石城公司的績效考核

石城公司的績效考核

石城公司是一家以開發(fā)、生產(chǎn)和銷售電動工具為主要業(yè)務的公司。在1998年以前，主要是從事出口貿(mào)易，即從國內(nèi)有關廠家采購產(chǎn)品賣到國外。隨著歐美市場開拓和出口量逐年增大，為保證產(chǎn)品質量、供貨及時和降低采購成本，該公司又相繼成立了產(chǎn)品設計開發(fā)部門和生產(chǎn)制造廠，企業(yè)發(fā)展勢頭很好，人員也從最初的幾十人發(fā)展到300多人。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和復雜性增加，公司管理也遇到一些問題。其中比較突出的是考核問題。

該公司以前沒有系統(tǒng)的績效評估制度。到了年底，各部門讓員工回顧一下本年度的工作，每人寫一個書面總結，然后由部門主管就每個人的小結簽個意見（盡管有優(yōu)良中差的等級，但大多數(shù)人得的都是“良”），最后交給人力資源部算完事。至于獎金（紅包）的多少，基本是總經(jīng)理張三平一人說了算。原先人少的時候倒也相安無事，一是他對每個人情況都了解，評價大體還算公正；二是原先只有貿(mào)易這一塊，大家干的事差不多，矛盾并不突出；三是雖然聲稱獎金發(fā)放是根據(jù)貢獻，可實際上主要還是依據(jù)每個人的職務和資歷，而且差距不是很大。盡管張三平要求大家不要互相打聽各自的獎金數(shù)，可私底下誰都心知肚明。這種方法實行了幾年，雖然誰對它都不滿意，可大家也不太把它當回事。不過近年隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，部門的增多，考核方面的問題變得突出起來。首先是各個部門都對現(xiàn)行的考核方法有意見，都覺得對自己不公平，而且常常為此鬧矛盾。其次是似乎各個層面的人都對考核和“紅包”發(fā)放不滿，去年年底接連發(fā)生骨干跳槽，有人甚至公開說，“什么貢獻業(yè)績，干好干壞還不都是老板一句話，沒想到，這里的大鍋飯比國企還厲害”。

張三平覺得這樣下去也是個問題，于是找來了新上任人力資源部經(jīng)理王海麗：“你了解一下目前公司考核的主要問題到底在哪里？然后搞一套績效評估方案。要求是三個，一是能夠測量出每個人工作的真實情況并做出實事求是的評價；二是能調動大伙兒的積極性，拉開差距；三是要讓各部門主管有壓力，別把矛盾都交到我這里?！?/p>

王海麗剛剛MBA畢業(yè)，雖然才到公司，情況不大了解。但憑著以往對企業(yè)的了解和學校學的知識，她對做好這項工作還是有信心的。為使考核方案有針對性，她決定先做一番調查。

她首先來到公司設計部。她知道這是公司的核心部門，也是老板最重視的單位之一?？勺罱@里跳槽的人不少，成了老板的一塊心病。設計部主任李鋼一聽到她的來意就發(fā)起了牢騷，“咱們公司的考核制度早該改了，再不改人都跑光了?！蓖鹾｛愋χf，“不改對你有什么影響？誰不知道設計部的紅包是全公司最大的”。李鋼說，“你以為多發(fā)錢就沒事了？關鍵是怎么發(fā)。我給你舉個例子，我們設計部一共五個設計師，王歡年齡最小、到公司最晚，工資也最低?？伤ツ暌粋€人就開發(fā)了4個新品，是全設計部最多的，賣的都不錯?？傻侥甑装l(fā)獎金所有的人一樣。我去找老板，老板說這已經(jīng)對他破例了，如果根據(jù)級別和進公司的年限他還拿不到這么多。你說這是什么話？王歡現(xiàn)在跟我提出要走，不然就加工資。你說我怎么辦？”王海麗說，“那就按每個人設計新產(chǎn)品的數(shù)量發(fā)獎金就得了……”“沒這么簡單，”李鋼打斷她的話，“產(chǎn)品設計不能光看數(shù)量，還要看市場銷路，看它帶來的利潤，評價起來比較復雜。還有，咱們公司是低工資，高獎金，表面看起來刺激力度很大，可這么低的工資水平根本找不到好的設計師。我這里都是大學生，招聘的時候他們最看重基本工資是多少，與其他公司相比有沒有競爭力，人家可不是跟車間的工人比。工資低就把獎金看得特別重，如果獎金波動太大，大家無法接受；可不拉開差距，分配不公平又難以留得住人。你是MBA幫我們出個主意吧?！?/p>

