎn)：1評(píng)定時(shí)，請(qǐng)?jiān)趹?yīng)得分?jǐn)?shù)下畫×，最后將合計(jì)分?jǐn)?shù)填入合計(jì)欄2根據(jù)合計(jì)分?jǐn)?shù)確定評(píng)語3當(dāng)初評(píng)評(píng)語與調(diào)整評(píng)語不一致時(shí)，由雙方協(xié)商確定出一致意見后填入“申請(qǐng)?jiān)u語”欄4評(píng)定中需特殊說明的問題，填入特記事項(xiàng)欄5有×符號(hào)的欄目請(qǐng)勿填寫評(píng)語的含義：優(yōu)秀－－非常優(yōu)秀毫無過失優(yōu)－－毫無過失良－－符合要求基本滿意可－－最好再努把力劣－－尚需非常努力注：此表為一式兩用，每次考評(píng)時(shí)，只填寫相應(yīng)的一側(cè)

崗位績(jī)效考評(píng)表舉例（二）AQ&問題與交流HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting75HanConsulting感謝各位！LOREMIPSUMDOLORLOREMIPSUMDOLOR統(tǒng)一福記（青島）食品有限公司上海分公司統(tǒng)一福記香鐵蛋上海灘攻略市場(chǎng)分析行業(yè)分析競(jìng)爭(zhēng)分析產(chǎn)品力分析SWOT分析消費(fèi)者分析目標(biāo)市場(chǎng)通路策略價(jià)格策略產(chǎn)品策略定位營(yíng)銷策略促銷策略攻略構(gòu)架營(yíng)銷目標(biāo)執(zhí)行方案行業(yè)分析上海蛋品市場(chǎng)主要有鹵蛋、皮蛋、咸蛋、生雞蛋等幾大類產(chǎn)品，皮蛋、咸蛋、生雞蛋主要用于做菜，而鹵蛋為休閑食品。目前上海市場(chǎng)還沒有鐵蛋產(chǎn)品，但從鐵蛋產(chǎn)品的特點(diǎn)、包裝、口味、及功用來看，其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)是鹵蛋，與皮蛋、咸蛋、生雞蛋不會(huì)形成太大的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。行業(yè)分析目前鹵蛋市場(chǎng)行業(yè)集中度不高，鹵蛋生產(chǎn)企業(yè)普遍不具備核心競(jìng)爭(zhēng)能力，行業(yè)進(jìn)入壁壘較低，單位產(chǎn)品毛利率低；上海地區(qū)市場(chǎng)鹵蛋市場(chǎng)容量約為5000萬——1億顆/年（估算）。競(jìng)爭(zhēng)分析上海市場(chǎng)上的鹵蛋產(chǎn)品基本上以鄉(xiāng)吧佬做為產(chǎn)品的通用名；各品牌產(chǎn)品定位為居家,旅游,酬賓宴客,贈(zèng)饋親友的休閑食品或禮品。競(jìng)爭(zhēng)分析各品牌產(chǎn)品以以鹵雞蛋為主，鵪鶉蛋極少，且沒有去殼；雞蛋以1粒裝、3粒裝為主，少數(shù)品牌產(chǎn)品有5粒裝，6粒裝的產(chǎn)品；各品牌產(chǎn)品口味、包裝、廣告語等多方面模仿現(xiàn)像嚴(yán)重，產(chǎn)品同質(zhì)化，沒有特色，處于較低層次的競(jìng)爭(zhēng)；競(jìng)爭(zhēng)分析鹵蛋產(chǎn)品均處于較低的產(chǎn)品價(jià)位，產(chǎn)品附加價(jià)值低，一批市場(chǎng)批發(fā)價(jià)普遍是每粒4毛不到，二批市場(chǎng)批發(fā)價(jià)亦僅為5毛左右，各品牌走的是全面成本領(lǐng)先的營(yíng)銷策略，采取溥利多銷的方式進(jìn)行銷售。競(jìng)爭(zhēng)分析市場(chǎng)上的鹵蛋產(chǎn)品基本上走的是傳統(tǒng)通路，以代理或經(jīng)銷的方式進(jìn)行運(yùn)作，通路運(yùn)作成本低，對(duì)通路控制能力弱；在各品牌中，只有鄉(xiāng)闊佬、鮮八里進(jìn)入了量販店、便利店等現(xiàn)代通路。