第三章組織結構類型新

第三章組織結構類型新第1頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月第一節(jié)傳統(tǒng)組織結構類型

第2頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月

一、直線制結構（簡單結構）

一種低復雜性、低正規(guī)化和職權高度集中的組織結構，在小企業(yè)中廣泛應用。這種組織結構扁平，僅有兩三個縱向層次，員工隊伍松散，決策集中于一人。

優(yōu)點：結構簡單、權力集中、指揮統(tǒng)一、決策迅速。第3頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月廠長車間車間班組班組班組班組直線制組織第4頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月缺點：1、直線指揮和職能管理不分；2、專業(yè)管理水平低；3、橫向信息溝通較困難。適用：規(guī)模較小、任務單一、人員較少的組織如新辦企業(yè)、專賣店、方便店等。第5頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月

二、職能型組織結構

特點：按職能實行專業(yè)化分工，設置若干職能機構，把相應的管理職責和權力交給職能機構，各職能機構在其業(yè)務范圍內向下級單位下達命令和指示，直接指揮下級單位。

優(yōu)點：1、適應了社會化大生產分工合作的要求，提高了專業(yè)化管理水平；

2、由于吸收了專業(yè)人員參加管理，減輕了直線領導人員的工作負擔。第6頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月廠長職能科室職能科室車間車間車間職能小組職能小組班組班組班組職能制組織第7頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月缺點：1、實行多頭領導，違背了統(tǒng)一指揮的原則。2、不利于明確劃分直線領導人員和職能機構的職責和權限。3、各職能機構往往都從本部門工作出發(fā)，不能相互配合，橫向聯(lián)系差，環(huán)境適應性差；4、受各職能部門狹窄的專業(yè)知識限制，難以培養(yǎng)出“多面手”式的管理通才。

適用：任務較復雜的社會管理組織和生產技術復雜、各項管理需要具有專門知識的企業(yè)組織。第8頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月

三、直線職能制

簡稱U型結構，綜合直線制和職能制兩種類型組織特點而形成的組織結構形式。起源于20世紀初法約爾擔任一家法國煤礦公司總經理時所建立的組織結構形式，又稱法約爾模型。它與直線制的區(qū)別就在于設置了職能機構；與職能制的區(qū)別在于，職能機構只是作為直線管理者的參謀和助手，它們不具有對下屬直接進行指揮的權力。第9頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能小組職能小組班組班組班組直線職能制組織第10頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月特點：按照企業(yè)運行中所必須的功能劃分部門和設置機構，實行專業(yè)分工，以強化專業(yè)管理。這種組織結構形式，把企業(yè)管理結構和人員分為兩類：一類是直線指揮機構和人員，一類是職能機構和人員。

第11頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月優(yōu)點：1、按職能劃分部門，其職責容易明確規(guī)定；2、管理人員都固定歸屬于一個職能機構，有利于整個組織系統(tǒng)的穩(wěn)定；3、部門實行專業(yè)分工，可提高工作效率，強化專業(yè)管理；4、管理權力高度集中，便于高層管理者有效控制。第12頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月缺點：1、橫向協(xié)調差。高度分工使各職能部門各司其職，往往片面強調本部門工作的重要性，因此易造成各部門之間的磨擦和內耗。2、企業(yè)領導負擔重。由于組織高度集權，各部門之間的橫向溝通協(xié)調只有通過企業(yè)高層領導才能解決，領導負擔過重，難免顧此失彼。3、各部門專業(yè)分工，不利于培養(yǎng)全面的管理人才。第13頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月適用：這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又具有職能分工專業(yè)化的長處。是一種普遍適用的組織形式，我國大多數(shù)企業(yè)和一些非營利組織經常采用這種組織形式。第14頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月董事長總經理印刷部業(yè)務主管車間主任業(yè)務員工人印材一部營業(yè)員記帳員印材二部印材三部制卡部印刷設備部財務部行政部設計師業(yè)務員業(yè)務員設計師會計出納甘肅某民營企業(yè)組織結構圖第15頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月

