企業(yè)戰(zhàn)略管理個(gè)人精心編制版@teliss

企業(yè)戰(zhàn)略管理一、企業(yè)戰(zhàn)略概述 （一）什么是戰(zhàn)略 （二）為什么需要戰(zhàn)略 （三）戰(zhàn)略體系/層次 二、戰(zhàn)略管理概述 （一）什么是戰(zhàn)略管理 （二）戰(zhàn)略管理的原則 三、戰(zhàn)略管理實(shí)施 （一）戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析） （二）戰(zhàn)略制定（愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略選擇） （三）戰(zhàn)略實(shí)施 （四）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制 一、企業(yè)戰(zhàn)略概述（一）什么是戰(zhàn)略1、戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略一詞來源于軍事，古稱“韜略”，指對(duì)戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。《孫子兵法》被認(rèn)為是中國最早對(duì)戰(zhàn)爭進(jìn)行全局籌劃的著作?，F(xiàn)在，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。從這個(gè)角度上來說，諸葛亮的《隆中對(duì)》就是中國歷史上非常具有代表性的戰(zhàn)略案例。戰(zhàn)略的概念就是：指組織為了實(shí)現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃。通俗地理解：戰(zhàn)略就是做正確的事（戰(zhàn)術(shù)：正確地做事）?！景咐候v訊戰(zhàn)略版圖的核心策略】1）海量的用戶群，功能捆綁推送。騰訊現(xiàn)有QQ注冊(cè)用戶3億，同時(shí)在線已突破1億。捆綁服務(wù)強(qiáng)行推送是騰訊除yIM以外很多業(yè)務(wù)成功的法寶，QQ客戶端的覆蓋率將騰訊的其他業(yè)務(wù)強(qiáng)行推送給海量用戶。2）研發(fā)實(shí)力雄厚，較強(qiáng)的抄襲及超越功力。長期以來的的人才培養(yǎng)及儲(chǔ)備，使其研發(fā)實(shí)力雄厚，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的產(chǎn)品“抄襲大王”，但無可否認(rèn)騰訊長久以來煉就的復(fù)制產(chǎn)品能力以及超越能力。3）整合、并購策略，快速響應(yīng)市場(chǎng)需求。騰訊業(yè)績保持高速增長，與產(chǎn)品快速出新密不可分，為了確保增值服務(wù)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，騰訊采取中小型服務(wù)的并購策略來搶占“先機(jī)”。2、戰(zhàn)略的特征戰(zhàn)略具有以下方面的特征：①全局性：必須從組織全局的角度出發(fā)，確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)和行動(dòng)綱領(lǐng)。②長遠(yuǎn)性：戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是組織的未來，是為了謀求組織的長遠(yuǎn)發(fā)展和長遠(yuǎn)利益。③綱領(lǐng)性：戰(zhàn)略是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是組織行動(dòng)的綱領(lǐng)。④客觀性：戰(zhàn)略的建立必須是建立在對(duì)內(nèi)外環(huán)境客觀分析的基礎(chǔ)上。⑤競爭性：戰(zhàn)略的一個(gè)重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對(duì)手，贏得市場(chǎng)和顧客。⑥風(fēng)險(xiǎn)性：戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導(dǎo)致戰(zhàn)略方案帶有一定的風(fēng)險(xiǎn)。（二）為什么需要戰(zhàn)略愛默生說，“每年我都花一半的時(shí)間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動(dòng)?！表f爾奇說，“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。”美國90%以上的企業(yè)家認(rèn)為：“最占時(shí)間、最為重要、最為困難的事就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃?！蹦敲矗瑸槭裁葱枰獞?zhàn)略呢？走一步看一步不就行了嗎？1、戰(zhàn)略為企業(yè)的發(fā)展指明方向。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)及其所有企業(yè)員工的行動(dòng)綱領(lǐng)。企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的輪船，沒有方向。很多企業(yè)為什么做不大、做不強(qiáng)、做不久？原因可能有很多，但很多時(shí)候都是戰(zhàn)略出了問題。對(duì)企業(yè)而言，沒有戰(zhàn)略，或是戰(zhàn)略不科學(xué)與不合理，都會(huì)導(dǎo)致盲目擴(kuò)張、競爭乏力、執(zhí)行不力、成長無后勁等諸多問題的出現(xiàn)。2、戰(zhàn)略提高企業(yè)的預(yù)見性，克服短期行為。古人講，“不謀萬世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域”。這說明了籌劃未來的重要性。而戰(zhàn)略就是一種遠(yuǎn)見，戰(zhàn)略體現(xiàn)了公司對(duì)客觀世界未來演變趨勢(shì)的總體看法，是管理者在對(duì)內(nèi)外部環(huán)境綜合判斷分析的基礎(chǔ)上所作出的對(duì)公司未來有重大影響的相關(guān)決策，一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略能夠反應(yīng)出管理團(tuán)隊(duì)是否具有超凡的遠(yuǎn)見卓識(shí)。因此，良好的戰(zhàn)略能夠提高企業(yè)的預(yù)見性，克服短期行為。3、戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營管理成敗的關(guān)鍵。蘭德公司的研究結(jié)論表明，85%倒閉的大企業(yè)是由管理者的重大決策失誤造成的。而戰(zhàn)略就是決策，就是決定應(yīng)該去做什么。戰(zhàn)略性錯(cuò)誤是不能犯的，一個(gè)戰(zhàn)略性錯(cuò)誤可能導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)全軍覆沒，整個(gè)人生一敗涂地。因此，戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營管理成敗的關(guān)鍵。正如德魯克所說，“在超級(jí)競爭的環(huán)境里，正確的做事很容易，始終如一地做正確的事情很困難，組織不怕效率低，組織最怕高效率的做錯(cuò)誤的事情。”那么，細(xì)節(jié)決定成敗要有一個(gè)前提，那就是在戰(zhàn)略正確的前提下。只有戰(zhàn)略正確，細(xì)節(jié)才會(huì)有意義，執(zhí)行才會(huì)有意義。如果只顧細(xì)節(jié)，忽視戰(zhàn)略，盲目執(zhí)行，不管方向，那就是只見樹木，不見森林；如果戰(zhàn)略錯(cuò)誤，細(xì)節(jié)再完美也無濟(jì)于事，細(xì)節(jié)越完美，執(zhí)行力度越大，越是背道而馳，在錯(cuò)誤的道路上走得越遠(yuǎn)，浪費(fèi)的資源也越多，危害越大。（三）戰(zhàn)略體系/層次一個(gè)完整的企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三個(gè)層次：公司總戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。1、公司總戰(zhàn)略(CorporateStrategy)總戰(zhàn)略決定和揭示企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)重大方針與計(jì)劃、企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)類型和企業(yè)組織類型、企業(yè)應(yīng)對(duì)用戶、職工和社會(huì)的貢獻(xiàn)?？傮w戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“做正確的事情”。該層次戰(zhàn)略注重全局性和長遠(yuǎn)性，代表了企業(yè)的發(fā)展方向，它的制定與推選主要由企業(yè)最高層的管理人員來執(zhí)行。根據(jù)總體戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)，我們可以把一個(gè)企業(yè)的總體戰(zhàn)略分為如下四大類：增長（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略（或理解為針對(duì)不同業(yè)務(wù)的不同戰(zhàn)略的組合）。2、事業(yè)部戰(zhàn)略（SBUStrategy）事業(yè)部戰(zhàn)略又稱分公司戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略/競爭戰(zhàn)略。事業(yè)部作為戰(zhàn)略經(jīng)營單位，在公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個(gè)單位。