王海麗啞然了，她一時還真想不出該怎么辦。

從設計部出來，王海麗找到了生產(chǎn)部經(jīng)理老宋。老宋原是一家大型國企的副廠長，抓生產(chǎn)很有一套。他說，“我現(xiàn)在統(tǒng)統(tǒng)采取計件工資制，一個月考核一次，對前10%給雙獎，后5%黃牌警告，連續(xù)兩次都在最后就走人，實行末位淘汰。哈哈，實行下來效果不錯。還是民營企業(yè)機制好，辭退人沒那么多麻煩。多勞多得，不勞不得，誰都無話可說?！彼笫忠粨]，很自信的樣子。王海麗知道老宋的綽號是“大吹”，便長了個心眼，又去找了生產(chǎn)部的幾個班組長和工人了解情況。誰知大伙兒對目前的考核辦法都一肚子意見。班組長的意見主要集中在工時定額上。石城公司產(chǎn)品的特點是多品種、小批量，以出口為主，一旦有訂單工期就特別緊。要確定每個產(chǎn)品、每道工序的工時定額特別麻煩，有時根本來不及。標準定高了，工人不接受；定低了，老板不滿意，弄得兩頭受氣，各工種還經(jīng)常為此鬧矛盾。工人們的意見則又加上一條，實行計件工資，獎金占了很大一塊，可有沒有活干，卻不取決我們。忙的時候忙死，閑的時候閑死，各個工序、班組情況也不一樣，都用一個標準衡量，還搞什么末位淘汰，不僅不合理，工人壓力也太大。

“這事你們向老宋反映過么？”王海麗問?！胺从尺^，可沒用。為定額的事情找到老宋，他就毛估估，隨意性很大；但考核時又卡得很死，讓人沒法接受。”“那你們說應該怎么辦？”大伙兒面面相覷似乎也沒什么好辦法。

王海麗帶著一堆問號離開了生產(chǎn)部，她開始感到老板交辦的事并不像開始想的那么簡單。她知道公司副總兼國際部經(jīng)理許寧是當年與張三平一起打天下的元老，對公司的情況最清楚，或許他能給自己出些主意。為使談話有的放矢，王海麗決定先找國際部其他人了解情況。

國際部對外稱石城貿(mào)易公司，有30多人。內(nèi)部又分為歐洲部、北美部、亞洲及澳洲部等。公司的客戶大部分在歐洲和美國，近年來由于產(chǎn)品開始打入美國的連鎖超市，出口增長很快，去年的出口額達到3000多萬美元，其中大部分產(chǎn)品是從國內(nèi)采購的，少部分是自己生產(chǎn)的。因此，國際部的人很“?！?，覺得公司有今天主要是靠他們。國際部除一些銷售經(jīng)理外，還有不少文員（主要是些大專畢業(yè)的女孩子）負責傳真信函、聯(lián)系客戶、接聽電話、打字錄入等工作。按說國際部的收入是全公司最高的，可跳槽最多的也是它們。近兩年有好幾個骨干跳槽，或是到競爭對手那里，或是自己成立公司，這是讓張三平最頭痛的。王海麗曾私下問過那些走的人究竟為什么離開公司，得到的答案歸結起來主要有，一是國際部的收入雖然在公司內(nèi)部算高的，但與其他公司相比并不高；其次，對現(xiàn)行的考核方式不滿，不知道評價的依據(jù)是什么？既不是根據(jù)各部門的業(yè)績（比如歐洲、北美部的銷售額是全公司最高的，但年終獎差距并不大），好像又不是看每個人辛苦程度（比如加班加點，公司根本沒有加班這一說）；還有他們沒說出口，但又是促使他們離開的主要原因，就是公司的主要領導都是有公司股份的，而他們辛辛苦苦干了這么多年，只拿工資和獎金，心理上有些不平衡?！拔覀儾恢雷约涸谶@里干究竟為什么？”一個離開公司的骨干這樣說。