四、事業(yè)部制

于上世紀20年代由通用汽車公司斯隆創(chuàng)立，又稱斯隆模型。是在大型企業(yè)中，實行分權式的多分支單位的組織結構形式，簡稱M型結構。特點：1、在最高層管理者的領導下，按地區(qū)、市場或商品設立事業(yè)部，各事業(yè)部有相對獨立的責任和權利。2、事業(yè)部依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方針和決策實行分權化的獨立經營。第16頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月3、各事業(yè)部是利潤中心，實行獨立的財務核算，總部一般按事業(yè)部盈利多少決定對其獎懲。4、企業(yè)戰(zhàn)略方針確定和重大決策集中在最高層。5、但事業(yè)部的獨立性是相對的，不是獨立的法人，只是總部的分支機構。事業(yè)部內通常又是一個U型結構。

第17頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月公司職能機構職能機構事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能機構工廠工廠工廠事業(yè)部制組織職能機構第18頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月第19頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月優(yōu)點：（1）各事業(yè)部在經營范圍內擁有較大自主權，可根據(jù)實際情況迅速做出反應；（2）有利于高層領導擺脫日常管理事務，關注于公司整體發(fā)展戰(zhàn)略；（3）有利于培養(yǎng)全面發(fā)展的高級管理人才；（4）有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結合起來。（5）每個事業(yè)部都是一個利潤中心，總公司可以從每個中心的盈虧獲知其業(yè)績。

第20頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月缺點：（1）各事業(yè)部自主經營、獨立核算，易只考慮自身利益，忽視整個企業(yè)的利益；（2）公司與各事業(yè)部的職能機構重疊，用人較多，費用較大。適用：企業(yè)規(guī)模較大，產品種類較多，各種產品之間的工藝差別也較大，市場條件變化較快，要求適應性比較強的大型聯(lián)合企業(yè)或跨國公司。..\案例下載\柯達.doc第21頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月五、矩陣制

前面提到的各種結構都存在一個共同的缺點，就是橫向溝通比較困難，缺乏彈性。為克服這些缺點，在企業(yè)中根據(jù)產品項目或某些專門任務成立跨部門的專門機構，這樣形成的組織結構即為矩陣制。是因其形態(tài)如橫、縱排列的矩形而得名。在這種組織中，每個成員既要接受垂直部門的領導，又要在執(zhí)行某項任務時接受項目負責人的指揮。

第22頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月總經理職能部門1職能部門2職能部門3A項目小組B項目小組C項目小組矩陣制組織第23頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月優(yōu)點：靈活性和適應性較強，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術、新產品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。缺點：組織結構穩(wěn)定性較差，雙重職權關系容易引起沖突，同時還可能導致項目經理過多、機構臃腫的弊端。適用：科研、設計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強的工作或者單位。

第24頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月

六、多維立體型組織結構

在矩陣組織結構的基礎上再增加一些內容，就形成了多維立體結構。如在產品和地區(qū)構成的矩陣組織基礎上，再增加按職能劃分的管理機構，就構成了三維立體結構。

美國生產化學和塑料產品的道-科寧公司采取了四維立體組織形式，在產品經理和職能經理的矩陣上又增加了營業(yè)經理與市場經理。設立了營業(yè)委員會，由研究、生產、銷售、技術服務以及發(fā)展部門的代表形成，還包括有關成本與經濟物價方面的專家。適合于跨國公司或者跨地區(qū)的大公司。第25頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月七、混合式組織結構

事實上很少有哪家企業(yè)是單純采用一種結構類型的，采用兩種以上組合方式的稱為混合式結構。第26頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月總裁市場副總裁研發(fā)副總裁銷售總經理生產副總裁廣告總經理中國總部東南亞分部北美分部澳洲分部彩電事業(yè)部洗衣機事業(yè)部冰箱事業(yè)部高級工程師工程師助理工程師技術員某企業(yè)組織結構簡圖第27頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月中石油公司組織結構圖第28頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月第二節(jié)新型組織結構類型

