迪信通-成功基因解析

第第頁迪信通:成功基因解析作為通訊連鎖行業(yè)的領導者，迪信通近幾年來始終保持通訊連鎖行業(yè)中零售網(wǎng)絡最廣、市場滲透能力最強、最具品牌影響力、市場份額第一的優(yōu)勢。誰又能想到這令人驚艷的成績，起家時不過三節(jié)BP機柜臺?？梢?，一個優(yōu)秀的基因，只要方法得當，再小也會裂變出“核”效應。

今年12月7日，“網(wǎng)壇一姐”李娜做客迪信通前門三星體驗店，現(xiàn)場與粉絲親切互動。不可否認，迪信通集團（簡稱“迪信通”）是很會把握自我定位的，“網(wǎng)壇一姐”與國內通訊連鎖行業(yè)的領導者“雙劍合并”，再配上2013年銷量第一的三星手機，堪稱是“強強”聯(lián)合營銷的典范。

細節(jié)展現(xiàn)卓越，一家能把營銷做到這樣極致的企業(yè)背后，就像一座待挖掘的金礦一樣，充滿讓人著迷的故事。本刊記者走訪了這家令人尊敬的企業(yè)，根據(jù)成功機動學調查，其董事長劉東海是一個典型意義上的高成就動機者，注重規(guī)避風險，喜歡體現(xiàn)自身價值的職業(yè)，對于自己喜歡的事情才會全情投入。他認為：“迪信通的成功是，對優(yōu)秀企業(yè)文化的貫徹執(zhí)行，對管理創(chuàng)新的不懈追求和對營銷模式的精心打造等?？傮w來說，這是一個系統(tǒng)的基因工程?！?/p>

用文化布道

兵法的黃金法則是，知己知彼，百戰(zhàn)百勝。研究一個企業(yè)發(fā)展，就必須對這個企業(yè)最核心東西――企業(yè)文化進行深入的把握和認識。企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的原動力，是區(qū)別于競爭對手的最根本標志。良好的企業(yè)聲譽要靠企業(yè)文化來傳播，優(yōu)秀的企業(yè)形象要依靠企業(yè)文化來塑造。如何以人為本、精心打造企業(yè)自身的文化，最終謀取企業(yè)最大的經(jīng)濟效益并在市場競爭中立于不敗之地，則是現(xiàn)代企業(yè)的共識和孜孜以求的課題。所以要想認識迪信通，必先從其企業(yè)文化入手。

如果把中國的企業(yè)文化分為“獅子型”、“家長型”和“牧師型”三種類型的話，相對于華為任正非的“獅子型”“狼”文化、格力董明珠的“鐵腕型家長”文化和菜鳥馬云的“魅力型家長”文化，迪信通更傾向于“牧師型”企業(yè)文化。宗教信仰是充滿力量的，是無限溫暖的，是充滿關懷的，是無比虔誠的，也是真正快樂和幸福的。企業(yè)要獲得持續(xù)發(fā)展，人生要獲得終極關懷，這一切均源自于信仰與信念的力量，源自于我們對于人性的深刻體察與認識。所謂“牧師型”企業(yè)文化就是要像宗教一樣，通過“牧師”的帶來的“福音”，把員工的思想觀念、信念信仰都統(tǒng)一到自己所屬的企業(yè)上來。一個公司只有堅持不懈地向員工灌輸公司的企業(yè)文化，宣揚自己的“宗教”，才能收獲員工與消費者的信任與忠誠，并且堅持愈久、力度越大、效果就越好。

迪信通推崇讓顧客滿意，而讓顧客滿意的前提首先是要讓自己的員工感動。劉東海有一句樸素的話：“企業(yè)不是單純的銷售產(chǎn)品，而是要銷售企業(yè)文化。用自己的文化去建立自己的客戶群體，讓客戶融入迪信通的文化里，共利共榮。”這與他的“好人、好店、好產(chǎn)品、好服務、好促銷、好財務、好關系”這一“七好”思想，有異曲同工之妙。所以，迪信通是“牧師型”企業(yè)文化的優(yōu)秀代表。