王海麗把了解到的情況向許寧作了匯報，許寧聽了笑笑說，“他們說的是有些道理?？赡阆脒^沒有，我們公司的市場主要在歐美，客戶比較穩(wěn)定，而其他市場還處在開拓階段，銷售量很小，如果考核完全根據(jù)銷售額，誰愿意做市場開拓工作呢？說到?jīng)]有加班費也是這樣，由于時差關系，我們的許多工作必須在晚上進行，白天反而可能沒什么事。我們只是要求你必須在規(guī)定期限完成任務，每天工作時間長短倒不重要。還有一點我可以告訴你，正是因為歐美市場特別重要，我們投入的時間精力也最多，老實說主要的市場和客戶都是張總和我親自跑的，一些大訂單也是我們親自談的，他們只是做一些聯(lián)絡、單據(jù)等方面的輔助工作。你說業(yè)績究竟應該算他們的，還是我們的？這就是我們在考核和獎金發(fā)放上一直采取模糊辦法的原因，有時考核太細未必效果就好。至于股份……,這好像不屬于考核問題。其他部門的情況我不是太了解，不好說什么。不過現(xiàn)在的績效考核方法確實有問題，是應該做些調整。你先出個方案我們再商量”。

王海麗轉了一大圈，覺得公司問題多多，誰的話似乎都有道理，但又好像都有偏頗。究竟怎樣才能制定一個合理和有效的績效評估系統(tǒng)，完成老板交給的任務，她一時有些茫然。

石城公司的績效考核究竟存在什么問題？應該如何著手解決呢？

分析：

1、石城公司的績效考核系統(tǒng)存在什么問題？

2、為什么過去的一些考核方式現(xiàn)在行不通了？

3、王海麗應該怎樣考慮和設計石城公司的績效考核系統(tǒng)？

4、如果是你，你會怎么做，為什么？

版OG版我先說兩點,權當著拋磚引玉吧

1、其實人力資源管理要發(fā)揮大的效益，必須是個系統(tǒng)的工程，只有整個人力資源管理體系建立并正常運轉后，才能發(fā)揮大的效益，就是我們常說的跳出考核看考核了。不能頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。在案例中說明，該公司估計人力資源管理其他方面也有很大的不足，王海麗，可以抓住這個突破口，考核系統(tǒng)的運轉好壞要其他系統(tǒng)的支持。

2、我們都說人力資源管理要與公司的環(huán)境相結合，考核也是，以前公司人少，規(guī)模小，也沒有必要把考核搞的那么復雜，現(xiàn)在不一樣了，攤子大了，人多了，靠老總一個人能力已經(jīng)無法解決和應對問題了，這個時候就必須有一整套完整的考核系統(tǒng)來支持。

3、考核系統(tǒng)要與公司的薪酬系統(tǒng)同時改革，其實問題都出現(xiàn)了，就看如何針對問題，調整薪酬結構了。至于考核系統(tǒng)的規(guī)定，還是老話，人力資源部不能全包，要充分調動各部門的積極性，必要時候，成立專門小組或委員會，由老板當頭，各部門負責人參加，各項指標的提煉還是要各部門緊密配合。先寫個方案，通過后按計劃執(zhí)行。具體的如何解決負責人提出的考核現(xiàn)在面臨的問題，我們下面可以繼續(xù)深入探討。

