承發(fā)包模式總結(jié)

工程承發(fā)包模式EPC（EngineeringProcurementConstruction）模式1。 概念EPC又稱設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化模式。是指在項(xiàng)目決策階段以后，從設(shè)計(jì)開(kāi)始，經(jīng)招標(biāo)，委托一家工程公司對(duì)設(shè)計(jì)一采購(gòu)-建造進(jìn)行總承包.在這種模式下，按照承包合同規(guī)定的總價(jià)或可調(diào)總價(jià)方式，由工程公司負(fù)責(zé)對(duì)工程項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全進(jìn)行管理和控制，并按合同約定完成工程.EPC有很多種衍生和組合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。2。 適用情況EPC模式主要適用于大型復(fù)雜工期緊的生產(chǎn)成套項(xiàng)目，技術(shù)含量高的項(xiàng)目，特殊性項(xiàng)目，石油化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，或含有機(jī)電設(shè)備的采購(gòu)和安裝的工程項(xiàng)目.以下情況就不適合采用：（1） 如果投標(biāo)人沒(méi)有足夠的時(shí)間或資料,以仔細(xì)研究和核查業(yè)主要求，或進(jìn)行他們的設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；（2） 如果建設(shè)內(nèi)容涉及相當(dāng)數(shù)量的地下工程，或投標(biāo)人未能調(diào)查的區(qū)域內(nèi)的工程；（3） 如果業(yè)主要嚴(yán)密監(jiān)督或控制承包商的工作，或要審核大部分施工圖紙；（4） 如果每次期中付款的款額要經(jīng)官員或其他中介機(jī)構(gòu)確定.3。 特點(diǎn)業(yè)主將投資意圖和要求向EPC承包單位說(shuō)明，承包商承擔(dān)后續(xù)的全部工作，承擔(dān)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、自然力風(fēng)險(xiǎn)、不可預(yù)見(jiàn)的困難等大部分風(fēng)險(xiǎn).業(yè)主自己或委派業(yè)主代表來(lái)管理工程一般采用總價(jià)合同。4。 組織結(jié)構(gòu)圖5.優(yōu)缺點(diǎn)采用EPC模式有利于提高項(xiàng)目運(yùn)作效率和效益，承包方和業(yè)主的責(zé)權(quán)明確對(duì)業(yè)主而言，主要提設(shè)計(jì)構(gòu)想、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)以及進(jìn)行項(xiàng)目施工過(guò)程中對(duì)總承包商的監(jiān)管，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較小，有利于工程的質(zhì)量、進(jìn)度，費(fèi)用的控制.承包商則承擔(dān)了項(xiàng)目的所有工作責(zé)任，這大大增大了承包商的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，總承包商為了降低風(fēng)險(xiǎn)獲得更多的利潤(rùn)，可能通過(guò)調(diào)整設(shè)計(jì)方案來(lái)降低成本，可能會(huì)影響長(zhǎng)遠(yuǎn)意義上的質(zhì)量。分專業(yè)分階段平行承包方式1。 概念平行承發(fā)包，是指業(yè)主將建設(shè)工程的設(shè)計(jì)、施工以及材料設(shè)備采購(gòu)的任務(wù)經(jīng)過(guò)分解分別發(fā)包給若干個(gè)設(shè)計(jì)單位、施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位，并分別與各方簽訂合同2。 適用情況采用這種模式首先應(yīng)合理地進(jìn)行工程建設(shè)任務(wù)的分解，然后進(jìn)行分類綜合，確定每個(gè)合同的發(fā)包內(nèi)容，以便選擇適當(dāng)?shù)某薪▎挝?。進(jìn)行任務(wù)分解與確定合同數(shù)量、內(nèi)容時(shí)應(yīng)考慮工程情況、市場(chǎng)情況、貸款協(xié)議要求。組織結(jié)構(gòu)圖優(yōu)缺點(diǎn)采用平行承發(fā)包模式，業(yè)主和咨詢單位能夠在各個(gè)領(lǐng)域選擇有優(yōu)勢(shì)的承包商，由于設(shè)計(jì)與施工階段形成搭接關(guān)系,有利于施工進(jìn)行質(zhì)量控制，還能可以縮短工期。在費(fèi)用控制方面，由于發(fā)包以施工圖設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，工程的不確定性低，通過(guò)招標(biāo)選擇施工單位，對(duì)降低工程造價(jià)有利。但是，業(yè)主需要和多個(gè)單位簽訂合同，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中也要面對(duì)多家單位，因此合同管理工作很復(fù)雜，會(huì)造成合同管理困難，組織協(xié)調(diào)工作量很多。由于總合同價(jià)不易短期確定，工程招標(biāo)任務(wù)大，需控制多項(xiàng)合同價(jià)格，在施工過(guò)程中設(shè)計(jì)變更和修改較多，投資控制度難度大。