思源構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系

構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系

－與思源集團管理同仁交流

林彬（原新華信管理咨詢）關(guān)于績效管理的問題績效考核為什么不能提升工作績效？非業(yè)務(wù)部門如何進行有效考核？如何實現(xiàn)量化考核？如何避免部門之間的不公正現(xiàn)象？如何避免部門內(nèi)考核結(jié)果趨同現(xiàn)象？考核結(jié)果如何合理運用……目錄績效管理與公司戰(zhàn)略考核驅(qū)動績效績效考核方法組織績效管理員工績效管理績效管理的難點績效管理常見誤區(qū)A企業(yè)戰(zhàn)略定位為:打造全國二線城市最具競爭力的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)集團A企業(yè)已進入?yún)^(qū)域可選擇進入?yún)^(qū)域五年戰(zhàn)略目標：十五計劃市場目標：十在2003年的基礎(chǔ)上，集團地產(chǎn)業(yè)務(wù)每年將爭取進入一到兩個新的城市，至2008年，A集團將進入全國十個左右二線城市進行房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)目標：五到2008年A集團在每個進入的城市實現(xiàn)年開發(fā)量5萬平米的目標，十個城市總共實現(xiàn)年開發(fā)量50萬平米。并形成了清晰的區(qū)域定位、業(yè)務(wù)定位及產(chǎn)品定位區(qū)域定位業(yè)務(wù)定位產(chǎn)品定位123清晰的整體定位多區(qū)域二線城市主攻二線城市五年內(nèi)進入10個左右區(qū)域開發(fā)為主，經(jīng)營為輔核心板塊：房地產(chǎn)開發(fā)不動產(chǎn)經(jīng)營：輔助業(yè)務(wù)住宅為主，公建為輔外埠市場：中檔住宅本地市場：低檔住宅加公建項目戰(zhàn)略實施采用統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施方法，分為兩個階段進行落實時間綜合能力充實提升期全面擴張期兩年（2004-2005）三年（2006-2008）利用五年時間，提高自身綜合能力，成為全國二線城市最具競爭力房地產(chǎn)開發(fā)集團實施原則主要措施預(yù)期結(jié)果夯實基礎(chǔ)、穩(wěn)步拓展加大市場研究，構(gòu)建異地擴張的開發(fā)模式和管控模式成立獨立的房地產(chǎn)開發(fā)集團進行土地儲備業(yè)務(wù)區(qū)域擴張到5個城市年開發(fā)量20萬平方米，累計完成開發(fā)量50萬平米業(yè)務(wù)區(qū)域擴張10個城市年開發(fā)量50萬平方米，累計完成160萬平米積極進取、全面擴張充分利用集團市場資源和土地資源鞏固已有優(yōu)勢，加大擴張速度輸出成熟的開發(fā)模式A企業(yè)“十五”戰(zhàn)略計劃實施現(xiàn)狀（截止2005年年底）目標實際53進入城市數(shù)量（個）目標實際5026累計開發(fā)完成面積（萬平米）戰(zhàn)略實施反思反思1對行業(yè)發(fā)展趨勢預(yù)見性性不足，反映不夠及時反思2新城市進入前研究不夠深入，出現(xiàn)多處投資失誤反思3區(qū)域項目公司領(lǐng)軍人不穩(wěn)定，人事變更頻繁反思4總部對項目公司管控力度不夠，項目開發(fā)計劃滯后反思5各項工作整體計劃性不夠，經(jīng)常出現(xiàn)計劃之間脫節(jié)反思6專業(yè)人員引進力度不足，人員儲備滯后于項目開發(fā)反思7薪酬激勵機制不完善，員工工作熱情不足，骨干員工頻繁流失反思8績效考核體系不完善，項目開發(fā)過程中的問題得不到及時反饋反思9產(chǎn)品質(zhì)量和成本目標得不到有效控制反思10員工培訓(xùn)不足，流程和制度不能得到有效執(zhí)行人力資源管理的本質(zhì)就是要實現(xiàn)人與組織的協(xié)同有效的人力資源體系有效的人力資源管理高滿意度適度的人力成本高工作效率共同的價值理念合理的利益分享良好的勞動關(guān)系和諧的人際關(guān)系關(guān)注企業(yè)前途參與式管理人員規(guī)模與業(yè)務(wù)規(guī)模匹配有競爭力的薪資合理的組織與工作設(shè)計有效的工作方法合理的勞動負荷健全的規(guī)章制度企業(yè)價值持續(xù)增長員工參與分享價值增長經(jīng)營目標順利實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢績效考核是戰(zhàn)略規(guī)劃實施的重要工具戰(zhàn)略規(guī)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵經(jīng)營管理目標與計劃績效考核建立緊密圍繞戰(zhàn)略目標、組織目標和員工任職資格要求的績效考核管理體系素質(zhì)要求行為能力行為方式財務(wù)目標業(yè)務(wù)流程非財務(wù)目標績效改進績效評價員工任職資格要求組織目標戰(zhàn)略目標動機個性興趣知識技能經(jīng)驗工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量業(yè)務(wù)流程運作模式客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)成長收入利潤成本確保企業(yè)的戰(zhàn)略得到有效的貫徹執(zhí)行個人目標企業(yè)目標戰(zhàn)略部門目標目標分解