從內容上看，“七好”思想幾乎囊括了一個優(yōu)秀企業(yè)所必備的所有特質。通過“七好”思想，迪信通從思想高度把企業(yè)的價值觀與消費者的內心認可度統(tǒng)一了起來。它經(jīng)營準則“視顧客為親人”和“視上游資源為上帝”，其實就是爭做“好人”和“好關系”?！耙曨櫩蜑橛H人”幾乎是所有商家天天呼喊的口號，但是有幾家企業(yè)能真正做到呢？不少企業(yè)，做的是半段營銷，就是購買前是親人，購買后則成了陌生人。這種沒有持續(xù)性的思維，往往會導致交易的一次性和短期性。在迪信通看來，當顧客剛出現(xiàn)在他的視野范圍內之時，營銷便已經(jīng)悄然開始。全程“人性化”的服務，給消費者傾力打造一種賓至如歸的感覺。迪信通賣手機，更是賣自己的企業(yè)文化。并通過文化的傳遞，來影響消費者的消費習慣?！耙暽嫌钨Y源為上帝”，則是針對卓越伙伴關系的一種定位，供應商、運營商和房東等都在這個范圍內。企業(yè)家利益最大化，不僅取決于終端消費者，更取決于供應方等利益攸關方的支持力度。

通常認為，一個企業(yè)的企業(yè)文化，代表著企業(yè)的“魂”。迪信通的企業(yè)文化，缺乏狼性的兇殘，但是它理性的思考一直在不斷地完善企業(yè)之“魂”。根據(jù)迪信通的“木桶理論”分析，它與所有的民營企業(yè)同樣面臨著一個嚴峻的問題，即構成公司整體的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個公司的發(fā)展水平。劉東海是一個善于把握大局的人，針對這一問題，他很早就提出了著名的“五元理論”，從計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制五方面入手，打造均衡發(fā)展的卓越型組織。同時，迪信通根據(jù)企業(yè)實際情況，不斷提出新的目標，使企業(yè)文化始終保持著活力，始終起著整合員工和企業(yè)理念的作用。所以，真正的企業(yè)文化建設必然要切合企業(yè)的實際情況。任何企業(yè)都是獨一無二的，就算是同樣的產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，其企業(yè)現(xiàn)狀和員工構成，以及領導者的價值理念是不一樣的。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式也可能有種種的差異，企業(yè)文化必須要在這些實際情況的基礎上產(chǎn)生和發(fā)展。

不可否認，迪信通能有今天的輝煌，作為領頭人的劉東?？梢哉f居功至偉，他本人很多的理念在迪信通的企業(yè)文化都能找到影子。由此可見，一個優(yōu)秀的領導者對企業(yè)發(fā)展的決定性作用。當然，劉東海的成功不僅在于建立一個企業(yè)，創(chuàng)立了一個品牌，更在于他創(chuàng)造了一種文化模式。從迪信通以及許多其他知名公司企業(yè)文化建設的成功案例來看，有一個共同點即是：企業(yè)領導層對企業(yè)文化的深刻認識和培育企業(yè)文化的決心，是其企業(yè)文化建設能否成功的前提和關鍵。劉東海是迪信通文化的倡導者，也是堅定不移的推行者，他的態(tài)度和決心使迪信通在管理水平、經(jīng)濟效益不斷提高的同時，還形成了獨具特色的“迪信通文化”。由此可見，對于企業(yè)文化建設來講，企業(yè)領導者的作用也是決定性的。

企業(yè)文化之所以能由自發(fā)之物成為企業(yè)經(jīng)營者所自覺采取的手段，首先在于迪信通領導層對企業(yè)文化功能的深刻認識。企業(yè)領導者在真正深刻理解企業(yè)文化的功能和意義的基礎上，還必須有堅決施行和培育企業(yè)文化的決心和手段，必須身體力行。現(xiàn)在的民營企業(yè)家大多是口頭上重視和宣傳企業(yè)文化，似乎作為一種時髦，但他們實際上可能只將企業(yè)文化作為企業(yè)精神文明建設甚至職工文化生活的另一種說法而已，他們僅滿足于提煉一句或幾句響亮的話語來激勵員工或者應付社會。在這種情況下，企業(yè)文化的培育和形成是不可想象的。也有的領導確實認識到企業(yè)文化的重要作用，也有決心去培育，但由于缺乏相應的機制和有效的手段，更多的是由于未能長期堅持下去，結果往往虎頭蛇尾，最后只是一種沒有生機、也沒有效果的形式而已。2013年手機圈影響力總評榜金枝獎，劉東海票數(shù)目前排名第一，足見其企業(yè)文化塑造的成功。