競(jìng)爭(zhēng)分析鹵蛋各品牌在上海地區(qū)無媒體廣告，很少有促銷活動(dòng)，且促銷手段主要是降價(jià)促銷。廣告宣傳主要體現(xiàn)在產(chǎn)品包裝上，廣告訴求點(diǎn)集中在產(chǎn)品淵源，口味,營(yíng)養(yǎng)價(jià)值高,方便,原料為優(yōu)質(zhì)新鮮的雞蛋,衛(wèi)生等方面。鄉(xiāng)闊佬，千里香等品牌擁有自己的網(wǎng)站，在網(wǎng)站上有企業(yè)和產(chǎn)品的詳細(xì)介紹和宣傳。競(jìng)爭(zhēng)分析鄉(xiāng)闊佬在各競(jìng)爭(zhēng)品牌中，在通路、產(chǎn)品等方面都較其它品牌有較大差異，香鐵蛋在市場(chǎng)上主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將是鄉(xiāng)闊佬。消費(fèi)者分析上海菜屬江浙菜系，因此，上海地區(qū)消費(fèi)者比較喜歡吃口味比較清淡的食品，此外。上海人有喜吃甜食的偏好。從消費(fèi)者行為特征和消費(fèi)習(xí)慣分析，年青消費(fèi)群或高收入消費(fèi)群對(duì)新產(chǎn)品的接受能力能力更高，試用新產(chǎn)品的意愿更強(qiáng)。消費(fèi)者分析20歲以下的消費(fèi)群對(duì)產(chǎn)品甜度的接受程度高于其它年齡階層的對(duì)產(chǎn)品甜度的接受度.消費(fèi)者分析各年齡層的消費(fèi)者對(duì)鐵蛋口感的評(píng)價(jià)都較高,但低年齡層的消費(fèi)群對(duì)鐵蛋口感的評(píng)價(jià)明顯高于高年年齡層的消費(fèi)者,這表明產(chǎn)品是老少皆宜,但更適年青人.消費(fèi)者分析年齡小的消費(fèi)群對(duì)產(chǎn)品硬度的接受度較高,而年齡大消費(fèi)群由于生理等原因,有著年齡越大,對(duì)產(chǎn)品軟度要求越高的趨勢(shì).消費(fèi)者分析便利店是各年齡層的消費(fèi)群購(gòu)買鐵蛋最主要的場(chǎng)所,25歲以下年齡層消費(fèi)者在雜貨店購(gòu)物比例相對(duì)較高,25歲以上年齡層在量販店購(gòu)買產(chǎn)品的比例相對(duì)較高。產(chǎn)品力分析消費(fèi)者對(duì)鐵蛋的口感反映很不錯(cuò)，認(rèn)為很好的達(dá)77.97%,很好加一般高達(dá)99.53%。產(chǎn)品力分析消費(fèi)者對(duì)鐵蛋甜度接受程度較高,產(chǎn)品甜度是比較適宜的。產(chǎn)品力分析

認(rèn)為產(chǎn)品咸度適中的被調(diào)者高達(dá)92.49%,表明產(chǎn)品的咸度也是比較適宜的.產(chǎn)品力分析消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的香度認(rèn)同率較高,認(rèn)為很香和差不多的被調(diào)查者高達(dá)98.59%。產(chǎn)品力分析鐵蛋硬度能迎合87.32%的消費(fèi)者的口味。產(chǎn)品力分析從統(tǒng)一福記香鐵蛋口感，甜度，咸度，香味，軟硬度等產(chǎn)品特性進(jìn)行的消費(fèi)者測(cè)試得到的結(jié)果來看，統(tǒng)一福記香鐵蛋是一個(gè)有強(qiáng)大產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品。