事業(yè)部戰(zhàn)略是在公司總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，各個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）制定的部門戰(zhàn)略，主要研究的是事業(yè)部產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上的競爭問題。它是決定如何在選定的經(jīng)營領(lǐng)域與競爭者競爭的戰(zhàn)略。它所回答的是“在我們的每一項(xiàng)事業(yè)里應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行競爭”這一問題。事業(yè)部戰(zhàn)略舉例：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略。3、職能戰(zhàn)略（FunctionalStrategy）又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實(shí)施和支持總體戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略考慮如何有效組合企業(yè)內(nèi)部資源來實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略。它所回答的是“我們應(yīng)該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略”。它更注重企業(yè)內(nèi)部主要職能部門的短期戰(zhàn)略計(jì)劃，以使職能部門的管理人員能夠清楚地認(rèn)識(shí)到本職能部門在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略中的責(zé)任與要求。該戰(zhàn)略將思考如何提升企業(yè)的運(yùn)作效能以使企業(yè)獲得較佳的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和顧客回應(yīng)方面的能力。由于該戰(zhàn)略直接處理諸如生產(chǎn)、市場(chǎng)、服務(wù)等最為一線的事物，因此，該戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)“如何將一件事情做正確”（延伸到一線執(zhí)行的“戰(zhàn)術(shù)”，見下圖）。職能戰(zhàn)略一般可分為市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。4、三級(jí)戰(zhàn)略層次圖公司總體戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略一起構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略體系。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)層次之間是相互聯(lián)系，相互配合的。企業(yè)每一層次的戰(zhàn)略都構(gòu)成下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境，同時(shí)，低一級(jí)的戰(zhàn)略又為上一級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障和支持。所以，一個(gè)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標(biāo)，必須把三個(gè)層次的戰(zhàn)略結(jié)合起來。二、戰(zhàn)略管理概述 （一）什么是戰(zhàn)略管理軍隊(duì)從事戰(zhàn)爭，企業(yè)從事競爭，兩者雖然本質(zhì)不同，但都存在一個(gè)“爭”字。1965年，安索夫出版了第一本有關(guān)戰(zhàn)略的著作《企業(yè)戰(zhàn)略》，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點(diǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存與發(fā)展，在充分分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施、控制和評(píng)價(jià)的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是企業(yè)的一種“謀劃或方案”；而戰(zhàn)略管理則是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的一種“管理”，具體說就是對(duì)企業(yè)的“謀劃或方案”的制定、實(shí)施與控制。戰(zhàn)略管理即相當(dāng)于個(gè)人的“職業(yè)生涯規(guī)劃”，對(duì)個(gè)人而言，可以做到“忙得有意義，忙到點(diǎn)子上”，防止無意中進(jìn)入“工作太忙而沒時(shí)間思考”或者“思考太多而沒時(shí)間工作”的自我成長陷阱。戰(zhàn)略管理被譽(yù)為是商業(yè)企業(yè)運(yùn)作的“圣經(jīng)”，戰(zhàn)略管理課程是MBA和MPA,即工商管理碩士和公共管理碩士的核心課程，也是大部分現(xiàn)代管理者培訓(xùn)項(xiàng)目中的“保留節(jié)目”。眾多企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)用戰(zhàn)略管理的核心理論為自己的企業(yè)掌舵護(hù)航。（二）戰(zhàn)略管理的原則戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)走向成功之路。但是,不正確的戰(zhàn)略管理有時(shí)會(huì)適得其反。因此,戰(zhàn)略管理要遵循科學(xué)的原則。一般認(rèn)為,戰(zhàn)略管理要遵循以下五條原則：1）適應(yīng)環(huán)境原則。企業(yè)是社會(huì)大系統(tǒng)的一個(gè)組成部分,它的存在和發(fā)展在很大程度上受企業(yè)內(nèi)外各種環(huán)境因素的影響。這些環(huán)境因素有些間接作用于企業(yè),如政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化等；另外一些因素則直接作用于企業(yè),如政府、顧客、供貨商、債權(quán)人、股東、員工、競爭者等。戰(zhàn)略管理就是要在清楚這些環(huán)境因素的基礎(chǔ)上,分析機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn),并采取相應(yīng)的措施。所以,有人說,戰(zhàn)略管理就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)與環(huán)境的和諧匹配。2）全程管理原則。戰(zhàn)略管理是一個(gè)過程,大致包括以下步驟：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和修正。要想取得戰(zhàn)略管理的成功,必須將戰(zhàn)略管理作為一個(gè)完整過程來加以管理,忽視其中任何一個(gè)階段都不可能取得戰(zhàn)略管理的成功。例如,許多企業(yè)也制定了發(fā)展戰(zhàn)略,但忽視了戰(zhàn)略實(shí)施,從而使戰(zhàn)略管理成為紙上談兵。3）全員參與原則。由于戰(zhàn)略管理是全局性的,并且有一個(gè)制定、實(shí)施、控制和修訂的全過程,所以戰(zhàn)略管理決不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理部門的事,在戰(zhàn)略管理的全過程中,企業(yè)全體員工都將參與。當(dāng)然,在戰(zhàn)略管理的不同階段,員工的參與程度不一樣的。在戰(zhàn)略制定階段,主要是最高層管理者的工作和責(zé)任；一旦進(jìn)入戰(zhàn)略實(shí)施的控制階段,企業(yè)中基層管理者及全體職工的理解、支持和全心全意的投入是十分重要的。4）整體最優(yōu)原則。戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個(gè)整體來處理，要強(qiáng)調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。整體最優(yōu)原則體現(xiàn)在：A、戰(zhàn)略管理不強(qiáng)調(diào)企業(yè)某一個(gè)局部或部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的愿景、目標(biāo)來協(xié)調(diào)各單位、各部門的活動(dòng)，使它們形成合力。B、在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、資源分配方法等的選擇，取決于它們對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的影響。C在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制的過程中，戰(zhàn)略管理更重視各個(gè)部門、單位對(duì)企業(yè)實(shí)際愿景、目標(biāo)的貢獻(xiàn)大小。D、戰(zhàn)略經(jīng)營成果的回饋，要綜合考慮股東、員工、客戶、社會(huì)等各個(gè)方面的利益?！居^點(diǎn)】一流的戰(zhàn)略不僅開辟了股東的前途，同時(shí)也關(guān)聯(lián)了職工的前途；二流的戰(zhàn)略只開辟了股東的前途，但職工沒有反感；三流的戰(zhàn)略是在職工的一片反對(duì)聲中，股東們強(qiáng)力推廣的；最差的戰(zhàn)略是在職工的一片掌聲中遭遇著職工的內(nèi)心的抵抗。