打造卓越模式

大多數(shù)企業(yè)在市場競爭中要么采用“成本領先”戰(zhàn)略，要么實施“差異化”戰(zhàn)略。其實說到底，就是用哪種模式來落實自己的戰(zhàn)略發(fā)展。迪信通從5000元本金起家，發(fā)展成為覆蓋全國27個省市的近3000個終端的零售網(wǎng)絡，首要功勞也要歸屬于它的發(fā)展模式。

在手機連鎖商的發(fā)展中，“先行圈地、后圖發(fā)展”的門店擴張方式和“廣積糧、緩稱王”的注重利潤方式被業(yè)內普遍認可，以“快”和“敢”為明顯特征的劉東海采用的便是先跑馬圈地，開始全國連鎖的經(jīng)營模式，并率先提出了“大賣場”的經(jīng)營模式。只用了短短的三年時間內，迪信通的店面已經(jīng)基本覆蓋全國省會城市，并且所到之處都刮起一陣價格與促銷的旋風。迪信通作為惟一一家真正意義上的手機專業(yè)連鎖企業(yè)，在產(chǎn)品創(chuàng)新上也是步步為營，在國際化的專業(yè)賣場里，不僅手機產(chǎn)品、相關配件一應俱全，而且在手機功能應用上也取得了不錯的成績。

直營店的連鎖模式使迪信通擴張成為大型手機連鎖后，它的加盟業(yè)務也悄然開始。2004年其就組建了加盟連鎖事業(yè)管理部。2008年，迪信通開始向社會開放特許加盟店，并計劃通過特許加盟和直營店的模式。因為直營店開展可以很好地通過自身實力打造強有力的迪信通品牌，再配上特許加盟使自己的盤子迅速做大。這種勢頭，很快就引起了海外次本力量的關注。兩個國際戰(zhàn)略投資者――3i集體團和鼎暉。前者曾在中國成功入股分眾傳媒，并推動分眾傳媒在美國上市；后者曾投資過蒙牛、李寧、分眾傳媒、永樂等。

外部投資的進入，給迪信通的模式升級帶來了巨大激發(fā)。劉東海表示：“他們對管理對利潤有很強的要求，不過頂住壓力后公司也就上了個臺階?！蓖ㄟ^與國外的資本力量接觸，劉東海從中領悟到要關注公司戰(zhàn)略，關注核心競爭力，必須要有競爭優(yōu)勢。這種管理思維的開拓，也使得“迪信通模式”由規(guī)?；臄U張轉變成“集約化”的良性開拓。

在迪信通內部注重信息化建設中，從庫房到財務到前線的銷售全線都上ERP系統(tǒng)?！叭珖鞯亻T店的顧客信息、服務員工、賺了多少錢，我們都很清楚?！倍?，加盟合作伙伴在獲得迪信通關于銷售、市場、人力、財務方面的全套管理體系同時，也可使用迪信通的ERP管理系統(tǒng)，極大地改善加盟合作伙伴的管理手段，提高了管理水平。另一方面，模式要想強大，必須要有話語權，與上游生產(chǎn)廠商的對話就成了至關重要的因素。國美、蘇寧以前是國內外手機生產(chǎn)廠商首先關注的談話方，迪信通的崛起，使他們不得不增加一個優(yōu)先考慮的合作方。就這樣，迪信通憑借龍頭地位的樹立和穩(wěn)健的經(jīng)營風格，很快便取得了蘋果、三星、諾基亞、摩托羅拉、宏達、聯(lián)想、華為、中興、酷派等國內外主流廠家的品牌授權專區(qū)和直供等資格，并不斷通過“新機首發(fā)”、“買斷包銷”以及“定制機型”等方式，爭取了更多的市場緊俏高性比產(chǎn)品資源。從而，使得它扁平式的營銷渠道獲得了在銷的100多個品牌、近千種型號品種的手機的價格競爭優(yōu)勢。

