戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)樹(shù)實(shí)踐法

戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)樹(shù)實(shí)踐法陳紅軍【期刊名稱】《企業(yè)管理》【年（卷），期】2016（000）007【總頁(yè)數(shù)】4頁(yè)（P74-77）【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略目標(biāo);戰(zhàn)略執(zhí)行;戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)樹(shù);信息技術(shù)【作者】陳紅軍【作者單位】北京經(jīng)濟(jì)管理職業(yè)學(xué)院【正文語(yǔ)種】中文認(rèn)為KPI績(jī)效考核是用來(lái)考核某個(gè)部門(mén)或某個(gè)人的產(chǎn)出和績(jī)效顯然是片面的。KPI的目的是為了引導(dǎo)企業(yè)和人員的行為，聚焦到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)注點(diǎn)，所以應(yīng)該從流程的整體效率來(lái)定義KPI指標(biāo)。許多企業(yè)每年都制定戰(zhàn)略計(jì)劃，戰(zhàn)略計(jì)劃的目的就是提供一系列在未來(lái)2-3年內(nèi)必須采取的行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)我們期望的發(fā)展目標(biāo)。戰(zhàn)略計(jì)劃分成戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩部分。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為戰(zhàn)略是企業(yè)高層管理者應(yīng)該專注的要素，而戰(zhàn)術(shù)是公司低層管理者應(yīng)該執(zhí)行的行動(dòng)。在整個(gè)年度計(jì)劃過(guò)程中，如何將戰(zhàn)略變成戰(zhàn)術(shù)，企業(yè)卻很少探討，也根本不去理會(huì)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)之間是否有邏輯關(guān)系。戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)樹(shù)（StrategicTactic,S&T）是由約束理論（TOC）的發(fā)明者高德拉特博士提出的。他認(rèn)為，戰(zhàn)略最主要是回答為什么要這么做（whatfor）,而戰(zhàn)術(shù)最主要是回答如何去實(shí)現(xiàn)（how）。對(duì)于即將采取的任何行動(dòng)，我們都應(yīng)該回答〃為什么要做”〃做成什么”和〃怎么做”的問(wèn)題。戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)樹(shù)是將組織中管理層和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一，達(dá)到戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)表里一體，并對(duì)組織內(nèi)部進(jìn)行改革的工具，它能讓組織從上到下都能理解〃為了什么”，并清楚〃如何去做”。戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)樹(shù)之間的各層次關(guān)系如圖1所示。首先，整個(gè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)樹(shù)呈現(xiàn)的是實(shí)現(xiàn)整個(gè)目標(biāo)的充分條件樹(shù)，也就是說(shuō)必須把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的所有必要條件都考慮進(jìn)去；針對(duì)第二層的說(shuō)明，是部分充分條件樹(shù)，第二層目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須來(lái)自與第三層相關(guān)的充分條件的實(shí)現(xiàn)；第四層是實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的所有必要條件，每個(gè)條件的實(shí)施關(guān)系到整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而不會(huì)讓我們離目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)；在考慮戰(zhàn)術(shù)的時(shí)候，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)非常多，但要問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：你所考慮的戰(zhàn)術(shù)是不是最好的戰(zhàn)術(shù)；考慮完所有的最佳戰(zhàn)術(shù)后，你必須仔細(xì)考慮他們之間的邏輯關(guān)系和相依關(guān)系，而且第一個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施要能帶來(lái)大幅度的改善，否則只能說(shuō)明你沒(méi)找到整個(gè)系統(tǒng)改善的杠桿點(diǎn)。為了進(jìn)一步深度剖析企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、管理、規(guī)劃、發(fā)展現(xiàn)狀，進(jìn)而突破企業(yè)管控瓶頸，淬煉出經(jīng)營(yíng)智慧，可采取以下五大核心步驟（如圖2所示），有效幫助企業(yè)提升經(jīng)營(yíng)管理能力。第一步，明確企業(yè)關(guān)心的經(jīng)營(yíng)議題是什么？企業(yè)所關(guān)注的經(jīng)營(yíng)管理議題有的是為了保證企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展以及企業(yè)愿景的實(shí)現(xiàn)而必須面對(duì)的，企業(yè)可根據(jù)所處的不同發(fā)展階段關(guān)注不同的經(jīng)營(yíng)議題，不可能面面俱到，先解決主要瓶頸，然后逐步改善。