第29頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月一、虛擬組織（網絡型結構）

（一）虛擬組織的概念

最早由美國學者戈德曼(Goldman)、內格爾(Nagel)和普瑞斯(Preiss)3位教授提出。20世紀80年代后期，美國開始設法從日本手中奪回制造業(yè)務的優(yōu)勢以保持其國際競爭力。1991年，美國國會和國防部委托利海（Lehigh）大學艾科卡研究所進行一項旨在較長期制造技術規(guī)劃基礎結構的課題研究。在其提交的《21世紀制造企業(yè)戰(zhàn)略》的研究報告中，他們創(chuàng)造性地提出了虛擬組織的構想。第30頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月虛擬組織指兩個或兩個以上獨立的實體，為迅速向市場提供產品和服務，在一定時間內結成動態(tài)聯(lián)盟，從而以強大的結構成本優(yōu)勢和機動性，完成單個組織難以承擔的市場功能，如產品開發(fā)、生產和銷售等。

第31頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月盟主組織供應商擁有互補技術的組織獨立制造商擁有互補資產的組織銷售渠道……虛擬組織結構圖說明：相互間的連線表示各種合約第32頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月（二）虛擬組織的特點

組織邊界模糊虛擬組織不是法律意義上完整的經濟實體，不具備獨立的法人資格。為了共同的利益或目標具有不同資源及優(yōu)勢的獨立組織隨時可以組成虛擬組織。另外，還打破了傳統(tǒng)的組織界限，一個組織可以同時與多個組織建立不同的虛擬組織。第33頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月高度的流動性和靈活性不同組織出于共同目標組成虛擬組織，一旦合作目的達到，就可能解散。是一個“市場機會驅動型”組織，從組成到解散完全取決于市場機會的存在和消失。

第34頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月并行作業(yè)

在虛擬組織中，各成員按既定程序工作，相互進行協(xié)作而不是有順序地工作。這種并行作業(yè)的工作模式，不僅解決了時間和成本，而且還促進了各參與組織發(fā)揮各自的核心競爭力，有效地配置自己的資源，使虛擬組織整體資源得到充分利用。第35頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月虛擬組織共享各成員的核心能力虛擬組織是通過整合各成員的資源、技術、顧客和市場機會而形成的，其價值就在于能夠整合各成員的核心能力和資源，從而縮短時間、降低費用和風險。

第36頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月高協(xié)作成本

虛擬組織通常面臨不同組織文化、不同背景的成員之間的沖突。另外，虛擬組織相對復雜的組織結構也常常會帶來管理上的許多難題，并直接導致協(xié)作成本增加?；锇榈牧鲃有院筒环€(wěn)定性進一步提高了虛擬組織內部有效協(xié)作的難度，使協(xié)作成本增加。增強合作伙伴的忠誠度與信任感、消除和避免合作伙伴之間的沖突、做好績效管理和利益分配等都是其面對的嚴峻挑戰(zhàn)。

第37頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月蘊含高風險虛擬組織是參與成員組織規(guī)避和降低風險的一種手段，但是虛擬組織仍然蘊含著高風險。1、市場風險仍然存在；2、其動態(tài)性可能導致組織本身核心技術的外泄和核心能力的喪失；3、信息不對稱使道德風險難以避免；4、還可能帶來一些經營上的失控。

案例:耐克公司第38頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月適用：虛擬組織使企業(yè)可以利用社會上現(xiàn)有的資源使自己快速發(fā)展壯大起來，目前已經成為國際上流行的一種新形式的組織設計。是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結集團松散層單位時通常采用的組織結構形式。第39頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月海信的合作伙伴第40頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月二、流程型組織

當今許多企業(yè)都在設法減弱自身內部橫向和縱向邊界以及與外部其他機構的邊界。因為當代的企業(yè)處于日益復雜多變的環(huán)境中，它要能最有效地運營，就必須保持一種具有足夠靈活性和創(chuàng)新力的非結構化狀態(tài)。理想的組織形態(tài)已不是那種刻板的、預先設定的結構。相反，圍繞工作流程而不是職能部門來組織相關的活動，并組成跨職能的工作團隊來執(zhí)行相對完整的工作任務，成為一種日益流行的組織設計。第41頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月流程型組織，就是以工作流程作為組織設計的基本著眼點，通過把與該流程相關的一系列活動納入一個專案員或工作團隊的職責范圍內而構建起來的一種新型組織，亦稱橫向型組織。（一）流程型組織的含義第42頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月通常，在以分工為導向的傳統(tǒng)組織中，一項業(yè)務活動的開展往往需要許多專業(yè)化部門來共同完成，從而產生了頻繁的跨部門聯(lián)系和協(xié)調的需要。為此，配備了層層疊疊的管理人員，制定了細致嚴密的程序規(guī)則，企圖通過這些程序規(guī)范確保整個流程的工作順利進行。