“感恩20年迪信通2013高爾夫精英聯(lián)誼賽”于10月25日圓滿收桿，使手機廠商、運營商及電子商會的40多位嘉賓，在切磋球技的同時，增加友誼，加強合作。另一方面，憑借27個?。ㄊ校┑拈T店網(wǎng)絡資源、多年的采購和庫存管理經(jīng)驗、專業(yè)的營銷和售后服務，與三大運營商開展形式多樣的諸如門店（營業(yè)廳）渠道共享、供貨平臺、自建他營等合作模式，才使得迪信通的模式遠遠超越國內同類廠商。這就是為什么同類企業(yè)一個個被淘汰，而它能充滿活力的關鍵因素。它已經(jīng)將模式運作獲利的關鍵節(jié)點找到了，從大的方向上確保了整個模式能夠完全支撐起自身的擴張。對于其中的服務細分，包括提供手機的物流、分銷、庫存管理服務、運營商套餐話費分成服務，代銷運營商卡/號/數(shù)據(jù)業(yè)務，承包營業(yè)廳的整體經(jīng)營管理等業(yè)務。迪信通連鎖可以利用自身專業(yè)的服務平臺參與網(wǎng)絡運營商的增值服務，成為運營商新業(yè)務推廣和面對用戶操作的服務平臺，網(wǎng)絡運營商不斷拓展的新增值業(yè)務將成為迪信通連鎖利潤來源的有機組成部分。競爭的加劇，使得手機利潤逐年縮小。迪信通也開始實現(xiàn)產(chǎn)品的多元化以贏得客流，其門店在經(jīng)營手機的基礎上已開始增設銷售電腦、數(shù)碼相機、DV等產(chǎn)品，形成了一種以“手機銷售與其他3C產(chǎn)品結合、傳統(tǒng)連鎖店面和電子商務結合”的商業(yè)模式。面對互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的沖擊，這種模式在未來又何去何從呢？

從去年整體來看，國內四大手機國代商手機銷量的下滑幅度有的超過30%。與此同時，運營商終端渠道則有了大幅增長。如中國移動（微博）終端公司手機銷量達3140萬臺，市場份額同比提升約10倍。其次，受小米手機神話般的營銷，電商渠道也成為眾多手機廠商爭相開辟的新領地。有關數(shù)據(jù)顯示，電子商務渠道占手機銷售額比重正在一路走高，從2010年的700萬臺增2012年的3000萬臺，銷量占比從2010年的2%增2012年的10%，預計2013年將達15%。還有報告預測，未來2年內運營商渠道、社會渠道（包括代理、分銷）和電商的手機出貨比例會在4：4：2左右，社會渠道占比下降幅度將超過市場預期。不可否認，這的確給迪信通模式帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

然而，任何企業(yè)的模式的都不是一成不變的，尤其是迪信通，它是一個不斷追求卓越的企業(yè)，自然會緊抓時代脈搏的跳動。從今年開始，迪信通一直在下大力氣做一件事，那就是制定并且發(fā)布了全國第一份《智能手機消費權益重要提示藍皮書》，這份藍皮書里首次明確提出，智能手機時代，消費者的權益保障與之前有著不同的要求。迪信通表示，在智能手機時代，作為銷售渠道，應當對消費者的依法求償權、知悉真情權、自主選擇權、需求定制權、求教獲知權、異地保障權、首問責任權、免檢換新權和配套服務權等九大方面的權益加以保障。

藍皮書的提出，在業(yè)內引起了巨大的反響。有知情人士透露，這是迪信通開始為未來謀劃新的營利模式。迪信通劉東海認為：“新形式下，商業(yè)形態(tài)和科技的發(fā)展，自然而然會帶動營銷模式的推陳出新。”從集團內部，對中國消費者的消費習慣、中國城鄉(xiāng)經(jīng)濟發(fā)展的態(tài)勢和門店經(jīng)營的市場反應等研究發(fā)現(xiàn)，門店營銷依舊有著點它不可替代的優(yōu)勢。所以，迪信通會在穩(wěn)定其在一線城市市場地位的同時，開始積極向二、三線城市擴張，特別是中西部地區(qū)。配合擴張，公司調整線下原有的實體店模式，增開體驗區(qū)塊，加強實體店的體驗功能。在一、二線城市，迪信通將一半以上的賣場面積用作體驗區(qū)，供消費者做真機體驗；在三、四級城市，增設1/3面積的體驗區(qū)。這一舉措直接帶來迪信通售額提高了30%。