譬如說(shuō)，擴(kuò)大營(yíng)收、增加利潤(rùn)、提升效率、提升客戶服務(wù)水平等等。但是，企業(yè)往往又受制于自身的某項(xiàng)或某幾項(xiàng)急需提升的能力而導(dǎo)致戰(zhàn)略無(wú)法順利和有效地執(zhí)行。以擴(kuò)大營(yíng)收來(lái)看，這些瓶頸可能是更快的交期、更好的產(chǎn)品、更高的效率、更穩(wěn)定的質(zhì)量、更好的售后服務(wù)，等等。第二步，了解企業(yè)急需提升的關(guān)鍵能力是什么？要改善或建立哪些能力，才能支持經(jīng)營(yíng)管理？從客戶的戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)看，企業(yè)首先要分析：為了支持戰(zhàn)略的執(zhí)行，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，哪些能力需要強(qiáng)化和改善？哪些目前不具備的能力需要建立起來(lái)？這些能力是可以找到相應(yīng)的指標(biāo)來(lái)量化它的現(xiàn)狀的，一般包括經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和管理指標(biāo)。當(dāng)著眼企業(yè)的關(guān)鍵能力的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)每一項(xiàng)關(guān)鍵的能力都受制于一系列前置的管理能力和作業(yè)能力。比如，訂單準(zhǔn)時(shí)交付率就可能受制于企業(yè)是否有更快的訂單評(píng)審速度、更高的生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)完工率、更快的出貨速度和物流效率等，而生產(chǎn)是否能準(zhǔn)時(shí)完工又會(huì)受制于物料的狀況、設(shè)備的狀況、人員的狀況等等。透過(guò)這樣層層分解和剖析的過(guò)程，可以發(fā)現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力鏈條上，哪一個(gè)是薄弱環(huán)節(jié)，根據(jù)約束理論的要求，針對(duì)薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行改善，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理能力整體效益的提升有顯著效果。第三步，影響能力的瓶頸問(wèn)題是什么？企業(yè)是否有方法和工具衡量該能力的現(xiàn)況？KPI指標(biāo)就是衡量企業(yè)能力現(xiàn)狀的很好的工具，關(guān)鍵是要準(zhǔn)確恰當(dāng)?shù)卣业胶线m的指標(biāo)來(lái)量化某項(xiàng)能力。指標(biāo)包括經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和管理指標(biāo)。如加強(qiáng)生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)完工的能力，就需要改善缺料現(xiàn)狀、生產(chǎn)設(shè)備良好運(yùn)作、作業(yè)人員準(zhǔn)時(shí)上崗這些管理指標(biāo)，同時(shí)關(guān)注生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)完工率和工單材料齊套率、設(shè)備及時(shí)開(kāi)工率、產(chǎn)線人員出勤率等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。第四步，改善能力的解決方案是什么？每一項(xiàng)能力的建立，均有相關(guān)的前置條件、作業(yè)及基礎(chǔ)，只有這些條件及基礎(chǔ)均已建立，才能確保該項(xiàng)能力的提升。管理能力有高低階之分，高階能力和低階能力成支撐關(guān)系，可以按照這種層層分解的手法追尋到企業(yè)的某些基礎(chǔ)作業(yè)流程和作業(yè)能力。我們首先要從最低階的作業(yè)能力和流程進(jìn)行改善和優(yōu)化，直至對(duì)經(jīng)營(yíng)管理能力提升進(jìn)行支撐。針對(duì)企業(yè)管理和作業(yè)流程的瓶頸，首先從預(yù)警和監(jiān)控現(xiàn)狀出發(fā)，盡早發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的異常和差距，其次是針對(duì)異常的緊急應(yīng)對(duì)，確保這些異常能很快并有效地得以消除，當(dāng)然這些是癥狀。最后，通過(guò)癥狀解贏取時(shí)間，再?gòu)母旧先娼鉀Q客戶的問(wèn)題，確保盡量減少異常狀況的發(fā)生，這往往需要更長(zhǎng)的時(shí)間和更多的資源才能達(dá)成。第五步，解決方案的落地要素是什么？在改善作業(yè)能力和優(yōu)化流程時(shí)，需要遵循TOC約束理論，從最薄弱的環(huán)節(jié)入手，逐步改善。對(duì)〃解決方案路徑”中的每一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，因?yàn)橐刂?、衡量，所以有了?duì)應(yīng)議題的’指標(biāo)樹(shù)”，作為能力缺口及能力提升的診斷工具。我們提供的是面向薄弱環(huán)節(jié)的針對(duì)性的解決方案，在闡述解決方案的時(shí)候，是按指標(biāo)樹(shù)的邏輯分步驟、由表及里全面的解決，既包括問(wèn)題的癥狀解，還包括問(wèn)題的根本解。〃可衡量才可管理，可管理才可改善”，企業(yè)不同的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)有不同的經(jīng)營(yíng)關(guān)注點(diǎn)，會(huì)關(guān)聯(lián)到不同的管理能力，用不同的管理指標(biāo)來(lái)衡量，每一項(xiàng)管理能力都有其前置作業(yè)、流程和衡量的指標(biāo)。因此，能力和能力、指標(biāo)和指標(biāo)之間是呈樹(shù)狀關(guān)聯(lián)的，形成能力指標(biāo)樹(shù)，簡(jiǎn)稱為指標(biāo)樹(shù)。以提升訂單交付狀況為例，其指標(biāo)樹(shù)如圖3所示。