最成功的戰(zhàn)略方案是資本家當(dāng)初理想的備忘錄，是資本家動(dòng)員職工的總綱領(lǐng)，是資本家檢驗(yàn)職工奮斗成果的總標(biāo)準(zhǔn)。5）反饋修正原則。戰(zhàn)略管理涉及的時(shí)間跨度較大，一般在五年以上。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，環(huán)境因素可能會(huì)發(fā)生變化。此時(shí)，企業(yè)只有不斷地跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應(yīng)性。也可以這么說，對(duì)戰(zhàn)略管理的評(píng)價(jià)和修訂意味著新一輪戰(zhàn)略管理的開始。因此，戰(zhàn)略管理實(shí)質(zhì)上是一種滾動(dòng)式管理，只有持之以恒，都能確保戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)。三、戰(zhàn)略管理實(shí)施四個(gè)環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)/控制。戰(zhàn)略管理過程的四個(gè)環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的一個(gè)過程。（一）戰(zhàn)略分析（內(nèi)外部環(huán)境及投資組合分析）【問題】為什么要對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析？答：環(huán)境，舞臺(tái)也。環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的背景，環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制條件，企業(yè)最重要的是適應(yīng)環(huán)境，順應(yīng)環(huán)境變化。識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰，利潤來自環(huán)境，風(fēng)險(xiǎn)亦來自于環(huán)境，環(huán)境是我們的生存空間，環(huán)境決定我們的發(fā)展方向。戰(zhàn)略分析是指對(duì)影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，這是戰(zhàn)略管理的第一步。進(jìn)行戰(zhàn)略分析的目的是通過企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，找到企業(yè)發(fā)展的外部機(jī)遇和威脅、企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，貫徹?fù)P長避短、提高競爭優(yōu)勢(shì)的思路。通過研究外部環(huán)境，公司確定：它們可能會(huì)選擇做什么；通過研究內(nèi)部環(huán)境，公司確定：它們能做什么。1、外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）1）宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析的目的是要確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預(yù)測(cè)這些關(guān)鍵因素未來的變化，以及這些變化對(duì)企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機(jī)遇與威脅。政治&法律(Political)①制約和影響企業(yè)的政治因素；②法律體系、法規(guī)及法律環(huán)境。經(jīng)濟(jì)環(huán)境(Economical)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)增長率、財(cái)政與貨幣政策、能源和運(yùn)輸成本；消費(fèi)傾向與可支配收入、失業(yè)率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等；社會(huì)&自然（Social）①教育水平、生活方式、社會(huì)價(jià)值觀與習(xí)俗、消費(fèi)習(xí)慣、就業(yè)情況等；②人口、土地、資源、氣候、生態(tài)、交通、基礎(chǔ)設(shè)施、環(huán)境保護(hù)等；技術(shù)環(huán)境(Technological)創(chuàng)新機(jī)制、科技投入、技術(shù)總體水平、技術(shù)開發(fā)應(yīng)用速度及壽命周期、企業(yè)競爭對(duì)手的研發(fā)投入，社會(huì)技術(shù)人才的素質(zhì)水平和待遇成本；【案例：哈默的生財(cái)之道】19世紀(jì)中期，美國一些地方的居民開始尋求以法律手段制裁酒徒。這種呼聲漸漸得到了全國范圍的呼應(yīng)，特別是以維護(hù)傳統(tǒng)家庭為己任的婦女。1919年美國國會(huì)通過憲法第18號(hào)修正案，也就是《全國禁酒令》，規(guī)定自次年起正式生效。美國大組織家哈默1931年從蘇聯(lián)到美國時(shí)，正是富克蘭林?羅斯福競選總統(tǒng)的時(shí)候。哈默深入研究了當(dāng)時(shí)美國的國內(nèi)形勢(shì)，分析結(jié)果認(rèn)定羅斯福會(huì)掌握美國政權(quán)，而羅斯福曾經(jīng)在競選綱領(lǐng)中提過要廢除《全國禁酒令》。哈默認(rèn)為，一旦羅斯福新政得勢(shì)，1920年公布的禁酒令就會(huì)廢除，為了解決全國對(duì)啤酒和威士忌的需求，那時(shí)市場(chǎng)將需求空前數(shù)量的酒桶。哈默在蘇聯(lián)住了多年，十分清楚蘇聯(lián)人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然決定向蘇聯(lián)訂購幾船木板，并在紐約碼頭附近設(shè)立一間臨時(shí)性的酒桶加工廠，后來又在新澤西州建造了一個(gè)現(xiàn)代化的哈默酒桶廠。當(dāng)哈默的酒桶從生產(chǎn)線上滾滾而出的時(shí)候，正好是羅斯福出掌總統(tǒng)大權(quán)和廢除禁酒令的時(shí)候，人們對(duì)啤酒和威士忌酒的需求急劇上升，各酒廠生產(chǎn)量也隨之直線上升。哈默的酒桶成為搶手貨，獲得了可觀的盈利。2）微觀環(huán)境分析微觀環(huán)境分析即是對(duì)行業(yè)/產(chǎn)業(yè)及競爭環(huán)境分析的分析。主要是分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的五種因素的變化，分析出產(chǎn)業(yè)的盈利性和產(chǎn)業(yè)的吸引力，在此基礎(chǔ)上確認(rèn)企業(yè)所面臨的直接競爭機(jī)會(huì)與威脅。采用的工具是：波特的“五種力量模型”五力分析模型是邁克爾?波特(MichaelPorter)于80年代初提出的，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的議價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。2、內(nèi)部環(huán)境分析(企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析)分析內(nèi)容及目的：從與競爭對(duì)手的比較中，分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)，從競爭優(yōu)勢(shì)的價(jià)值性、獨(dú)特性，延展性及其難以模仿和取代性來判斷其核心競爭力，從核心競爭力與行業(yè)特點(diǎn)的匹配判斷企業(yè)是否需要建立新的核心競爭力或者進(jìn)入相關(guān)行業(yè)。分析方法：主要是根據(jù)對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，確定哪些資源和能力才能增加價(jià)值。1)價(jià)值鏈概述價(jià)值鏈的概念是由美國邁克爾?波特(MichaelO?E?Porter)于1985年提出的，波特認(rèn)為，每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進(jìn)行各種活動(dòng)的集合體，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。綜合價(jià)值鏈的基本活動(dòng)及輔助活動(dòng)的分析，確認(rèn)企業(yè)內(nèi)部管理中存在的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。價(jià)值鏈有三個(gè)含義：第一，企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計(jì)劃性、及時(shí)性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來有形或無形的價(jià)值，如售后服務(wù)這項(xiàng)活動(dòng)，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，都可以提高企業(yè)的信譽(yù)，從而帶來無形價(jià)值；第三，價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?dòng)，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動(dòng)，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。