SWOT分析1、產(chǎn)品比較優(yōu)勢(shì)：香味：國(guó)內(nèi)其它品牌產(chǎn)品不僅沒有香味，而且腥味很大；硬度：硬度大，差異性明顯；口感：口感特殊，區(qū)別于鹵蛋品牌；包裝：色澤明亮,能明顯區(qū)別于其它品牌；保質(zhì)期：保質(zhì)期為12月，是鹵蛋產(chǎn)品的兩倍；衛(wèi)生：鐵蛋比鹵蛋品更衛(wèi)生，食用更方便；產(chǎn)品品類：產(chǎn)品品目豐富，不僅有雞蛋類，還有鵪鶉蛋類產(chǎn)品；優(yōu)勢(shì)：SWOT分析2、技術(shù)優(yōu)勢(shì)鐵蛋在上海市場(chǎng)是個(gè)新的產(chǎn)品，有獨(dú)特的制造工藝，競(jìng)爭(zhēng)者不易模仿；3、生產(chǎn)制造優(yōu)勢(shì)：統(tǒng)一福記香鐵蛋擁有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和制作工藝；4、管理優(yōu)勢(shì)：統(tǒng)一福記擁有比國(guó)內(nèi)企業(yè)先進(jìn)的管理思想和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)；優(yōu)勢(shì)：SWOT分析5、資金優(yōu)勢(shì)：6、國(guó)際品牌優(yōu)勢(shì)：福記香鐵蛋在臺(tái)港澳及國(guó)外市場(chǎng)擁有較大的市場(chǎng)，進(jìn)入大陸可充分利用其國(guó)際品牌的背景。7、協(xié)同優(yōu)勢(shì)：統(tǒng)一福記可充分利用統(tǒng)一公司成熟的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)資源，信息資源，行銷資源，并可利用統(tǒng)一公司豐富的產(chǎn)品線進(jìn)行捆綁營(yíng)銷組合，達(dá)到利用統(tǒng)一公司資源形成協(xié)同優(yōu)勢(shì)的目的。優(yōu)勢(shì)：SWOT分析8、推廣優(yōu)勢(shì)統(tǒng)一福記產(chǎn)品在上市時(shí)將根據(jù)不同通路特點(diǎn)運(yùn)用不同的產(chǎn)品展示陳列器具，并開展形式多樣的推廣活動(dòng)。優(yōu)勢(shì)：SWOT分析1、產(chǎn)品比較劣勢(shì)；包裝規(guī)格：沒有一粒裝產(chǎn)品，目前市場(chǎng)上1粒裝產(chǎn)品為主銷產(chǎn)品；品牌劣勢(shì)：鄉(xiāng)吧佬已有很高的知名度，產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中已有一定的美譽(yù)度和忠誠(chéng)度，而福記香鐵蛋在上海市場(chǎng)的知名度、美譽(yù)度、消費(fèi)者忠誠(chéng)度都幾乎為零；產(chǎn)品線劣勢(shì)：很多鹵蛋產(chǎn)品產(chǎn)品線已延伸到雞腿、雞翅等肉類產(chǎn)品，而統(tǒng)一福記只有蛋類產(chǎn)品。劣勢(shì)：SWOT分析2、價(jià)格劣勢(shì)：目前產(chǎn)品價(jià)格定位大大高于競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的低價(jià)策略會(huì)使消費(fèi)者對(duì)同類產(chǎn)品形成一個(gè)較低心理價(jià)格預(yù)期，從而影響鐵蛋的銷售。3、通路劣勢(shì)：鐵蛋產(chǎn)品目前擁有的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)資源為0，缺少有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)人員。劣勢(shì)：SWOT分析1、鐵蛋開創(chuàng)了上海蛋品市場(chǎng)一個(gè)新的蛋品品類，從一開始，我們就是行業(yè)第一，且具有核心技術(shù)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不易模仿；2、上海僅鹵蛋一年市場(chǎng)容量就接近1億粒，市場(chǎng)容量大，市場(chǎng)吸引力大；3、目前鹵蛋市場(chǎng)處于低水平的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，存在以差異化占領(lǐng)中高端蛋品市場(chǎng)較大的市場(chǎng)空間；4、蛋品市場(chǎng)無領(lǐng)導(dǎo)品牌，市場(chǎng)集中度低，市場(chǎng)進(jìn)入壁壘低。