項(xiàng)目各參加單位的目標(biāo)不一致，而且各專業(yè)工程的設(shè)計(jì)和施工單位都會(huì)推卸界面上的工作和責(zé)任。人為的將勘查設(shè)計(jì)采購(gòu)施工等環(huán)節(jié)割裂開(kāi)來(lái),各專業(yè)都缺乏優(yōu)化的積極性，缺乏創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神。DBB（Design—Bid-Build）模式1。 概念DBB模式即設(shè)計(jì)-招標(biāo)一建造模式，是一種傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式。業(yè)主分別把設(shè)計(jì)和施工交給不同的承包商來(lái)完成，而他們的工作又是依次進(jìn)行的。只有當(dāng)設(shè)計(jì)工作完成后，業(yè)主才能通過(guò)施工招標(biāo)來(lái)選擇施工承包商，由施工承包商按照設(shè)計(jì)圖紙完成施工任務(wù)。2。 適用情況DBB模式在國(guó)際上比較通用，世界銀行、亞洲開(kāi)發(fā)銀行貸款項(xiàng)目和采用國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（FIDIC）的合同條件的項(xiàng)目均采用這種模式。3。 特點(diǎn)DBB模式強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按設(shè)計(jì)一招標(biāo)一建造的順序方式進(jìn)行，只有一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階段才能開(kāi)始。4。 組織結(jié)構(gòu)圖5.優(yōu)缺點(diǎn)采用DBB模式時(shí)，業(yè)主可自由選擇咨詢?cè)O(shè)計(jì)人員，對(duì)設(shè)計(jì)要求可進(jìn)行控制，在設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)的協(xié)助下，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)將工程施工任務(wù)交給報(bào)價(jià)和質(zhì)量都滿足要求且最具資質(zhì)的投標(biāo)人來(lái)完成.在施工階段，可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程，而設(shè)計(jì)專業(yè)人員通常擔(dān)任重要的監(jiān)督角色。但這種模式建設(shè)周期長(zhǎng)，投資成本容易失控，業(yè)主單位管理的成本相對(duì)較高項(xiàng)目周期長(zhǎng)，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高，變更時(shí)容易引起較多的索賠DB（DesignAndBuild）模式概念設(shè)計(jì)-施工總承包是廣義工程總承包模式的一種，是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。根據(jù)發(fā)包時(shí)所包括的內(nèi)容不同，DB模式可細(xì)分為施工圖設(shè)計(jì)一施工、初步設(shè)計(jì)一施工、方案設(shè)計(jì)一施工等幾種類型.適用情況1） 能夠比較清晰地定義發(fā)包人的功能需求和有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，使承包人能準(zhǔn)確地理解。2） 發(fā)包人的功能需求基本可由國(guó)家或行業(yè)發(fā)布的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或技術(shù)規(guī)程來(lái)定義3） 若項(xiàng)目中較多的工程內(nèi)容存在可施工性的問(wèn)題，DB模式更能發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。特點(diǎn)在這種模式建設(shè)項(xiàng)目的合同關(guān)系是業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，業(yè)主的責(zé)任是按合同規(guī)定的方式付款，總承包商的責(zé)任是按時(shí)提供業(yè)主所需的產(chǎn)品，總承包商對(duì)于項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程負(fù)有全部的責(zé)任。業(yè)主關(guān)心的重點(diǎn)是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去實(shí)施。同時(shí)，在選定承包商時(shí)，把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要的評(píng)標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項(xiàng)目。適合施工不太復(fù)雜的工程組織結(jié)構(gòu)圖優(yōu)缺點(diǎn)采用DB模式業(yè)主和承包商密切合作，完成項(xiàng)目規(guī)劃直至驗(yàn)收，避免了設(shè)計(jì)和施工的矛盾，減少了協(xié)調(diào)的時(shí)間和費(fèi)用，有利于控制成本和進(jìn)度，降低造價(jià)，縮短工期。