大連機(jī)床跨國(guó)并購(gòu)德國(guó)希斯公司案例分析

大連機(jī)床跨國(guó)并購(gòu)德國(guó)希斯公司案例分析

根據(jù)外交部和國(guó)家外匯管理局的初步統(tǒng)計(jì)，2008年，中國(guó)的外商投資直接投資超過(guò)500億，達(dá)到221.5億。其中非金融類(lèi)直接投資406.5億美元,占78%;金融類(lèi)115億美元,占22%,同比增長(zhǎng)96.7%。而2008年中國(guó)實(shí)際吸收外商投資為952.5億美元,同比增長(zhǎng)21.6%。從增長(zhǎng)率看,中國(guó)參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作和全球化,開(kāi)始逐步由“引進(jìn)來(lái)”為主向“引進(jìn)來(lái)”和“走出去”并重的階段發(fā)展,中國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資的地位越來(lái)越重要,越來(lái)越多的中國(guó)本土企業(yè)開(kāi)始成長(zhǎng)為跨國(guó)公司乃至全球公司。OECD在2008年度中國(guó)報(bào)告《鼓勵(lì)負(fù)責(zé)任的商業(yè)行為——經(jīng)合組織投資政策評(píng)估》中把中國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資按照投資動(dòng)機(jī)劃分為五類(lèi):尋求自然資源;尋求產(chǎn)品市場(chǎng);尋求戰(zhàn)略資產(chǎn),包括先進(jìn)技術(shù)、品牌、客戶(hù)/銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)等;尋求多樣化;尋求效率。中國(guó)機(jī)床企業(yè)推行跨國(guó)并購(gòu)主要以尋求戰(zhàn)略目標(biāo)為動(dòng)機(jī),在大量的并購(gòu)項(xiàng)目中,不乏國(guó)內(nèi)機(jī)床企業(yè)通過(guò)并購(gòu)成功提升自身實(shí)力躋身跨國(guó)公司的成功案例,值得其他行業(yè)借鑒。國(guó)外機(jī)床企業(yè)的并購(gòu)大連機(jī)床在世界機(jī)床行業(yè)中排名在前十位,曾獲全國(guó)機(jī)床行業(yè)效益十佳企業(yè)第一名。其發(fā)展之路在老牌國(guó)有企業(yè)中堪稱(chēng)經(jīng)典:七年前負(fù)債累累、瀕臨倒閉,現(xiàn)在在國(guó)際市場(chǎng)上有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。大連機(jī)床起死回生,國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力迅速增強(qiáng)的背后,與其先后兩次并購(gòu)美國(guó)英格索爾下屬企業(yè)和德國(guó)茲默曼有限公司有關(guān)。美國(guó)英格索爾是世界老牌機(jī)床企業(yè)。在大連市政府的支持下,從2002年10月開(kāi)始,大連機(jī)床先后通過(guò)兩次并購(gòu),獲得了英格索爾的專(zhuān)有技術(shù)和專(zhuān)利技術(shù)。2004年9月,大連機(jī)床又收購(gòu)了德國(guó)茲默曼有限公司70%的股份。大連機(jī)床集團(tuán)在成功并購(gòu)這些公司的同時(shí),也占有了這些公司96項(xiàng)專(zhuān)有技術(shù)、9項(xiàng)專(zhuān)利技術(shù)和技術(shù)開(kāi)發(fā)力量及公司商譽(yù)、商標(biāo)等無(wú)形資產(chǎn)。對(duì)這兩家公司的并購(gòu)所帶來(lái)的戰(zhàn)略資產(chǎn),極大地增強(qiáng)了大連機(jī)床的經(jīng)營(yíng)實(shí)力。首先,提升了產(chǎn)品質(zhì)量和檔次,實(shí)現(xiàn)了技術(shù)的跨越式發(fā)展。其次,通過(guò)跨國(guó)并購(gòu),不僅獲得了技術(shù),而且有助于建立全球銷(xiāo)售體系。德國(guó)希斯子公司的收購(gòu)沈陽(yáng)機(jī)床集團(tuán)是目前中國(guó)最大的機(jī)床生產(chǎn)企業(yè)。2004年10月29日,沈陽(yáng)機(jī)床集團(tuán)全資收購(gòu)德國(guó)希斯公司全部?jī)糍Y產(chǎn)。德國(guó)希斯公司有130多年的歷史,擁有世界著名的Schiess商標(biāo),然而最近15年連續(xù)步履維艱。沈陽(yáng)機(jī)床對(duì)德國(guó)希斯并購(gòu)后成立了沈陽(yáng)機(jī)床集團(tuán)德國(guó)希斯公司,戰(zhàn)略定位是建設(shè)沈陽(yáng)機(jī)床高端產(chǎn)品研發(fā)基地;重、大型產(chǎn)品的制造基地;國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)基地;比價(jià)采購(gòu)配套基地和專(zhuān)業(yè)人才的培訓(xùn)基地。