第43頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月然而，這種“先分后合”的傳統(tǒng)組織設計方式導致了組織中各職位、各部門的人員只是習慣于“對內”就各自所承擔的局部工作負責；“對上”遵照上級批示執(zhí)行；卻沒有人能在工作中以全局的、外向的眼光對整個業(yè)務流程及顧客負全面責任。結果，上級主管疲于協(xié)調、也終究改變不了整個流程效率低下、顧客滿意度低、對市場變化反應遲緩等問題。第44頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月因此，有豐富企業(yè)咨詢經驗和計算機技術背景的美國兩位學者邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮在1993年出版了轟動全球的《企業(yè)再造》一書，指出當代企業(yè)，必須徹底改變傳統(tǒng)的工作組織方式，從更好地滿足內部和外部顧客需求出發(fā)，將流程涉及的一系列跨職能、跨邊界的活動集成和整合起來，也即以首尾相連的、完整的一體性流程來取代以往的被部門割裂的破碎流程。他們將這一突破性、根本性的變革稱為“業(yè)務流程再造”（BPR）第45頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月以IBM公司屬下信用公司進行的融資業(yè)務流程再造為例進行說明地方銷售員電話通知——14個經辦員負責記錄在申請單上——信用部（審核顧客信用，注明審查結果）——商務部（負責訂立融資契約條款）——估價部（估算顧客適用的貸款利率）——文書組（打印，簽發(fā)）——地方銷售員平均需要6天，最長兩周。第46頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月代之以一個通才“專案員”負責每筆業(yè)務的整個過程，只需要4小時。第47頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月并不是所有整合以后的業(yè)務流程都可以由一個通才來承擔。在大多數(shù)情況下也許企業(yè)仍然需要配備各式各樣的專門人才，但在流程再造后的組織中，這些專門人才不再是作為相對獨立的個體，而是作為專案組性質的流程工作團隊中的一個成員，相互協(xié)作和密切配合地完成某類流程的全部工作。

第48頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月圍繞流程組建的工作團隊，需要的不單單是專門人員的技能互補，更需要成員間的整體意識和相互依存、相互影響。實踐表明，成員對團隊的忠誠、奉獻和責任感，良好的信任溝通，全體參與、協(xié)商一致的決策風格，有益的組織內部和外部支持環(huán)境等，對團隊的成功運作起著重要作用。第49頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月企業(yè)的整體結構隨著再造改革的深化而逐漸從以往的縱向金字塔型結構轉變?yōu)闄M向流程型結構。企業(yè)內部部門之間、職能之間、專業(yè)之間的界限被打破，企業(yè)與供應商、顧客等外部單位間也建立了廣泛而密切的聯(lián)系、合作或聯(lián)盟。第50頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月再造后的企業(yè)授予團隊以高度的自主決策、自我管理的權力，管理層次趨于扁平化。文化價值方面，管理者將員工視為工作的伙伴，將外部供應商、顧客乃至同業(yè)視為商業(yè)的伙伴。第51頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月（二）主要特征

1、按跨職能的核心流程而不是任務、職能或地區(qū)來設立結構，消除了部門之間的界限；2、經充分授權的、自我管理的團隊或通才的專案員取代了專業(yè)化人員，成為組織設計和績效評估的依據(jù)；3、流程作業(yè)者對各自流程的結果負全面責任，有權自主獨創(chuàng)性地思考問題，并對出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)作出靈活反應；第52頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月4、顧客推動著整個組織的運作；5、企業(yè)中形成一種開放式的、充滿信任和合作，并注重持續(xù)改進的組織文化。第53頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月第54頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月20世紀80年代以來，隨著信息革命和知識經濟時代進程的加快，學術界和企業(yè)界都將關注的焦點轉向組織如何適應新的知識經濟環(huán)境，從而保持和增強自身的競爭力以延長組織的壽命。在這樣的背景下，學習型組織這一概念也越來越受到人們的重視。人們發(fā)現(xiàn)，比競爭對手學習和變化得更快是許多組織唯一持久的競爭優(yōu)勢。三、學習型組織第55頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月所謂學習型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、能持續(xù)發(fā)展的組織。（一）學習型組織的含義第56頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月一個組織只有當它是學習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新出現(xiàn)，才能具備快速應變市場的能力，才能充分發(fā)揮員工人力資本的作用，也才能實現(xiàn)企業(yè)的最終目標。學習能力有缺陷的組織在激烈的競爭環(huán)境中將存在致命的危險。