承包商可在參與初期將其材料、施工方法、結(jié)構(gòu)、價(jià)格和市場(chǎng)等知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)融入設(shè)計(jì)中，保證工程的質(zhì)量和進(jìn)度。但是業(yè)主對(duì)最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)控制能力較低；承包商的設(shè)計(jì)對(duì)工程經(jīng)濟(jì)性有很大影響，在DB模式下承包商承擔(dān)了更大的風(fēng)險(xiǎn)；建筑質(zhì)量控制主要取決于業(yè)主招標(biāo)時(shí)功能描述書的質(zhì)量，而且總承包商的水平對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量有較大影響;交付方式操作復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)性較小。CM(ConstructionManagementApproach)模式概念CM模式稱“邊設(shè)計(jì)、邊施工〃方式，即設(shè)計(jì)一部分,招投標(biāo)一部分，施工一部分。在采用快速路徑法時(shí)，從建設(shè)工程的開(kāi)始階段就雇用具有施工經(jīng)驗(yàn)的CM單位(或CM經(jīng)理)參與到建設(shè)工程實(shí)施過(guò)程中來(lái)，以便為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過(guò)程。在項(xiàng)目的總體規(guī)劃布局和設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到控制項(xiàng)目的總投資.適用情況該承包模式對(duì)施工企業(yè)來(lái)講應(yīng)具有較強(qiáng)的項(xiàng)目管理能力、細(xì)化設(shè)計(jì)能力和設(shè)計(jì)、施工的協(xié)調(diào)能力，施工企業(yè)若具有較強(qiáng)的設(shè)計(jì)能力或細(xì)化設(shè)計(jì)能力，則比較適合該承包模式，這種承發(fā)包模式在國(guó)內(nèi)主要被應(yīng)用于土木工程.特點(diǎn)由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項(xiàng)目經(jīng)理與工程師組成一個(gè)聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。完成一部分分項(xiàng)(單項(xiàng))工程設(shè)計(jì)后，即對(duì)該部分進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商，無(wú)總承包商，由業(yè)主直接按每個(gè)單項(xiàng)工程與承包商分別簽訂承包合同。CM模式的兩種實(shí)現(xiàn)形式：CM單位的服務(wù)，分代理型和非代理型.代理型CM(“Agency"CM)：以業(yè)主代理身份工作，收取服務(wù)酬金.風(fēng)險(xiǎn)型CM("At—Risk"CM)：以總承包身份，可直接進(jìn)行分發(fā)包，直接與分包商簽合同，并向業(yè)主承擔(dān)保證最大工程費(fèi)用GMP，如果實(shí)際工程費(fèi)超過(guò)7GMP，超過(guò)部分由CM單位承擔(dān).組織結(jié)構(gòu)圖優(yōu)缺點(diǎn)由于是邊設(shè)計(jì)邊施工可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，較早地取得收益.CM承包商運(yùn)用其豐富的施工管理經(jīng)驗(yàn)，向設(shè)計(jì)單位提出合理化建議，使設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)階段可以獲得有關(guān)施工成本、施工工藝、施工方案的結(jié)合，在很大程度上有利于設(shè)計(jì)優(yōu)化，減少設(shè)計(jì)變更CM承包商在設(shè)計(jì)階段的介入，使他能深刻地理解設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)意圖，可以減少因修改設(shè)計(jì)而造成的工期延誤。在設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工過(guò)程中，CM承包商可運(yùn)用價(jià)值工程原理，通過(guò)技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，提供有利于節(jié)省項(xiàng)目投資的方案，分包商的選擇由業(yè)主和承包人共同決定，因而更為明智。由于CM經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)、能力依靠明顯，所以對(duì)CM經(jīng)理以及其所在單位的資質(zhì)和信譽(yù)的要求都比較高；分項(xiàng)招標(biāo)導(dǎo)致承包費(fèi)可能較高，業(yè)主在項(xiàng)目完成前對(duì)總造價(jià)心中無(wú)數(shù);CM模式一般采用“成本加酬金"合同，對(duì)合同范本要求比較高。Partnering模式概念Partnering模式被認(rèn)為是一種在業(yè)主、承包方、設(shè)計(jì)方、供應(yīng)商等各參與者之間為了達(dá)到彼此目標(biāo)，建立長(zhǎng)期合作協(xié)議滿足長(zhǎng)期的需要，實(shí)現(xiàn)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種合作戰(zhàn)略。