波特的“價(jià)值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競爭，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競爭，而整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話來說：“消費(fèi)者心目中的價(jià)值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動(dòng)與利潤所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動(dòng)在進(jìn)行競爭，而不是某一項(xiàng)活動(dòng)的競爭。”2）資源與能力概述①資源：顯在、靜態(tài)、有形的客觀使役對(duì)象；指企業(yè)用以為顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)要素，包括有形資源（資金、實(shí)物、人力）、無形資源（技術(shù)、商譽(yù)、企業(yè)文化）。②能力：潛在、動(dòng)態(tài)、無形的主觀能動(dòng)條件；指能夠把企業(yè)的資源加以整合以完成預(yù)期的任務(wù)和目標(biāo)的技能。包括職能領(lǐng)域能力和跨職能綜合能力。資源可以發(fā)展成能力，能力的運(yùn)用結(jié)果也可積累資源。3）核心競爭力概述20世紀(jì)80年代興起的資源理論認(rèn)為，最重要的超額利潤源泉是企業(yè)長期積累形成的、獨(dú)特的資源及其不可模仿和難以替代的競爭力——核心競爭力。戰(zhàn)略必須建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上。①核心競爭能力的定義核心競爭力，又稱“核心能力（CoreCompetence）"、“核心競爭優(yōu)勢(shì)”，是一個(gè)企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢(shì)的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競爭對(duì)手難以模仿的技術(shù)或能力。什么是企業(yè)的核心競爭力，說得直白一點(diǎn)就是你到底會(huì)干什么、特別會(huì)干什么。【案例：騰訊的核心競爭力】A、即時(shí)通訊體系。騰訊在即時(shí)通訊服務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)獨(dú)占鰲頭，3億注冊(cè)用戶，最高同時(shí)在線1億，如此龐大而最具粘性的即時(shí)通訊用戶是它得天獨(dú)厚的競爭力。B、帳號(hào)體系。騰訊的帳號(hào)體系及等級(jí)體系相當(dāng)完善，除yQQ帳號(hào)本身是騰訊的核心產(chǎn)品及稀缺資源外，各種帳號(hào)的等級(jí)體系也大大促進(jìn)了用戶消費(fèi)能力，進(jìn)一步激勵(lì)用戶復(fù)合型消費(fèi)。C、金融體系。騰訊的虛擬流通貨幣Q幣、支付系統(tǒng)財(cái)付通已經(jīng)形成了虛擬的金融環(huán)境，Q幣的用途主要用于購買QQ軟件及周邊服務(wù)，這個(gè)虛擬的金融體系完善并推進(jìn)了騰訊產(chǎn)業(yè)鏈的成熟。D、數(shù)字化內(nèi)容的增值服務(wù)。騰訊最大的收益來源于互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)，占據(jù)其公司總收入的80%以上，騰訊是唯一一家能夠成功的在互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化內(nèi)容增值服務(wù)上收費(fèi)的服務(wù)提供方。②核心競爭力的評(píng)估一種能力要想成為企業(yè)的核心競爭力，必須是：“從客戶的角度出發(fā)，是有價(jià)值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨(dú)特并難于模仿的”。企業(yè)核心競爭力可以從市場(chǎng)、技術(shù)和管理三個(gè)層面來評(píng)估。A、市場(chǎng)層面：市場(chǎng)環(huán)境適應(yīng)、營銷拓展及渠道管理、企業(yè)及產(chǎn)品美譽(yù)度等；B、技術(shù)層面：技術(shù)研發(fā)、應(yīng)用、整合、延展等；C、管理層面：戰(zhàn)略決策、組織管理、企業(yè)文化、人事、財(cái)務(wù)等；企業(yè)的核心競爭能力不是一成不變的，某個(gè)企業(yè)的核心競爭能力可能最終被競爭對(duì)手所成功模仿，并隨著時(shí)間的推移，逐漸成為行業(yè)內(nèi)的一種基本技能。例如，在20世紀(jì)80年代，快捷優(yōu)質(zhì)的上門服務(wù)無疑是某個(gè)家電企業(yè)的核心競爭能力。但是時(shí)到今日，各個(gè)家電企業(yè)之間售后服務(wù)水平的差距已經(jīng)大大縮小了，此時(shí)售后服務(wù)水平已經(jīng)不是這家企業(yè)的核心競爭能力。這種變化在許多行業(yè)中都到處可見。因此，企業(yè)應(yīng)該以動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)看待企業(yè)的核心競爭能力，隨時(shí)對(duì)自身的能力與外界（如競爭對(duì)手和行業(yè)水平）進(jìn)行比較和評(píng)估，并不斷對(duì)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行加強(qiáng)，以保持持久的核心競爭能力。③核心競爭能力的培育建立核心競爭能力的關(guān)鍵在于持之以恒。而做到這一點(diǎn)，首先企業(yè)內(nèi)部對(duì)建立與支持哪些能力應(yīng)該意見一致。其次，負(fù)責(zé)建立能力的管理班子應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定。除非高層管理人員對(duì)建立哪些能力達(dá)成一致意見，否則就不可能有長期一貫的努力。如果上層沒有一致的意見，而各個(gè)業(yè)務(wù)單位又只顧建立自己的能力，那么整個(gè)企業(yè)在能力建立方面就不能集中力量，甚至根本無法建立新能力。培養(yǎng)新核心競爭能力的方法主要有以下四種：A、集中法。通過統(tǒng)一目標(biāo)，加大對(duì)核心技術(shù)、技能的資金投入與人才配置，組建競爭能力開發(fā)團(tuán)隊(duì)等方法提高內(nèi)部資源配置的效率。B、借用法。通過與其他廠商、研究機(jī)構(gòu)、主要客戶形成聯(lián)盟，如合資、合營、授權(quán)等，從中獲得并消化吸收合作伙伴的技術(shù)和技能。C、收購法。通過收購具有相關(guān)核心技術(shù)或競爭能力的企業(yè)或組織（并確保其在收購后不流失），而快速強(qiáng)化目標(biāo)專長或競爭能力。D、融合法。通過系統(tǒng)性思維將若干相關(guān)生產(chǎn)技術(shù)、各功能領(lǐng)域技術(shù)（研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)等）、自己擁有的和借用或收購的技術(shù)等加以有效整合。④核心競爭能力的保持由于核心競爭能力可以使企業(yè)在競爭中獲得超額收益，競爭對(duì)手總是千方百計(jì)地對(duì)企業(yè)的核心競爭能力進(jìn)行研究和模仿。核心競爭能力是通過長期的發(fā)展和強(qiáng)化建立起來的，核心競爭能力的喪失會(huì)帶來無法估量的損失。所以，企業(yè)在加強(qiáng)核心競爭能力培育的同時(shí)，一定要重視企業(yè)核心競爭能力的保護(hù)工作。為此，要針對(duì)核心競爭能力喪失的主要原因，努力構(gòu)筑核心競爭能力的模仿障礙，盡量防止核心競爭能力的喪失，延緩核心競爭能力的擴(kuò)散。A、核心競爭能力喪失的原因主要有以下幾點(diǎn)：a.核心競爭能力攜帶者的流失。核心競爭能力攜帶者是指體現(xiàn)和掌握核心競爭能力的技術(shù)人員或管理人員，他們?cè)谄髽I(yè)核心競爭能力的建立過程中曾起過中流砥柱的作用，一旦他們離開企業(yè)，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的泄密，使核心競爭能力的優(yōu)勢(shì)大大削弱。b.與其他企業(yè)的合作。企業(yè)在與其他企業(yè)合作時(shí)，常常會(huì)擴(kuò)散自己的核心競爭能力。例如，日本一些企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟從西方合作伙伴中獲得大量的技術(shù)能力，從而使得西方企業(yè)的核心技術(shù)能力不再獨(dú)享，它們的核心競爭能力也就不復(fù)存在了。c.放棄某些經(jīng)營業(yè)務(wù)。例如，通用電氣、摩托羅拉等公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業(yè)，從而失去了各自在影視像技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)。d.核心競爭能力逐漸被競爭對(duì)手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力。B、保護(hù)核心競爭能力的措施：a.加強(qiáng)對(duì)核心競爭能力攜帶者的管理和控制。核心競爭能力的攜帶者是企業(yè)的寶貴財(cái)富，企業(yè)高層管理人員必須清楚地識(shí)別他們，制定相關(guān)政策，防止這些人的流失。例如，可以通過股權(quán)激勵(lì)給他們帶上“金手銬”，使他們的利益與公司的利益保持一致，以及培養(yǎng)其忠誠度等。b.自行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。核心產(chǎn)品是一種或幾種核心競爭能力的物質(zhì)體現(xiàn)，企業(yè)通過自行生產(chǎn)核心產(chǎn)品，可以防止秘密技術(shù)和獨(dú)特技能的擴(kuò)散，從而將核心競爭能力保持在企業(yè)內(nèi)部。可口可樂公司自行配制糖漿就是一個(gè)很好的例子。c.謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)。在那些因短期市場(chǎng)前景暗淡而即將被企業(yè)放棄的業(yè)務(wù)中，可能含有某些具有潛在價(jià)值的核心競爭能力或其組成部分。企業(yè)在處理這些業(yè)務(wù)時(shí)必須謹(jǐn)慎，要充分考慮到業(yè)務(wù)的放棄或轉(zhuǎn)讓所造成的影響，看看是否會(huì)對(duì)企業(yè)和競爭對(duì)手的核心競爭能力會(huì)帶來什么影響。d.加強(qiáng)對(duì)企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。e.不斷對(duì)現(xiàn)有核心技術(shù)或技能進(jìn)行改良與改進(jìn)，保持其在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。3、內(nèi)外環(huán)境結(jié)合分析：SWOT分析來源于內(nèi)部和外部分析的結(jié)果通常和SWOT分析法結(jié)合在一起。該方法是系統(tǒng)確認(rèn)組織面臨的內(nèi)部優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）和外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)（Opportunity）、威脅（Threat）因素，并據(jù)此選擇適宜外部環(huán)境變化和內(nèi)部資源條件的滿意戰(zhàn)略組合的一種分析工具。一般而言，一個(gè)組織應(yīng)該選擇如下戰(zhàn)略：1）利用組織優(yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)；2）化解和克服內(nèi)部劣勢(shì)和外部威脅。即是：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)，利用機(jī)會(huì)，避免威脅。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是相對(duì)于競爭對(duì)手而言的，一般表現(xiàn)在企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場(chǎng)成就、管理技能等方面。判斷企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)一般有兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：一是單項(xiàng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。例如企業(yè)資金雄厚，則在資金上占優(yōu)勢(shì)；市場(chǎng)占有率低，則在市場(chǎng)上占劣勢(shì)。二是綜合的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。為了評(píng)估企業(yè)的綜合優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，應(yīng)選定一些重要因素，加以評(píng)價(jià)打分，然后根據(jù)其重要程度按加權(quán)確定。企業(yè)外部的機(jī)會(huì)是指環(huán)境中對(duì)企業(yè)有利的因素，如政府支持、有吸引力的市場(chǎng)上進(jìn)入障礙正在降低、市場(chǎng)需求增長勢(shì)頭強(qiáng)勁等。企業(yè)外部的威脅是指環(huán)境中對(duì)企業(yè)不利的因素，如新競爭對(duì)手的出現(xiàn)、市場(chǎng)增長率緩慢、購買者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)、不利的人口特征的變動(dòng)等。這是影響企業(yè)當(dāng)前競爭地位或影響企業(yè)未來競爭地位的主要障礙?！維WOT分析的步驟】第一步，羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅；第二步，優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步，對(duì)SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，制定目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。

附表：SWOT業(yè)務(wù)策略矩陣優(yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）機(jī)會(huì)（O）SO戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)，創(chuàng)建最佳業(yè)務(wù)狀態(tài)）WO戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（利用外部機(jī)會(huì)，克服內(nèi)部劣勢(shì)，機(jī)不可失）威脅（T）ST戰(zhàn)略：多種經(jīng)營戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢(shì)，回避外部威脅，果斷迎戰(zhàn)）WT戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略（減少內(nèi)部劣勢(shì)，回避外部威脅，休養(yǎng)生息）4、業(yè)務(wù)投資組合分析除了一些較小的公司外，大多數(shù)公司都有多種產(chǎn)品和面對(duì)多個(gè)市場(chǎng)面，因而每一個(gè)公司都不可能選擇單一經(jīng)營戰(zhàn)略，而必須是根據(jù)產(chǎn)品、市場(chǎng)的不同而選擇的一個(gè)戰(zhàn)略組合群。當(dāng)企業(yè)的各分部或分公司在不同的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行競爭時(shí)，企業(yè)在制訂了企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，還必須為每一個(gè)經(jīng)營單位、產(chǎn)品制訂自己的具體競爭戰(zhàn)略。根據(jù)“PEST宏觀環(huán)境分析”、“行業(yè)競爭五力分析”了外部環(huán)境，根據(jù)“價(jià)值鏈”或其他工具分析了內(nèi)部的資源與能力，再結(jié)合“SWOT分析法”來選擇公司總戰(zhàn)略。對(duì)于業(yè)務(wù)投資組合部分，可采用“波士頓矩陣（BCG）（BostonConsultingGroup）”法來確定公司的投資優(yōu)先序列，將公司的資源導(dǎo)向最有吸引力的業(yè)務(wù)單元。波士頓矩陣類型：問題業(yè)務(wù);類型：明星業(yè)務(wù);類型：問題業(yè)務(wù);類型：明星業(yè)務(wù);業(yè)務(wù)增長率收入：低、不穩(wěn)定；現(xiàn)金流:類型：瘦狗（潛在業(yè)務(wù)）;收入：低；現(xiàn)金流：中等或負(fù);收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流:類型：現(xiàn)金牛產(chǎn)品;收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：高、業(yè)務(wù)增長率收入：低、不穩(wěn)定；現(xiàn)金流:類型：瘦狗（潛在業(yè)務(wù)）;收入：低；現(xiàn)金流：中等或負(fù);收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流:類型：現(xiàn)金牛產(chǎn)品;收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：高、市場(chǎng)占有率/市場(chǎng)份額它把公司經(jīng)營的全部產(chǎn)品、事業(yè)的組合作為一個(gè)總體來分析，故也稱“統(tǒng)籌分析

法”。這種方法假定企業(yè)有兩個(gè)以上的經(jīng)營單位組成，每個(gè)單位的產(chǎn)品有明顯差異,并具有不同的細(xì)分市場(chǎng)。在擬定每個(gè)產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略時(shí),主要考慮它的相對(duì)競爭地位（市場(chǎng)占有率或市場(chǎng)份額）和業(yè)務(wù)增長率。以前者為橫坐標(biāo)，后者為縱坐標(biāo)，然后分為四個(gè)象限，企業(yè)各經(jīng)營單位的產(chǎn)品按其市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長率高低填入相應(yīng)的位置，形成該矩陣。波士頓矩陣有其一定的局限性。首先是除了市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長率以外，還有其他一些影響行業(yè)吸引力和企業(yè)戰(zhàn)略的因素。另一問題是關(guān)于狗類產(chǎn)品的處理方法，按照該矩陣的意見，狗類產(chǎn)品不是被清算就是被放棄，但有的專家認(rèn)為位于低利潤區(qū)域的經(jīng)營業(yè)務(wù)可獲得有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)對(duì)明星或金牛產(chǎn)品降低成本是有幫助的。此外，如果管理得當(dāng)，某些狗類產(chǎn)品也能成為現(xiàn)金收入的重要來源。只有那些已經(jīng)失效的狗類產(chǎn)品，才應(yīng)作為放棄或清算的對(duì)象。另外，針對(duì)波士頓矩陣的局限性，可以采用“行業(yè)引力一企業(yè)實(shí)力矩陣”即“GE（美國通用電氣公司）矩陣”，來分析。