管理能力提升指標(biāo)樹(shù)解決方案，圍繞需解決的管理議題及支撐的管理能力進(jìn)行。管理能力提升指標(biāo)樹(shù)解決方案的架構(gòu)方法是將需優(yōu)化的瓶頸管理能力與具體指標(biāo)關(guān)聯(lián)，并層層分解。進(jìn)而以改善指標(biāo)為目標(biāo)，透過(guò)現(xiàn)代ITH具的協(xié)助與作業(yè)流程的設(shè)計(jì)與規(guī)范，使得問(wèn)題或現(xiàn)象可以被具體地偵測(cè)與察覺(jué)。一個(gè)能夠被偵測(cè)并察覺(jué)的問(wèn)題或現(xiàn)象則可以在造成損失之前，透過(guò)適當(dāng)?shù)墓芾響?yīng)變機(jī)制與程序加以消除或降低損害。實(shí)際操作中必須先解決緊急突發(fā)問(wèn)題，再考慮根本解決方案。越高階的指標(biāo)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的影響越直接，也越容易關(guān)聯(lián)和量化，低階指標(biāo)關(guān)聯(lián)比較困難，也往往不被重視。按照平衡記分卡（BSC）四個(gè)分解層級(jí)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部作業(yè)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)構(gòu)面依次展開(kāi)，顯然，越上層的能力（對(duì)應(yīng)越高階的指標(biāo)）越靠近財(cái)務(wù)面和客戶面指標(biāo)，自然與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益直接相關(guān)。比如，企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)中毛利率、營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)成本就能非常直觀地反映出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效狀況，而且這些指標(biāo)之間有嚴(yán)格的線性關(guān)系換算，很容易關(guān)聯(lián)；而越低階的指標(biāo)就會(huì)越靠近學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和內(nèi)部作業(yè)構(gòu)面，這些低階指標(biāo)有時(shí)比較難以量化和關(guān)聯(lián)，對(duì)企業(yè)的管理層來(lái)說(shuō)，這些指標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益無(wú)法直接相關(guān)，企業(yè)通常也不太重視。同時(shí)，需要指出，企業(yè)財(cái)務(wù)和客戶構(gòu)面的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)還是要依賴于作業(yè)流程和內(nèi)部學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面的低階能力進(jìn)行支撐。把高階能力和低階能力、高階指標(biāo)和低階指標(biāo)關(guān)聯(lián)起來(lái)，指標(biāo)依附于作業(yè)流程，因此指標(biāo)改善涵蓋了一連串流程的參與者，往往涉及多個(gè)部門(mén)及人員。指標(biāo)反映的是企業(yè)某項(xiàng)管理能力，但企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力最終總會(huì)通過(guò)作業(yè)流程來(lái)體現(xiàn)。用系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的觀點(diǎn)來(lái)看，流程是產(chǎn)生某一個(gè)結(jié)果的一系列作業(yè)或操作，特別是指連續(xù)的操作或處理，它已經(jīng)完全沖破了職能的條條框框，大多數(shù)時(shí)候不再是各個(gè)職能部門(mén)內(nèi)部的事情，而是會(huì)涉及到這個(gè)流程中各個(gè)節(jié)點(diǎn)的參與者，通常會(huì)包括很多部門(mén)和人員。所以，指標(biāo)的改善不再是某個(gè)部門(mén)或某個(gè)人員的事情，它指的是這個(gè)指標(biāo)所代表的流程整體效率的提升。比如，某公司的銷售合同完成的流程跨越了公司市場(chǎng)部、采購(gòu)部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部等職能部門(mén)，并與客戶相連。由此看出，以前我們認(rèn)為KPI績(jī)效考核是用來(lái)考核某個(gè)部門(mén)或某個(gè)人的產(chǎn)出和績(jī)效顯然是片面的。KPI的目的是為了引導(dǎo)企業(yè)和人員的行為，聚焦到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)注點(diǎn)，所以應(yīng)該從流程的整體效率來(lái)定義KPI指標(biāo)。需要注意的是，企業(yè)流程其實(shí)是包括業(yè)務(wù)流程和管理流程的，要進(jìn)行流程優(yōu)化和改善，還必須把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和管理流程進(jìn)行完美的集成，業(yè)務(wù)流程是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)價(jià)值作業(yè)和信息流程，管理流程是使業(yè)務(wù)流程得以運(yùn)行的作業(yè)和信息流程，管理流程本身以及與作業(yè)流程的集成需要企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用的支持。企業(yè)信息系統(tǒng)是企業(yè)唯一跨層級(jí)、跨部門(mén)甚至是跨產(chǎn)業(yè)鏈的管理工具。在復(fù)雜運(yùn)作的企業(yè)中，企業(yè)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作需要借助信息系統(tǒng)來(lái)執(zhí)行。管理能力的提升如借助信息系統(tǒng)，就可以更快地監(jiān)控、評(píng)估和優(yōu)化。因