這次并購(gòu)對(duì)沈陽(yáng)機(jī)床影響非常大,盡管原來(lái)沈陽(yáng)機(jī)床規(guī)模很大,但產(chǎn)品局限于中小機(jī)床。要增加產(chǎn)品帶,要么自己研發(fā),要么去買(mǎi)。2004年德國(guó)機(jī)床業(yè)不景氣,以200萬(wàn)歐元從法院里購(gòu)買(mǎi)了德國(guó)希斯公司100%的股權(quán)。從而促進(jìn)了沈陽(yáng)機(jī)床廠(chǎng)的研發(fā),提升了產(chǎn)品檔次。阿道夫瓦迪希科堡機(jī)床有限公司北京第一機(jī)床是1949年6月3日成立,到現(xiàn)在有近60年歷史。2005年11月北京第一機(jī)床廠(chǎng)成功收購(gòu)世界重型機(jī)床龍頭企業(yè)——德國(guó)阿道夫·瓦德里?？票C(jī)床兩合公司。這家公司是全球最大高精度重型機(jī)床制造商。技術(shù)全球領(lǐng)先,以質(zhì)量可靠、性能卓越、高精度著稱(chēng)于世,是最具特色的中性功能系,被視為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。從收購(gòu)的背景來(lái)看,一方面是北京第一機(jī)床廠(chǎng)與阿道夫·瓦德里?？票C(jī)床有長(zhǎng)達(dá)20年的合作歷史,雙方都比較了解,互相之間也比較信任;另一方面該公司在2004年破產(chǎn),收購(gòu)的價(jià)格也比較劃算。收購(gòu)以后,實(shí)現(xiàn)了當(dāng)初的收購(gòu)目標(biāo),即吸收科堡公司的先進(jìn)技術(shù),提高北京第一機(jī)床技術(shù)水平和現(xiàn)有的產(chǎn)品性能與質(zhì)量;同時(shí)利用雙方的優(yōu)勢(shì),擴(kuò)大雙方合作的協(xié)同效應(yīng)。為實(shí)現(xiàn)此目的,重點(diǎn)確立了協(xié)同采購(gòu)、協(xié)同服務(wù)體系、協(xié)同銷(xiāo)售、產(chǎn)品合作開(kāi)發(fā)、技術(shù)交流和人員培訓(xùn)五個(gè)合作方面。這其中尤其值得一提的是,收購(gòu)之后德國(guó)阿道夫·瓦德里希科堡機(jī)床訂單量快速增加,樹(shù)立了中國(guó)企業(yè)在海外收購(gòu)的良好形象。德國(guó)abaz&b研磨有限公司杭州機(jī)床集團(tuán)有限公司是由國(guó)內(nèi)最大的平面磨床制造廠(chǎng)杭州機(jī)床廠(chǎng)、國(guó)內(nèi)最早批量生產(chǎn)電火花線(xiàn)切割機(jī)專(zhuān)業(yè)制造廠(chǎng)杭州無(wú)線(xiàn)電專(zhuān)用設(shè)備一廠(chǎng)經(jīng)整體改制而組建,成立于2001年12月28日。2006年6月杭機(jī)集團(tuán)與歐洲四大磨床制造企業(yè)之一、具有百年歷史的著名企業(yè)德國(guó)ABAZ&B磨床有限公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,持有其60%的股權(quán),一舉躍入跨國(guó)公司行列。從跨國(guó)并購(gòu)對(duì)象的選擇上看,德國(guó)ABAZ&B磨床有限公司,是歐洲四大磨床制造企業(yè)之一,專(zhuān)門(mén)研發(fā)生產(chǎn)高精度、成形、強(qiáng)力和旋轉(zhuǎn)工作臺(tái),以及高效專(zhuān)用數(shù)控磨床。是開(kāi)發(fā)數(shù)控編程軟件和砂輪修正技術(shù)方面的主導(dǎo)者。杭州機(jī)床集團(tuán)與德國(guó)ABAZ&B公司結(jié)盟后,雙方的技術(shù)融合具有內(nèi)部性,更愿意將處于上升擴(kuò)張階段的優(yōu)勢(shì)技術(shù)共享,同時(shí)騰出更多的人、財(cái)、物投入到新技術(shù)的研發(fā)中去,創(chuàng)造新一輪的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。四要充分利用國(guó)外企業(yè)戰(zhàn)略資源,實(shí)行本土化經(jīng)營(yíng)機(jī)床行業(yè)屬于裝備制造業(yè)的基礎(chǔ)工業(yè)。中國(guó)連續(xù)多年成為世界第一大機(jī)床市場(chǎng)和中國(guó)振興裝備制造業(yè)對(duì)數(shù)控機(jī)床的旺盛需求,為中國(guó)機(jī)床工業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了難得的機(jī)遇。機(jī)床產(chǎn)業(yè)水平的提高,對(duì)于中國(guó)制造業(yè)整體水平的提升具有重要的意義,有利于改善中國(guó)在世界產(chǎn)業(yè)分工中的競(jìng)爭(zhēng)地位。