第57頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月美國麻省理工學院彼得·圣吉教授所著的暢銷書《第五項修煉：學習型組織的藝術和實務》出版后，在企業(yè)界和管理思想界，推廣和研究學習型組織的風靡全球。據(jù)統(tǒng)計，美國排名前25名的企業(yè)中，已有20家按照學習型組織的模式改造自己。世界排名前100名企業(yè)中，有40家進行改造。美國的杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯(lián)邦快遞、加拿大的皇家石油等世界一流企業(yè)，紛紛對外宣布，立志建立學習型組織。第58頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月（二）學習型組織的特征

1、組織設計無邊界在學習型組織中，成員必須在整個組織范圍內跨越不同職能專長及不同組織層級共享信息和取得工作活動自主協(xié)調，這通常需要通過削弱或取消已有的結構及物理邊界才可能實現(xiàn)。第59頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月團隊在這種無邊界環(huán)境中，員工們可以自由地在一起工作，以最佳方式合作完成組織的任務，并能互相學習。鑒于協(xié)作的需要，團隊成為學習型組織結構設計上的一個重要特征。充分授權第60頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月2、確保信息共享的實現(xiàn)。主要是信息的開放、及時、精確。3、領導者起著重要作用領導者應該促進企業(yè)內形成一個有關組織未來的共同愿景，并使組織成員朝著這一愿景努力工作；還應支持和鼓勵組織建設有利于學習的相互協(xié)作和配合的氛圍。

第61頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月4、組織文化特征強互動關系團體意識相互之間充滿關愛和信任第62頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月學習型組織組織設計：無邊界團隊授權組織文化：強互動關系團體意識關愛信任領導：共同的愿景協(xié)作的氛圍信息共享：開放及時精確（二）學習型組織的特征第63頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月（三）構建學習型組織

1、挖掘與培育員工的自我超越意識圣吉認為，員工和組織要緊密地聯(lián)系在一起，員工的成長有賴于組織提供的條件和環(huán)境，組織發(fā)展有賴于員工的努力奮斗和辛苦工作。這要求組織在培育員工的自我超越意識時，要使員工的奮斗目標與組織目標一致，使組織與員工共同發(fā)展，一起進步。第64頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月把握以下五個方面1、建立適當?shù)膫€人愿景；2、保持創(chuàng)造性張力；3、認識困難與沖突；4、坦誠；5、培養(yǎng)習慣第65頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月2、完善組織的心智模式心智模式指人或組織在過去的經驗中形成的一些思維定勢。體現(xiàn)了人在以往經驗中逐漸固定下來的對事物、環(huán)境和處理問題方式的一種假設。它會影響人們對事物的正確、理性的判斷。

第66頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月3、建立共同愿景4、組織學習的團隊學習型團隊的構建是建設學習型組織的基本過程和基本方式，團隊也是學習型組織的基本構成單位。

5、培養(yǎng)系統(tǒng)思考是在系統(tǒng)層次考慮各相關因素之間的相互關系，關注引起事件發(fā)生的各種可能因素。

第67頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月學習是學習型組織的本質特征。強調終身學習、全員學習、全過程學習、團隊學習。雖然也重視個人學習和個人智力開發(fā)，但是它更強調組織成員的合作學習和團隊或組織智力的開發(fā)。學者普遍認為，團隊是學習型組織的基本構建單位，團隊學習是學習型組織的基本學習方式。第68頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月說明：1、學習型組織的目的不是學習，而是為了提高組織績效；2、構建學習型組織是一個長期的過程，它經常會與短期績效發(fā)生矛盾，要清醒認識和妥善處理“學習還是賺錢”的問題。第69頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月聯(lián)想：締造學習型組織（一）