該矩陣的實(shí)質(zhì)是把外部環(huán)境因素與企業(yè)內(nèi)部實(shí)力歸納在一個(gè)矩陣內(nèi)。其中，行業(yè)引力取決于外部環(huán)境因素，如市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)增長率、利潤率、市場(chǎng)競爭強(qiáng)度、技術(shù)要求、周期性、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資金需求、環(huán)境影響、社會(huì)政治與法律因素等。企業(yè)實(shí)力取決于市場(chǎng)占有率、制造及營銷能力、研究開發(fā)能力、產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格競爭力、地理位置的優(yōu)勢(shì)、管理能力等。具體分析見下表：③區(qū)別對(duì)待④利用，退出⑤退出6￡矩陣②擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)①投資發(fā)展展③區(qū)別對(duì)待④利用，退出弱 （企業(yè)實(shí)力）②擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)③區(qū)別對(duì)待④利用，退出⑤退出6￡矩陣②擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)①投資發(fā)展展③區(qū)別對(duì)待④利用，退出弱 （企業(yè)實(shí)力）②擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展③區(qū)別對(duì)待最后作出圖，可以看出，6￡矩陣共9個(gè)方格，根據(jù)各業(yè)務(wù)分布來看，提出了處于各個(gè)區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)的基本戰(zhàn)略方針：投資發(fā)展、擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展、區(qū)別對(duì)待、利用或退出。同時(shí)，6￡矩陣圖還可用“交通燈”戰(zhàn)略方法表示，綠燈表示“發(fā)展”；黃燈表示“臨界點(diǎn)”；紅燈表示“不發(fā)展”。（二）戰(zhàn)略制定（愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略選擇）戰(zhàn)略制定前應(yīng)思考兩個(gè)問題：1）我們現(xiàn)在在哪里（背景）？我們將要到哪里去（即愿景是什么）？2）我們?yōu)槭裁茨軌虻玫交貓?bào)？我們的業(yè)務(wù)是什么（即使命是什么）？這是戰(zhàn)略管理本質(zhì)及基本問題。只有明確了這個(gè)兩個(gè)問題，才能確定戰(zhàn)略目標(biāo)，才能選擇實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體戰(zhàn)略方針。1、愿景1）愿景一詞的起源愿景（Vision）這個(gè)概念早在20世紀(jì)80年代就出現(xiàn)在現(xiàn)代管理的思想中，管理大師加里?胡佛在他的著作《愿景》解釋說，愿景是人的一種意愿的表達(dá)，它概括了企業(yè)的未來目標(biāo)、使命及核心價(jià)值，是一種企業(yè)為之奮斗的心愿和遠(yuǎn)景。該詞以前在港臺(tái)地區(qū)使用較多。它最初出現(xiàn)在大陸，是在2005年4月29日胡錦濤與原國民黨主席連戰(zhàn)的會(huì)談公報(bào)中，后收錄于《現(xiàn)代漢語詞典》第5版。被解釋為：所向往的前景。2）愿景的定義即所希望、向往、愿意看到的前景。與“愿望”是近義詞，該詞在港臺(tái)地區(qū)使用較多，目前大陸也使用得越來越多，在某些語言環(huán)境中有替代“愿望”的趨勢(shì)。企業(yè)愿景（或稱企業(yè)遠(yuǎn)景）是對(duì)未來的一種憧憬和期望，是企業(yè)努力經(jīng)營想要達(dá)到的長期目標(biāo)；是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖，體現(xiàn)企業(yè)永恒的追求。企業(yè)愿景要解決一個(gè)問題即“我們要成為什么？”反映了管理者對(duì)企業(yè)與業(yè)務(wù)的期望，描繪了未來向何處去，旨在為企業(yè)未來定位，它是引導(dǎo)企業(yè)前進(jìn)的“燈塔”。3）企業(yè)為什么要有愿景？一個(gè)清晰的、精心構(gòu)建的愿景為組織未來發(fā)展提供一幅前進(jìn)藍(lán)圖，愿景就像燈塔一樣，始終為企業(yè)指明前進(jìn)的方向；激動(dòng)人心的戰(zhàn)略愿景能夠創(chuàng)造激情，激勵(lì)和激發(fā)員工，讓所有的員工知道每天都在忙什么，為什么而忙，熱情從哪里來，讓人被認(rèn)可，覺得在做了不起的事情，而不是只知道每天做細(xì)微末節(jié)的具體的事。【名人談愿景】優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)袖創(chuàng)立愿景、傳達(dá)愿景、熱情擁抱愿景、并不懈推動(dòng)，直至實(shí)現(xiàn)愿景。（杰克.韋爾奇）；愿景可以團(tuán)結(jié)人，愿景可以激勵(lì)人，愿景是撥開迷霧指明航向的燈塔，愿景是困難時(shí)期或不斷變化時(shí)代的方向舵，愿景是可用于竟?fàn)幍挠辛ξ淦?，愿景能建立起一個(gè)命運(yùn)共同體。（馬克．利普頓：《愿景引領(lǐng)成長》）4）愿景的內(nèi)容要求A、愿景要大氣。戰(zhàn)略愿景要宏大、有氣魄，通常需要10-30年才能實(shí)現(xiàn)。這樣，愿景才能成為一面旗幟。“到本世紀(jì)中葉，把中國建設(shè)成為一個(gè)富強(qiáng)、民主、文明的中等發(fā)達(dá)國家”的國家愿景就是如此，企業(yè)的愿景就是要有這種氣魄。因此，愿景要超越現(xiàn)有經(jīng)營能力和經(jīng)營環(huán)境的更高層面，要深入思考，要有遠(yuǎn)見卓識(shí)。B、戰(zhàn)略愿景要生動(dòng)、要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個(gè)清晰動(dòng)人的圖景，要能夠激發(fā)激情、感染力、想象力、創(chuàng)造力、目標(biāo)感、成就感、自豪感；通用電器的“數(shù)一數(shù)二”就有這樣的特點(diǎn)。成功的愿景表述大都具有這樣的特點(diǎn)。C、要生動(dòng)簡潔、清晰明了，易于記憶、傳播、交流；堅(jiān)決避免：陳詞濫調(diào)、空洞乏味、大話、套話。5）愿景舉例迪斯尼公司——成為全球的超級(jí)娛樂公司；索尼一一成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象；聯(lián)想公司——未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想戴爾計(jì)算機(jī)公司——在市場(chǎng)份額、股東回報(bào)和客戶滿意度三個(gè)方面成為世界領(lǐng)先的基于開放標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算機(jī)公司；2、使命1）使命的定義使命又稱為宗旨、綱領(lǐng)、目的或任務(wù)等，使命表達(dá)了“我們要做什么，我們的事業(yè)（業(yè)務(wù)、任務(wù)）是什么”，它反映了一個(gè)組織之所以存在的理由或價(jià)值。企業(yè)使命是一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營中的總定位。2）愿景與使命的對(duì)比愿景（或稱戰(zhàn)略愿景，可以通俗理解為發(fā)展方向）。主要回答：“我們想要成為什么，我們想要到哪里去”，勾畫了企業(yè)的未來藍(lán)圖，指明企業(yè)的未來方向，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展與定位意義深遠(yuǎn)。使命（或稱組織使命，可以通俗理解為經(jīng)營范圍）：就是“企業(yè)的業(yè)務(wù)（任務(wù)）是什么？”。使命使企業(yè)關(guān)注核心業(yè)務(wù)。使命（mission）描述了一個(gè)組織在社會(huì)中為其顧客生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的基本功能，一個(gè)組織的使命是其存在的原因，是企業(yè)經(jīng)營管理的全部意義所在！3）使命的作用使命為企業(yè)建立了統(tǒng)一的精神和追求，可以煥起所有員工崇高的使命感，是引導(dǎo)和激發(fā)全體員工持之以恒、為企業(yè)不斷實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展和超越而努力奮斗的動(dòng)力之源；使命使企業(yè)關(guān)注核心業(yè)務(wù)，找到企業(yè)生存和發(fā)展的目的意義?！竟芾砻浴渴姑且粋€(gè)組織存在的理由，是一個(gè)組織與別的組織區(qū)別開來的內(nèi)在標(biāo)志。明確的使命會(huì)使組織更成功?！卖斂恕景咐繘]有明確企業(yè)的使命，企業(yè)將會(huì)有怎樣的命運(yùn)？請(qǐng)看這樣一個(gè)案例。百龍礦泉壺曾在20世紀(jì)90年代初期喧囂一時(shí)，由于企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，更多的企業(yè)開始生產(chǎn)礦泉壺，礦泉壺市場(chǎng)競爭加劇。意想不到的是，消費(fèi)者的興趣發(fā)生了變化——想得到比礦泉壺更好的凈化水的產(chǎn)品。然而，百龍公司的管理者們并沒有察覺到這個(gè)變化，等到感覺到這個(gè)變化時(shí)，百龍已經(jīng)隕落了。