個人業(yè)績企業(yè)業(yè)績部門業(yè)績通過績效目標的設(shè)定和績效計劃過程，企業(yè)的戰(zhàn)略目標被有效地分解到各個事業(yè)單位和個人，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以層層傳遞和落實，從而保證個人目標與企業(yè)目標一致通過對員工實現(xiàn)績效目標過程的監(jiān)控以及績效考評，組織可以有效地了解目標的實現(xiàn)情況，可以及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標實現(xiàn)的原因并采取相應(yīng)的措施，從而能夠有效地約束、引導(dǎo)和激勵員工行為，通過員工個體的績效持續(xù)改進，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和業(yè)績的不斷提升企業(yè)需要將戰(zhàn)略目標有效到分解給各個事業(yè)單位和每個員工，并使他們都積極為共同目標的實現(xiàn)而努力企業(yè)要監(jiān)控目標達成過程中各個環(huán)節(jié)的目標實現(xiàn)情況，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標實現(xiàn)的問題，并予以解決績效考核管理的作用：企業(yè)實施戰(zhàn)略的要求目錄績效管理與公司戰(zhàn)略考核驅(qū)動績效績效考核方法組織績效管理員工績效管理績效管理的難點績效管理常見誤區(qū)績效管理是什么如何理解“績效管理”同時關(guān)注過程和結(jié)果引導(dǎo)員工行為管理依據(jù)在績效管理過程中，管理者與被管理者保持持續(xù)不斷的溝通，溝通的內(nèi)容主要是績效完成過程的監(jiān)控和指導(dǎo)，以及必要的目標調(diào)整。首先公司的目標要傳遞并分解到部門，其次將部門目標分解到個人，成為個人績效計劃，從而對個人的行為方向和內(nèi)容做出了規(guī)定。對員工業(yè)績和工作效果進行評價，可以區(qū)分工作結(jié)果的優(yōu)劣，得到有關(guān)個人能力的結(jié)論，進而為人事決策和個人發(fā)展等管理環(huán)節(jié)提供依據(jù)?？冃Ч芾淼亩x

為了達成組織的目標，企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動，通過溝通形成組織目標所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為?？冃Ч芾硌h(huán)中包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)績效計劃績效實施績效考核績效反饋計劃是為了完成公司的目標－目標的層層分解雙方共同制定計劃－雙方認可是重點了解進展－管理者對進度和質(zhì)量等進行過程的監(jiān)控提供幫助或糾偏－引導(dǎo)員工按照既定的標準完成績效必要時調(diào)整計劃－以適應(yīng)變化的環(huán)境和需求回顧過去－對考核成績達成一致，總結(jié)成功和失敗展望未來－共同制定改進計劃和下考核期的績效計劃根據(jù)計劃評價績效－與預(yù)期的目標進行對比績效計劃績效實施績效考核績效反饋績效管理績效管理：是指為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，通過管理人員和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過績效計劃、管理績效、績效考評和績效反饋四個環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績效，進而提高整個組織績效的管理過程。企業(yè)績效不斷提升績效管理是一個完整并且不斷進行的循環(huán)，其最終的結(jié)果是員工個人績效水平和組織整體績效水平的不斷提高，從而實現(xiàn)員工個人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏”個人努力程度個人工作成果員工考核體系考核結(jié)果薪酬晉升決策實現(xiàn)組織目標考核溝通考核結(jié)果強化有效的考核體系可以對員工的努力程度和工作成果進行客觀的評價，并且通過對考核結(jié)果的溝通和強化提高員工的努力程度和工作成果有效的考核體系還可以對員工的素質(zhì)潛能和工作能力進行客觀評價，從而為企業(yè)優(yōu)化人力資源配置提供決策依據(jù)，同時還是實施員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的重要依據(jù)個人素質(zhì)潛能個人工作能力員工考核體系考核結(jié)果員工職業(yè)發(fā)展考核溝通和培訓(xùn)崗位調(diào)整辭退晉升組織人力資源優(yōu)化考核結(jié)果強化考核體系績效考核潛能考核對整體結(jié)果的貢獻對客戶的效率業(yè)務(wù)能力領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)熟練程度執(zhí)行程度對內(nèi)對外關(guān)系全球效力社會責(zé)任花期銀行同時對績效和潛能進行考核工作態(tài)度能力/知識個性/人格內(nèi)驅(qū)力/社會動機工作業(yè)績研究結(jié)果表明：員工的工作業(yè)績離不開工作態(tài)度、能力、知識、個性、人格、內(nèi)驅(qū)力和社會動機等因素的支撐績效考核體系體系三級績效管理體系職責(zé)分解目標分解公司宗旨和長遠戰(zhàn)略