持續(xù)學習1、“以我為主，積極消化”，向合作伙伴學習；2、“別人摔跟頭，我們長見識”，向競爭對手學習；3、海納百川，向不同行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)學習；4、客戶的意見、要求是學習的必然內容；5、“要想著打，不能蒙著打”，從總結中學習。第70頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月（二）

行之有效的現(xiàn)代學習機制1、開會；2、教育與培訓；3、領導班子議事制度；4、委員會和工作小組。

第71頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月（三）

超前的組織學習保證與促進機制1、建立共同愿景；2、企業(yè)文化認同；3、領導以身作則；4、及時調整組織結構；5、人員流動；6、知識的收集、傳播與利用。

第72頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月四、持股型組織

持股型結構是在非相關領域開展多元化經營的企業(yè)所常用的一種組織結構形式由于經營業(yè)務的非相關或弱相關，大公司不對這些業(yè)務經營單位進行直接的管理和控制，而代之以持股控制。這樣，大公司便成為一個持股公司，受其持股的單位不但對具體業(yè)務有自主經營權，而且保留獨立的法人地位。第73頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月持股型結構是建立在企業(yè)間資本參與關系的基礎上。一個企業(yè)對另一個企業(yè)持有股權。可以是絕對控股、相對控股和一般參股。對那些企業(yè)單位持有股權的大公司就成為了母公司，被控制和影響的單位則成了子公司（絕對或相對持股），或關聯(lián)公司（一般參股）。子公司、關聯(lián)公司和母公司一起構成了以母公司為核心的企業(yè)集團。

第74頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月關聯(lián)公司子公司母公司持股型組織結構第75頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月集團公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級之間的行政管理關系，而是出資人對被持股企業(yè)的產權管理關系。母公司作為大股東，對持股公司進行產權管理控制的主要手段是：母公司憑借所掌握的股權向子公司派遣產權代表和董事、監(jiān)事，通過這些人員在子公司股東會、董事會、監(jiān)事會中發(fā)揮積極作用而影響子公司的經營決策。第76頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月松下公司擁有分公司和事業(yè)部50多個子公司松下控股50%以上的445家企業(yè)關聯(lián)公司松下持股20%—50%的有268家企業(yè)有協(xié)作關系企業(yè)1500多家核心層緊密層半緊密層協(xié)作層松下集團的組織結構第77頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月優(yōu)缺點優(yōu)點：母公司與子公司在法律上各為獨立法人，相對降低了經營風險，子公司有較強的責任感和經營積極性。缺點：1、母公司對子公司不能直接行使行政指揮權力，只能通過股東會和董事會的決策來發(fā)揮影響作用，間接、緩慢；

2、母子公司各自為獨立納稅單位，雙方之間的經營往來及盈利所得需雙重納稅。第78頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月第79頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月

五、團隊team

引導案例：野狼傳奇奔跑速度快過野馬，在野地里一口氣飛奔35公里可以毫不休息，在距離兩公里遠的地方即可嗅到被捕獵動物的味道。這不是憑空捏造的超級英雄，而是一種真實存在的動物——狼。狼不同于虎和豹，它是一種群居動物。狼群狩獵時依靠集體的力量，既有明確分工，又有密切協(xié)作；既有敏銳的觀察力，又有卓越的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，齊心協(xié)力戰(zhàn)勝比自己強大的對手。第80頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月

許多大型動物并不怕單獨的狼，但是一群狼，一群有著團隊精神和嚴密組織并配合默契的狼，足以讓獅、虎、豹、熊等猛獸色變，足以使任何比其更為兇狠的野獸汗顏。人們發(fā)現(xiàn)，狼同別的動物不同，它具有自由的天性和征服世界的勇氣。更為重要的是，如果狼不是群體動物，就無法生存到現(xiàn)在。每一個公司都是一個團隊，而團隊的組織紀律幾乎決定了這個集體的凝聚力和戰(zhàn)斗力。如何在競爭中生存是每一個組織面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)。第81頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月