歡迎大家拍磚。個人拙見：

石城公司的問題，感覺是中國很多從外貿(mào)起家的公司，甚至大多數(shù)中國的民營企業(yè)，在發(fā)展過程中都會面對的問題。而這個問題的核心，就像案例中設計部主任李鋼講的：““你以為多發(fā)錢就沒事了？關鍵是怎么發(fā)?！卑凑湛桌戏蜃拥脑挘骸安换脊讯疾痪?不患貧而患不安?！?/p>

按照這個思路去回答樓主的問題。

1、石城公司的績效考核系統(tǒng)存在什么問題？

分析這個問題，可以借鑒下質量控制里面特性要因圖（魚骨圖）進行分析，由于壇子功能滿足不料，這里就不畫了，但是可以按照這個思路去分析。

一是人。石城公司績效考核系統(tǒng)問題的根源就是在人，主要表現(xiàn)在：

高層誤解了績效考核（張三平），直接經(jīng)理不會運用績效考核工具（老宋）、對績效考核的認識不夠深（李鋼的問題），員工對績效考核不理解。

二是考核的工具和方法。年度總結，然后意見評等級的方法，很多企業(yè)都有用過。這種考核方式主觀性強，暈輪效應、像我效應等負面因素影響很大，人數(shù)多時考核很難跟公平掛上鉤。

三是激勵的來源。這一點從許寧的談話中可以感覺得到，作為功勛元老級的副總，許寧對其他員工的貢獻認同度不高，這也意味著他并不愿意花費太多的資源去激勵員工。

四是考核的環(huán)境。從石城公司的發(fā)展來看，現(xiàn)階段的管理基礎還很薄弱，很難在短時間內(nèi)建立起一套能夠支撐KPI的量化考核體系。

2、為什么過去的一些考核方式現(xiàn)在行不通了？

這個問題案例本身已經(jīng)講了很多，這里不再作答。

3、王海麗應該怎樣考慮和設計石城公司的績效考核系統(tǒng)？

個人認為，王海麗的第一步已經(jīng)走對了，那就是“知彼”，對于目前石城公司的績效考核體系已經(jīng)有了較深、較全面的認識。

需要考慮的問題：

造勢。統(tǒng)一、扭轉高層對績效考核的認識，端正直接經(jīng)理對績效考核的態(tài)度，引發(fā)員工對績效考核的廣泛關注和參與。（由績效考核向績效管理轉變）

取力。給高層樹立績效考核的絕對信心，獲得他們對績效考核的明確態(tài)度和支持，為績效考核爭取盡量多的資源；為直接經(jīng)理帶去績效考核的動力和壓力；爭取員工對績效考核的理解和認同。

謀劃。如何讓所有人正確認識績效考核的目的？如何讓直接經(jīng)理學會使用績效考核這個工具？如何運用考核結果使他能夠有效激勵員工，盡量減少負面效應？

設計石城公司的績效考核體系，需要思考：

現(xiàn)有石城公司的管理水平，能夠支撐一個什么樣的績效考核體系？考核方法不在乎它有多么先進，而是適用性如何。

對于當前的石城公司而言，銷售、技術和生產(chǎn)必定有所偏重，如何有效的平衡？

4、如果是你，你會怎么做，為什么？

最好能夠跳出績效考核的范圍，綜合薪酬、晉升、培訓等做全面考慮。

案例分析

觀點一：改變原有的不合理考核順序，考核要與其他各項工作相聯(lián)系

一般來說，現(xiàn)在的很多民營企業(yè)，特別是二次創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)都遇到這樣的問題。

所謂的二次創(chuàng)業(yè)說到底也就是產(chǎn)權或資本的股份化、管理的現(xiàn)代化、市場的國際化以及產(chǎn)業(yè)的整合等方面……管理的現(xiàn)代化是基礎。就這個案例本身來說，可以為我們提供很多思路，特別是對于走馬上任到一個新公司做HRM的同仁也具有指導意義。畢竟中國目前很多的企業(yè)都處于這個階段。

石城公司的績效考核系統(tǒng)究竟存在什么問題？從案例背景可以看到，這個企業(yè)是依照這樣的程序進行的：員工自評——主管打分——人力資源部統(tǒng)計——獎金發(fā)放。這是這個企業(yè)考核的縱向程序。而這個程序顯然是十分不合理的。首先不是以基層主管對下屬的評價為基礎，而以下屬自評為基礎，這違反了考評的“考”和“評”的原則。