機(jī)會(huì)：SWOT分析1、鹵蛋產(chǎn)品的低價(jià)沖擊；2、消費(fèi)者對(duì)蛋品價(jià)格預(yù)期較低，高價(jià)蛋品被消費(fèi)者接受需要較長(zhǎng)的時(shí)間過程；3、現(xiàn)代通路的激烈競(jìng)爭(zhēng)和高額的進(jìn)場(chǎng)及促銷費(fèi)用影響產(chǎn)品在現(xiàn)代通路中的鋪貨進(jìn)程；4、炎熱的天氣會(huì)影響蛋品的整體銷量，而影響到鐵蛋上市的計(jì)劃的實(shí)施。威脅：目標(biāo)市場(chǎng)35歲以下消費(fèi)者旅游景點(diǎn)、車站、碼頭學(xué)校商業(yè)區(qū)中高檔住宅區(qū)定位香，硬產(chǎn)品利益點(diǎn)定位產(chǎn)品屬性消費(fèi)者利益點(diǎn)休閑食品營(yíng)養(yǎng)方便產(chǎn)品功能定位味道香美口感獨(dú)特產(chǎn)品情感定位能帶來福氣的產(chǎn)品產(chǎn)品定位定位品牌定位品牌定位蛋的專家定位品牌個(gè)性統(tǒng)一福記蛋的專家福氣國(guó)際品牌中高檔的年青的時(shí)尚的誠(chéng)信的營(yíng)銷目標(biāo)三年內(nèi)在上海蛋品市場(chǎng)達(dá)成以下目標(biāo):市場(chǎng)占有率：15%(以鹵蛋市場(chǎng)總量為參照)知名度：目標(biāo)消費(fèi)群80%,一般消費(fèi)群30%.銷售量：5000萬利潤(rùn)目標(biāo)：150萬營(yíng)銷策略產(chǎn)品規(guī)劃：營(yíng)銷策略采用撇指定價(jià)的價(jià)格策略，根據(jù)不同通路特點(diǎn)制定通路價(jià)格及獎(jiǎng)勵(lì)政策，并嚴(yán)格控制維護(hù)各通路的價(jià)格體系。價(jià)格策略營(yíng)銷策略價(jià)格策略營(yíng)銷策略各通路可依據(jù)通路的特點(diǎn)在建議零售價(jià)基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，可調(diào)整幅度為+10%；價(jià)格策略營(yíng)銷策略采用反向營(yíng)銷術(shù)，先啟動(dòng)終端消費(fèi)市場(chǎng)，待終端市場(chǎng)啟動(dòng)后，再發(fā)展經(jīng)銷商。通路策略營(yíng)銷策略銷售分公司雜貨店特殊通路便利店連鎖超市量販店生鮮超市市場(chǎng)拓展初期通路模式營(yíng)銷策略銷售分公司雜貨店特殊通路便利店連鎖超市量販店生鮮超市區(qū)域經(jīng)銷商通路模式（適用于已開拓市場(chǎng)）營(yíng)銷策略通路功能規(guī)劃營(yíng)銷策略通路進(jìn)價(jià)出價(jià)毛利率連鎖超市22.525%便利店2.22.825%量販店22.315%特通（學(xué)校）2.22.725%特通（其它）2.2335%雜貨店2.22.830%區(qū)域經(jīng)銷商22.210%通路價(jià)格營(yíng)銷方案目的:向消費(fèi)者傳達(dá)產(chǎn)品信息,建立產(chǎn)品知名度增強(qiáng)經(jīng)銷商的進(jìn)貨意愿支持業(yè)務(wù)員鋪貨,增加員工對(duì)產(chǎn)品的信心;

廣告促銷營(yíng)銷策略廣告主題一口福記一份福氣該主題是統(tǒng)一福記所有產(chǎn)品品類統(tǒng)一的廣告主題，傳遞統(tǒng)一福記以好的產(chǎn)品帶給消