特點(diǎn)Partnering模式強(qiáng)調(diào)目標(biāo)控制是將項(xiàng)目參與各方的目標(biāo)作為一個(gè)整體來(lái)考慮，在項(xiàng)目實(shí)施時(shí)充分考慮項(xiàng)目參與各方的利益，在項(xiàng)目實(shí)踐中容易產(chǎn)生一種雙贏的結(jié)果.適用于投資規(guī)模較大；施工復(fù)雜；業(yè)主缺乏管理經(jīng)驗(yàn)組織結(jié)構(gòu)圖優(yōu)缺點(diǎn)與采用傳統(tǒng)建設(shè)方式相比，采用Partnering模式可以對(duì)投資、進(jìn)度、質(zhì)量的控制產(chǎn)生顯著的效果。合作伙伴式管理既可以保持分工的效率，又可以獲得合作的好處,其工程變更、項(xiàng)目爭(zhēng)議和工程索賠費(fèi)用大大減少.項(xiàng)目管理模式PMC（ProjectManagementConsultant）模式概念項(xiàng)目管理承包（PMC）模式指項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程、全方位的項(xiàng)目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商，并對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行進(jìn)行全面管理，一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。特點(diǎn)PMC模式體現(xiàn)了初步設(shè)計(jì)與施工圖設(shè)計(jì)的分離，施工圖設(shè)計(jì)進(jìn)入技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，只不過(guò)初步設(shè)計(jì)是由PMC完成，他還將代表發(fā)包人承擔(dān)項(xiàng)目完成前的全部管理、協(xié)調(diào)、控制等工作.適用范圍該模式通常適用于：項(xiàng)目投資在1億美元以上的大型項(xiàng)目；缺乏管理經(jīng)驗(yàn)的國(guó)家和地區(qū)的項(xiàng)目；利用銀行或國(guó)外金融機(jī)構(gòu)、財(cái)團(tuán)貸款或出口信貸而建設(shè)的項(xiàng)目；工藝裝置多而復(fù)雜，業(yè)主對(duì)這些工藝不熟悉的龐大項(xiàng)目。組織結(jié)構(gòu)圖優(yōu)缺點(diǎn)可以充分發(fā)揮管理承包商在項(xiàng)目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，減少矛盾；有利于建設(shè)項(xiàng)目投資的節(jié)省；該模式可以對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化，可以實(shí)現(xiàn)在給項(xiàng)目生存期內(nèi)達(dá)到成本最低.但是業(yè)主參與工程的程度低,變更權(quán)利有限，協(xié)調(diào)難度大;業(yè)主方很大的風(fēng)險(xiǎn)在于能否選擇一個(gè)高水平的項(xiàng)目管理公司。DM（Design—Manage）模式概念DM模式即設(shè)計(jì)-管理模式是指由同一實(shí)體提供設(shè)計(jì)并進(jìn)行施工管理服務(wù)的工程項(xiàng)目管理模式。業(yè)主只簽訂一份既包含設(shè)計(jì)也包含管理服務(wù)的合同，設(shè)計(jì)公司與管理機(jī)構(gòu)為同一實(shí)（可以是設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)與施工管理企業(yè)的聯(lián)合體）。特點(diǎn)常有兩種具體形式：（1）業(yè)主與設(shè)計(jì)管理公司和施工總承包分別簽訂合同，由設(shè)計(jì)管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)并對(duì)工程的施工進(jìn)行管理。（2）另一種是發(fā)包人只與DM經(jīng)理簽定合同，而由DM經(jīng)理分別與各個(gè)單獨(dú)的承包人和供應(yīng)商簽定施工合同，進(jìn)行項(xiàng)目施工。適用于大型工程項(xiàng)目。組織結(jié)構(gòu)圖優(yōu)缺點(diǎn)該模式可對(duì)總包或分包采用階段發(fā)包方式，加快進(jìn)度；DM公司的設(shè)計(jì)能力相對(duì)較強(qiáng)，能充分發(fā)揮其設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)。但因管理眾多承包商，對(duì)DM公司的管理能力和經(jīng)驗(yàn)要求高；業(yè)主直接控制能力差，需要較強(qiáng)的宏觀監(jiān)管能力;第二種形式下存在雙重指揮的問(wèn)題。PM(ProjectManagement)模式概念“業(yè)主方的項(xiàng)目管理(PM)"是指項(xiàng)目管理咨詢公司受業(yè)主的委托，采用科學(xué)的管理思想、圖紙、方法和手段，對(duì)項(xiàng)目投資、建設(shè)周期和項(xiàng)目質(zhì)量三大目標(biāo)實(shí)施控制，并向業(yè)主提供合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等服務(wù)。