百龍總裁孫寅貴在企業(yè)失敗后所寫的《總裁的檢討》一書中，回憶到：“我那時(shí)給企業(yè)定位是‘生產(chǎn)礦泉壺’的行業(yè)，現(xiàn)在來看，其實(shí)我的企業(yè)本質(zhì)是在‘生產(chǎn)礦泉水’。如果我能早些認(rèn)識(shí)到我是生產(chǎn)‘水’的行業(yè)，而不是生產(chǎn)‘壺’的行業(yè)，我很可能就會(huì)是中國最早的礦泉水公司了?！?）使命陳述的要求：A、清楚、簡明，描述組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)。例：麥肯錫的使命是幫助別的組織更成功，說明它的業(yè)務(wù)是咨詢；華為的使命是追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，說明它的業(yè)務(wù)是在電子信息產(chǎn)業(yè)。B、立意深刻，滿足組織的可持續(xù)發(fā)展競爭力的要求。例：迪斯尼的使命定位是讓人們快樂，這樣，它的業(yè)務(wù)就不僅僅限于“米老鼠和唐老鴨”，而是不斷發(fā)展各種娛樂產(chǎn)品和娛樂服務(wù)。因此，使命表述應(yīng)以“需求導(dǎo)向”而不是“產(chǎn)品導(dǎo)向”。比如，埃克森公司:使命強(qiáng)調(diào)“提供能源”，而不是“出售石油和天然氣”；哥倫比亞電影公司：旨在“提供娛樂活動(dòng)”，而不是“經(jīng)營電影業(yè)”。請(qǐng)聽下面的歌謠，看歌謠中說的能不能讓我們發(fā)現(xiàn)新的東西?！安灰o我衣服，我要的是迷人的形象。不要給我鞋子，我要的是兩腳舒服、走路輕松。不要給我房子，我要的是安全、溫暖、干凈和快樂。不要給我書籍，我要的是閱讀的愉悅和知識(shí)的力量。不要給我磁帶，我要的是美妙動(dòng)聽的樂曲。不要給我工具，我要的是用它創(chuàng)造美好物品的快樂。不要給我家具，我要的是舒適、美觀和方便。不要給我東西，我要的是想法、情緒、氣氛、感覺和收益。請(qǐng)——不要給我東西?！笔聦?shí)上，正如歌謠中所表達(dá)的，組織使命所要表達(dá)的核心思想，就是產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)顧客功用的承諾。關(guān)于這一點(diǎn)，德魯克早就有非常精辟的論述。他說：是顧客決定了企業(yè)應(yīng)當(dāng)經(jīng)營什么。……企業(yè)想要生產(chǎn)什么不是最重要的，尤其對(duì)企業(yè)的未來和成功不是最重要的。決定企業(yè)經(jīng)營什么、生產(chǎn)什么，以及企業(yè)是否興旺的，是顧客想買什么和珍視什么。顧客所購買的和珍視的永遠(yuǎn)不是產(chǎn)品，而是效用，即產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)他們的功用。顧客是企業(yè)的基礎(chǔ)，是顧客決定了企業(yè)的存在。C、可能的情況下，使命陳述也應(yīng)該富有趣味。例：奧梯斯電梯公司的使命是“以極高的可靠性，讓顧客享受上上下下的樂趣”。使命陳述可以是幾個(gè)簡明的條文，也可以是一段文字；使命陳述可以是總公司一級(jí)的，也可以是分公司一級(jí)的，也有公司的每一個(gè)職能部門都有自己的使命陳述。5）使命描述舉例迪斯尼公司——使人們過得快活；索尼一一體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)，造福大眾的快樂；沃爾瑪——天天低價(jià)；阿里巴巴——讓天下沒有難做的生意；IBM——無論是一大步，還是一小步，總是帶動(dòng)世界的腳步。3、戰(zhàn)略目標(biāo)1）戰(zhàn)略目標(biāo)的定義戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)為完成使命，在一定時(shí)期內(nèi)需要達(dá)到的特定業(yè)績目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化，反映了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平。戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體的數(shù)量特征和時(shí)間界限，一般為3-5年或更長（符合SMART原則）。Specific（具體一一不含糊）（沒法描述的事情就無法衡量，無法衡量的事情就無法管理。）；Measurable（可計(jì)量可以量化）；Attainable（可行可以達(dá)至I」）；Attainable（可行可以達(dá)到）；Relevant（相關(guān)與使命一致）；Time-based（定時(shí)——有完成期限）。2）戰(zhàn)略目標(biāo)的作用戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，它所表明的是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其使命的過程中要達(dá)到的長期結(jié)果。戰(zhàn)略目標(biāo)分長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)略目標(biāo)。制定戰(zhàn)略目標(biāo)具有如下重要作用：A、戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和企業(yè)目標(biāo)三者之間的動(dòng)態(tài)平衡；B、戰(zhàn)略目標(biāo)能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化；C、戰(zhàn)略目標(biāo)為戰(zhàn)略方案的決策和實(shí)施提供了評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)；D、戰(zhàn)略目標(biāo)描繪了企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景，對(duì)各級(jí)管理人員和廣大職工具有很大的激勵(lì)作用（偉大的力量只為偉大的目標(biāo)而產(chǎn)生——愛因斯坦）。（3）戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)使命的過程中必須達(dá)到的明確的業(yè)績目標(biāo)，從而使企業(yè)的進(jìn)展有一個(gè)可以衡量的標(biāo)準(zhǔn)，由多項(xiàng)指標(biāo)構(gòu)成，形成一個(gè)目標(biāo)體系。即，企業(yè)中的每一個(gè)業(yè)務(wù)單位都必須有一個(gè)具體的、可測(cè)度的業(yè)績目標(biāo)，從而在整個(gè)企業(yè)中形成一種以結(jié)果為導(dǎo)向的氛圍。如果每個(gè)單位都完成了具體的分目標(biāo)，就是為整個(gè)企業(yè)目標(biāo)的完成和企業(yè)使命的實(shí)現(xiàn)作出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。德魯克在《管理實(shí)踐》一書中提出了八個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)：①市場(chǎng)方面的目標(biāo)；②技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展方面的目標(biāo)；③提高生產(chǎn)力方面的目標(biāo)；④物資和金融資源方面的目標(biāo)；⑤利潤方面的目標(biāo)；⑥人力資源方面的目標(biāo)；⑦職工積極性發(fā)揮方面的目標(biāo)；⑧社會(huì)責(zé)任方面的目標(biāo)。4）戰(zhàn)略目標(biāo)的舉例?通用電氣公司：在公司進(jìn)入的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場(chǎng)份額，成為全球最具競爭力的公司。在98年之前，達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率10倍、營業(yè)利潤率18%的目標(biāo)。?3M公司：每股收益平均年增長率10%或10%以上，股東權(quán)益回報(bào)率20%-25%，營運(yùn)資金回報(bào)率27%或27%以上，至少有30%的銷售額來自于最近四年推出的產(chǎn)品。?波音公司：盡我們所能來獲得高利潤，保持股東的年平均收益率為20%。4、戰(zhàn)略選擇與制定戰(zhàn)略制定的焦點(diǎn)和中心在于制定策略規(guī)劃上——為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該采取什么行動(dòng)。戰(zhàn)略分析為戰(zhàn)略制定提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，以此來選擇和制定符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。1）公司層戰(zhàn)略選擇根據(jù)總體戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)，我們可以把一個(gè)企業(yè)的總體戰(zhàn)略分為如下四大類：增長（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略。①增長（發(fā)展）戰(zhàn)略。即發(fā)展和壯大，采取增加投資、開發(fā)新技術(shù)、研制新產(chǎn)品、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、開拓新市場(chǎng)等措施的戰(zhàn)略。