中國(guó)要從一個(gè)機(jī)床制造大國(guó)走向機(jī)床制造強(qiáng)國(guó),就必須發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì),充分利用全球的戰(zhàn)略資源,積極支持鼓勵(lì)機(jī)床企業(yè)通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)等國(guó)際合作從中國(guó)本土企業(yè)發(fā)展成為跨國(guó)公司。從以上四家機(jī)床企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的發(fā)展歷程中,我們可以得到如下啟示:要選擇歐美日等發(fā)達(dá)國(guó)家機(jī)床企業(yè),尋求關(guān)鍵戰(zhàn)略資源對(duì)于機(jī)床行業(yè)而言,在國(guó)外并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)一般要擁有專(zhuān)利技術(shù)、全球知名品牌、擁有完善的客戶(hù)網(wǎng)絡(luò)和銷(xiāo)售渠道等,這些戰(zhàn)略資產(chǎn)與中國(guó)機(jī)床企業(yè)的在國(guó)內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)力的勞動(dòng)力價(jià)格、國(guó)內(nèi)廣闊的市場(chǎng)等互補(bǔ)性較強(qiáng),能夠在并購(gòu)之后發(fā)揮較好的協(xié)同效應(yīng)。在全球競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的情況下,中國(guó)機(jī)床企業(yè)的發(fā)展必須從低成本和價(jià)格戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)策略轉(zhuǎn)向基于創(chuàng)新、品牌和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)策略,從附加值低的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)逐步攀升。而要想獲得這些有益的戰(zhàn)略資產(chǎn),就必須到德國(guó)、日本、意大利、美國(guó)等機(jī)床工業(yè)比較發(fā)達(dá)的國(guó)家進(jìn)行投資,旨在利用這些國(guó)家多年積累的機(jī)床工業(yè)基礎(chǔ)。在這個(gè)過(guò)程中,并購(gòu)這些國(guó)外企業(yè)是普遍、有效的方式,能夠在掌握所有權(quán)的有利條件下充分發(fā)揮這些戰(zhàn)略資源的作用。其次,還可以采用組建戰(zhàn)略合資企業(yè)、建立海外研發(fā)中心的方式利用這些國(guó)家的先進(jìn)技術(shù)和人力資源。遵循國(guó)際慣例,確保并購(gòu)成功和整合順利中國(guó)的規(guī)模較大的機(jī)床企業(yè),基本上要么是國(guó)有企業(yè),要么是由國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)制而來(lái),這些企業(yè)參與國(guó)際并購(gòu),關(guān)鍵是要遵守國(guó)際規(guī)則,按照市場(chǎng)化的原則來(lái)運(yùn)作。雖然最近部分西方國(guó)家存在著一定的經(jīng)濟(jì)民族主義和貿(mào)易保護(hù)主義抬頭的趨勢(shì),但這些國(guó)家制度和規(guī)則相對(duì)比較健全,經(jīng)濟(jì)問(wèn)題政治化受到約束較多,政府決策比較謹(jǐn)慎。因此,中國(guó)機(jī)床企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的關(guān)鍵是要按照市場(chǎng)化原則運(yùn)作,遵循互利共贏(yíng)的原則,精心整合,實(shí)行本土化經(jīng)營(yíng)。在并購(gòu)前充分做好盡職調(diào)查,在并購(gòu)過(guò)程中充分了解中外雙方的程序、需要準(zhǔn)備的資料,把握好準(zhǔn)備時(shí)間。在資料分析上要客觀(guān)地評(píng)價(jià),選擇有能力的咨詢(xún)公司及法律顧問(wèn)。要尊重當(dāng)?shù)匚幕?用好被并購(gòu)企業(yè)的人才在海外并購(gòu)以及整合的過(guò)程中,上述企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是都要尊重當(dāng)?shù)氐奈幕?尊重外籍員工的價(jià)值觀(guān)。事實(shí)上證明,如果中外雙方通過(guò)彼此尊重和有效溝通,是能夠和諧共處的。另外,用好被并購(gòu)企業(yè)的員工和管理者對(duì)戰(zhàn)略資產(chǎn)的使用和樹(shù)立良好的企業(yè)形象非常重要。一方面,要主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任,對(duì)這些海外子公司進(jìn)行正確的定位,盡量不裁員,解決當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)問(wèn)題,減少收購(gòu)和整合過(guò)程中的阻力;另一方面,在管理