而出現(xiàn)這樣的情況又與企業(yè)橫向考核存在嚴重的問題有關，即績效考核工作的先后順序的形成上。案例中表現(xiàn)在考核項目與考核的指標設計里。這個從設計部、生產(chǎn)部與貿(mào)易部的表述里可以看到。另外，在橫向程序里，對考核結果的分析評定以及結果的運用——僅僅作為紅包發(fā)放的工具，顯然不是以績效的持續(xù)改善為目的，而是單一的獎金發(fā)放運用，顯然違背了考核的最終意圖。

最后，在考核的反饋和實施的糾正上也很不合理。作為人力資源管理的一個輸出系統(tǒng)，績效考核完全可以與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，比如薪資設計等方面（國際部門員工的跳槽可以反映這樣的情況）。而由于缺乏考核的反饋（績效面談是其中的一環(huán)），還有培訓方面，通過考核了解各部門員工存在的不足，從而產(chǎn)生培訓需求。所以，考核不應該是孤立去做的，而是與HR其他各項工作有機結合在一起來實施的。

觀點二：剔除考核中的不合理因素，重新進行考核規(guī)劃

人力資源部開展考核前，一定要思考以下問題：考核的目的、公司提倡什么、目前業(yè)績提高的最大障礙、全年和公司三年內(nèi)的各自目標有什么？績效考核的體系中要包含以上思路，在這個基礎上了解公司的現(xiàn)實狀況，設計科學的績效指標。比如：設計、生產(chǎn)、業(yè)務部門各自的側重點是什么，各自業(yè)績的關鍵指標一定由此而來等。關鍵是績效考核的有效性和針對性，人力資源部一定要做大量的前期工作，但就操作性來講，其他部門的工作越少越簡單越好。

值得補充的是，績效結果產(chǎn)出和應用兩個方面都有問題：第一，績效結果的產(chǎn)出由總經(jīng)理張三平一人決定，缺乏公正和公平；第二，存在趨中效應，大部分得“良”，無法拉開差距。還有，應用方面有問題：有一個原則很重要——工資是吃的飽得，獎金是干得好得，其工資部分——以工齡和資歷為依據(jù)有失公平，獎金部分也是一刀切，沒有激勵性，反而帶來負面影響。

建議：

確定石城發(fā)展目標；確定基數(shù)，超利分層，欠利自補；調整薪酬結構；結合市場薪資水平及現(xiàn)行運作（如工齡工資體現(xiàn)新老年限，鼓勵員工忠誠度），制定在合理工資率條件下的薪資制度；明確崗位職責（如總經(jīng)理必須承擔關鍵項目的營銷任務）；明確分配機制（如新客戶開發(fā)、維護不同提成辦法）；實施目標與計劃管理相結合的考評方式（促進部門間協(xié)作，避免秋后算帳式的年度總結）；考核制度的制定、調整中，加強班組、部門、副總、總經(jīng)理的互動；推選部門代表共同商討，提高對制度的認可度，便于執(zhí)行中減少阻力；以業(yè)績申報方式，自評、部門評價、分管副總審核、總經(jīng)理審批；最終目的為促進項目工作正常執(zhí)行到位；年度獎金的分配，納入目標之中，作為超利分層體現(xiàn)，在一定范圍內(nèi)公開。初期定目標、期中考評、期末兌現(xiàn)，相對心知肚明。

觀點三：從破除“慣例”著手，尋找考核難做的深層次原因，針對不同部門運用不同的考核辦法

石城公司的績效考核系統(tǒng)存在什么問題？站在王海麗的角度來看，她現(xiàn)在面臨的是一個現(xiàn)實與理想差距非常大的問題。她應該不缺乏關于績效考核的知識和模塊的操作。第一要解決的問題是要找到問題的根源所在，并在此基礎上形成自己的思路。從現(xiàn)象看最