（舉例：密集型發(fā)展、一體化發(fā)展、多角化發(fā)展）又稱擴(kuò)張型戰(zhàn)略（Expansionstrategy）,從企業(yè)發(fā)展的角度來看，任何成功的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷長短不一增長型戰(zhàn)略實(shí)施期，因?yàn)閺谋举|(zhì)上說只有增長型戰(zhàn)略才能不斷的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實(shí)力雄厚的大企業(yè)。A、增長型戰(zhàn)略的采用原因：尋求發(fā)展是企業(yè)的本性，增長是一種求生的手段。企業(yè)家強(qiáng)烈的發(fā)展欲望是企業(yè)發(fā)展的第一推動(dòng)力。擴(kuò)大規(guī)模和銷售可以使企業(yè)利用經(jīng)驗(yàn)或創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益即降低生產(chǎn)成本。許多企業(yè)管理者把增長等同于成功，從而追求增長型戰(zhàn)略。（這種認(rèn)識(shí)上的錯(cuò)誤是因?yàn)闆]有意識(shí)到簡單的總量增長有時(shí)可能意味著效率和效益的下降。）增長快的企業(yè)容易掩飾其失誤和低效率。?企業(yè)增長得越快，企業(yè)管理者就越容易得到升遷或獎(jiǎng)勵(lì)，這是由最高管理者或最高管理集體所持有的價(jià)值觀決定的。可見，有時(shí)使用增長型戰(zhàn)略并不是簡單的從單一經(jīng)營上考慮，而往往與管理者自身的利益相關(guān)。B、增長型戰(zhàn)略的好處：?企業(yè)可以通過發(fā)展擴(kuò)大自身價(jià)值，這體現(xiàn)了經(jīng)過擴(kuò)張后的公司市場(chǎng)份額和絕對(duì)財(cái)富的增加。這種價(jià)值既可以成為企業(yè)職工的一種榮譽(yù)，又可以成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的動(dòng)力。?企業(yè)能通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。由于增長型發(fā)展，企業(yè)可以獲得過去不能獲得的嶄新機(jī)會(huì)，避免企業(yè)組織的老化，使企業(yè)總是充滿生機(jī)和活力。增長型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實(shí)力，實(shí)現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢(shì)。如果競爭對(duì)手都采取增長型戰(zhàn)略，如果企業(yè)還在采取穩(wěn)定或緊縮型戰(zhàn)略，那么就很有可能在未來失去競爭優(yōu)勢(shì)。C、增長型戰(zhàn)略的弊端：易導(dǎo)致盲目發(fā)展；降低企業(yè)綜合素質(zhì)，致使應(yīng)變能力下降；只重視外延擴(kuò)張，忽略內(nèi)部挖潛；可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場(chǎng)占有率等，忽視產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量；D、增長型戰(zhàn)略的類型：企業(yè)增長在戰(zhàn)略上可分為一體化擴(kuò)張和多樣化擴(kuò)張。一體化擴(kuò)張又可分為橫向一體化（水平一體化）和縱向一體化（垂直一體化）。實(shí)現(xiàn)這些擴(kuò)張的方法包括內(nèi)部發(fā)展和外部發(fā)展（合并和合資等）。內(nèi)部發(fā)展是現(xiàn)有企業(yè)通過新股票發(fā)放或自身資金積累，而擴(kuò)大現(xiàn)有生產(chǎn)規(guī)模，或建立新廠、新的部門、新的子公司等；合并是指一企業(yè)獲取另一企業(yè)的資源且無人抗?fàn)幍倪^程。如果被合并的企業(yè)進(jìn)行抗?fàn)?，則稱此過程為兼并。②穩(wěn)定戰(zhàn)略：企業(yè)保持生產(chǎn)經(jīng)營的原有范圍和規(guī)模，并通過現(xiàn)有的產(chǎn)品或勞務(wù)取得盡可能多的“果實(shí)”。③緊縮戰(zhàn)略：企業(yè)逐漸和退出原有經(jīng)營領(lǐng)域，收回資金，以圖東山再起的戰(zhàn)略。（舉例：移交、出售、清算）2）事業(yè)部戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所涉及的問題是：公司的管理部門應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)和策略在某一項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)中產(chǎn)生成功的業(yè)績，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心問題是如何建立更加強(qiáng)大的長期競爭地位。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略舉例：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略。①成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：核心是使企業(yè)的產(chǎn)品成本比競爭對(duì)手低，即在追求產(chǎn)量規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益基礎(chǔ)上降低成本。（如廣東格蘭仕集團(tuán)，四川長虹電子集團(tuán)，福特公司）A、降低成本的途徑：A、低原材料成本；B、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、及技術(shù)創(chuàng)新帶來低生產(chǎn)成本；C、低人工成本；D、低營銷成本；E、低管理成本等B、低成本戰(zhàn)略的收益：a、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率；b、確立行業(yè)壁壘；C、低成本戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：a、低成本戰(zhàn)略易被模仿，成本領(lǐng)先地位易被超越；b、采用低成本戰(zhàn)略生產(chǎn)出來的產(chǎn)品價(jià)格雖低廉，卻可能不為顧客所欣賞和需要。②差異化戰(zhàn)略：企業(yè)力求在本行業(yè)建立區(qū)別于其他企業(yè)的獨(dú)特品質(zhì)，從而得到超過一般報(bào)酬水平的戰(zhàn)略。（海爾集團(tuán)）A、實(shí)施差異化的途徑：a、生產(chǎn)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)來看都比較獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)；b、針對(duì)某一購買群、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)采用差異化戰(zhàn)略。B、差異化戰(zhàn)略的益處：a、差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際收益增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)付供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力；b、差異化戰(zhàn)略可削弱購買商的討價(jià)還價(jià)能力；c、企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對(duì)本產(chǎn)品的信賴，使得替代產(chǎn)品無法在性能上與之競爭。C、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：a、實(shí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，其生產(chǎn)成本可能很高；b、購買者變得更加精明起來，他們降低了對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)差異化的要求；c、隨著企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入成熟期，差異產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)很可能為競爭對(duì)手所模仿，削弱產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)。③集中化戰(zhàn)略：又稱“專一化戰(zhàn)略”或“聚焦戰(zhàn)略””。是指企業(yè)集中其全部力量專門生產(chǎn)某種產(chǎn)品；以滿足某個(gè)市場(chǎng)需要的戰(zhàn)略。分為三種具體形式：產(chǎn)品類型的集中化、顧客類型的集中化、地理區(qū)域的集中化。（福特霍華德造紙公司把目標(biāo)集中在工業(yè)用紙方面、波特油漆公司把目標(biāo)集中在專業(yè)油漆方面）A、關(guān)于“聚焦”的啟示：市場(chǎng)競爭和人生競爭中最強(qiáng)有力的武器是集所有的精力于一點(diǎn)。太陽普照地球，卻集整個(gè)太陽之能也無法將地球上的任一柴禾點(diǎn)燃；透鏡只將區(qū)區(qū)一小束太陽光聚焦到一個(gè)點(diǎn)上，就能把柴禾點(diǎn)燃。一個(gè)人如果長時(shí)間地把精力聚集到一個(gè)點(diǎn)上，就能取得驚人的成功；一家企業(yè)如果將所有的精力都集中于一個(gè)點(diǎn)上，便能取得意想不到的成就。最大的聚焦往往就是最大的成功。很多企業(yè)多頭出擊，分散投資，結(jié)果企業(yè)大而弱，不堪一擊就全軍覆沒了，很多人站在這山望那山高，不停地跳槽，不斷地?fù)Q行業(yè)，朝三暮四，淺嘗輒止，不停地挖井，一輩子喝不到水，就是因?yàn)闆]有將精力聚焦到一個(gè)點(diǎn)上。B、集中