與此同時，積極推出了迪信通官網(wǎng)商城，入駐天貓等電商平臺，供貨京東商城等自營B2C。據(jù)劉東海介紹，目前迪信通電商渠道的銷售已占總體銷售的10%左右，將線上營銷帶入迪信通的模式當中，讓其配合店面的直營和加盟商更好地貫徹集團的營銷方針和策略。從而，雙劍合并，創(chuàng)造出最具正能量的核心競爭力。

創(chuàng)新管理思維

每年超過8000萬的客流量和過百億的年銷售額，迪信通經(jīng)過20年的精耕細作鑄成今日規(guī)模。很多民營企業(yè)家可能是與迪信通同期起步，甚至在起點上高過迪信通，卻遠未能達到這樣的行業(yè)地位。為什么同樣是經(jīng)營企業(yè)，結果卻是不徑相同呢？

全球著名的CEO杰克?韋爾奇曾一針見血地指出：“企業(yè)的好壞，最直接的就是企業(yè)管理效果的因素。”因此，迪信通的成功，除了得益于其模式外，就是它的管理與眾不同。如果把整個迪信通比擬成一個人體，那么，決策系統(tǒng)就是人體的大腦，引領著整個迪信通的方向；營運系統(tǒng)就是骨骼，承擔著企業(yè)增長的職責；采銷系統(tǒng)就是血液，承擔著保持公司效益（利潤）的重任；行政系統(tǒng)就是心臟，承擔著造血和供血的功能，為企業(yè)輸送和培養(yǎng)人才；財務系統(tǒng)就是呼吸系統(tǒng)，掌握著公司的資金鏈條；監(jiān)察系統(tǒng)就是免疫系統(tǒng)，擔負著提高公司生命質量、維持整個肌體健康的重任；員工就是企業(yè)的細胞，是企業(yè)的最基本組成單位。

迪信通只有通過有效的經(jīng)營管理，才能具有聰明的大腦、堅韌的骨骼、優(yōu)質的血液、活力的心臟、順暢的呼吸、健全的免疫和健康的細胞，來保持旺盛的生命力和強大的成長動能。為了獲得這樣的結果，迪信通的管理是從人開始?，F(xiàn)在很多企業(yè)家管理公司，感覺親人總比別人更互信些，卻沒想到在利益面前，親情變了味道。迪信通在發(fā)展初期，也因此而走過彎路。為了杜絕此類事件的發(fā)生，劉東海不走家族企業(yè)之路，按現(xiàn)代人事和管理制度運作企業(yè)。迪信通選用有經(jīng)驗的專業(yè)人才作市場開拓者，全國十大優(yōu)秀青年金鑫、自己開化工廠的齊峰都是他三顧茅廬請來的干將之才。在人才培養(yǎng)和儲備方面，為了配合企業(yè)的高速發(fā)展，迪信通率先推出了內部選拔與培養(yǎng)機制，先后推出中層領導MBA培訓班、店長儲備培訓班等，“商業(yè)是一個由最優(yōu)秀人組成的角斗場”，一流的企業(yè)需要一流的員工隊伍，迪信通把培育人力資本、為每一位員工提供成長機會和發(fā)展空間，作為公司管理的核心。6-7月，集團進行了兩期精英店長的交流會，交流會上各位精英簽了軍令狀。對于任務完成情況突出的精英，集團給予分批出國游獎勵――澳大利亞七日游。迪信通明白，只有員工滿足了，顧客才能滿足。

在具體實踐過程中，迪信通從商標信譽、銷售渠道、產(chǎn)品質量、服務質量、價格等各個方面與蘇寧國美等大型家電連鎖商、各品牌手機專賣店以及各大超市手機專柜形成差異，力求打造自己的品牌，盡量避免茫然的競爭行為和反應。同時，它以分析產(chǎn)品市場競爭力、銷售活動能力、新產(chǎn)品開發(fā)的結果為依據(jù)，對照企業(yè)當前實施的經(jīng)營方針和戰(zhàn)略，評價公司在市場決策中的不足，探討公司中、長期所采用的戰(zhàn)略，從而提高公司的管理能力和水平。迪信通是最早成功將連鎖經(jīng)營模式引入通訊銷售領域的企業(yè)之一，經(jīng)過二十年的不斷探索，公司已將門店選址、裝修、商品成列、貨源管理、財務管理、銷售技能培