團隊一詞是20世紀年代被一些公司引入管理過程中，發(fā)展至今。一個組織在特定的可操作范圍內，為實現(xiàn)特定目標而建立的相互合作、一致努力的由若干成員組成的共同體（美，勞倫斯·霍普：《管理團隊》企業(yè)管理出版社，2001，第五頁）。作為一個共同體，其成員努力的結果，能夠使該組織目標較好達到，且能使績效水平遠大于個體成員績效的總和。（一）團隊team的概念第82頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月（二）團隊的特點

1、組織的不確定性；2、職責明確；團隊對其中的每個成員的工作職責范圍劃分很明確，并且規(guī)定了嚴格的工作流程；3、等級差別較?。?、成員擁有決策權；5、信息溝通充分；6、有利于取得效益。

第83頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月（三）團隊構成要素

1、目標（purpose）；團隊應有既定目標，為成員導航。2、人員（people）；個人是構成團隊的細胞，三個人以上就能組成團隊。人員選擇是團隊建設與管理中非常重要的部分。3、團隊定位（place）；一是團隊整體定位，包括團隊在組織中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊成員，最終應對誰負責等；二是團隊中個體定位，包括成員在團隊中扮演什么角色4、職權（power）；5、計劃（plan）；團隊工作也需要計劃。第84頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月（四）團隊構建

1、構建團隊的愿景和目標（1）構建共同愿景共同愿景（sharedvision）是一種描繪組織目的、使命和核心價值理念的，濃縮的未來發(fā)展“藍圖”，是一個組織最終希望實現(xiàn)的美好前景?？墒钩蓡T感到自己處在一個整體中，有共同的使命和目標感，是引導組織前進的一種重要力量。第85頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月愿景實例惠普公司——為人類的幸福和發(fā)展作出技術貢獻；波音公司——領導航空工業(yè)：永為先驅；沃爾特·迪斯尼公司——帶給千萬人快樂；3M公司——創(chuàng)造性地解決那些懸而未決的問題；

第86頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月索尼公司——體驗發(fā)展技術、造福大眾的快樂；沃爾瑪公司——給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西；華為公司——在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級領先企業(yè)；聯(lián)想集團——高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想

第87頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月（2）構建具體目標含義：指個人與組織進行某種活動所從事范疇或追求對象的具體標準。目標與愿景有緊密聯(lián)系，愿景作為一種遠見，比具體的目標要寬、要大、要高；成功團隊會把他們共同的愿景轉變?yōu)榫唧w的、可以衡量的、現(xiàn)實可行的績效目標。第88頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月一位父親帶著三個孩子到森林中去獵殺野兔。到達目的地后，父親問老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了獵槍、野兔還有森林?！备赣H搖搖頭說：“不對?！北阋酝瑯拥膯栴}問老二。老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、獵槍，還有樹林?！备赣H又搖搖頭說：“不對。”又以同樣的問題問老三。老三回答說：“我只看到了野兔?！备赣H高興地說：“答對了。”啟示：一名優(yōu)秀的獵人在狩獵之前必須明確自己的目標。小寓言：你看到了什么？第89頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月目標要求Specific，目標確切、清晰，往往量化；measurable,指對進展和結果可評估；Accepted，目標能夠被成員接受；realistic，指目標可以實現(xiàn)；Timed，指目標的實現(xiàn)有時間界限的。第90頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月2、創(chuàng)立高績效團隊適度的工作團隊規(guī)模高績效團隊一般規(guī)模都比較小，太多的話，難以順利溝通和開展工作，也難以形成凝聚力和相互信任感。成員控制在12人以內為宜。第91頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月合理的成員能力結構團隊需要有三種不同技能類型的成員：一是具有技術專長的成員；二是具有解決問題和決策技能的成員；三是若干善于傾聽、反饋、解決沖突及擁有處理人際關系技能的成員。第92頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月正確的團隊內部角色要根據(jù)成員的人格特點、個人偏好和能力特長為成員分配適當?shù)慕巧?。?3頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月六、組織創(chuàng)新第94頁，課件共103頁，創(chuàng)作于2023年2月（