長遠發(fā)展目標2006年發(fā)展策略

部門職責(zé)

工作流程崗位職責(zé)

員工績效考核2006年發(fā)展目標各專項規(guī)劃

部門季度目標

按部門分解按時間分解崗位月度工作目標

部門月度工作目標

按職責(zé)分解部門績效考核

公司績效考核示例項目考核職業(yè)發(fā)展?jié)摿己擞行У目冃Ч芾眢w系對于公司、管理者、人力資源部門和員工都有非常積極的意義績效管理公司管理者員工人力資源部公司經(jīng)營目標得以實現(xiàn)的重要手段引導(dǎo)正確的員工行為塑造企業(yè)文化的重要手段為員工薪酬決策提供決策依據(jù)為員工晉升調(diào)崗決策提供決策依據(jù)為人力規(guī)劃和培訓(xùn)提供決策依據(jù)有效促進公司和部門目標的實現(xiàn)客觀評價下屬績效促進溝通幫助下屬提升績效促進員工自我職業(yè)發(fā)展公正的考核本身就是一種激勵績效問題的根源經(jīng)常被忽略績效管理對管理環(huán)境的要求企業(yè)有明確的目標遠景長期目標年度經(jīng)營計劃被考核者職責(zé)明確部門職責(zé)明確個人職責(zé)明確考核者具備正確的動機客觀評價被考核者業(yè)績幫助被考核者提升業(yè)績存在激勵誘因薪酬對被考核者有吸引力有可期望的職業(yè)發(fā)展機會目錄績效管理與公司戰(zhàn)略考核驅(qū)動績效績效考核方法組織績效管理員工績效管理績效管理的難點績效管理常見誤區(qū)績效考核方法考核管理體系的常用工具模型考核個人績效考核組織組織績效管理個人發(fā)展?jié)摿己素攧?wù)指標評價法平衡計分卡經(jīng)濟增加值評估法工作態(tài)度考核三百六十度考核圖尺度考核法排序法關(guān)鍵事件法行為錨定等級評價法目標管理法關(guān)鍵績效指標法關(guān)鍵能力指標考核職業(yè)素質(zhì)考核國際公司通行的綜合平衡計分卡方法

財務(wù)的角度

我們給股東帶來何種回報？

客戶的角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內(nèi)部管理的角度

我們的經(jīng)營效率如何？

學(xué)習(xí)與成長的角度

我們的員工感覺如何？

《商業(yè)周刊》1000強中55％企業(yè)在進行經(jīng)營管理目標考核時使用了平衡計分卡21種語言18種語言5種語言版本進行中2003年12月(1992年1－2月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1993年9月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(1996年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年9月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(2004年2月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertSKaplan平衡計分卡的發(fā)展過程企業(yè)總戰(zhàn)略財務(wù)層面的戰(zhàn)略目標顧客層面的策略選擇內(nèi)部流程的策略目標學(xué)習(xí)與成長的戰(zhàn)略目標平衡計分卡是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效工具平衡計分卡的內(nèi)部層層遞進的邏輯關(guān)系以最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管理水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)水平提高整體勞動生產(chǎn)率財務(wù)客戶內(nèi)部運營學(xué)習(xí)成長財務(wù)類常用指標稅前利潤稅后凈利潤撥款前的營運利潤無息利潤平均利潤收入資產(chǎn)平均利潤收入負債收益率成本盈利與股息比率直接費用營運費用費用比率基于費用的利潤增長間接費用無息費用資產(chǎn)收益類指標總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率凈銷售額其他營運收入資產(chǎn)效率類指標每期凈現(xiàn)金流現(xiàn)金流客戶預(yù)付款的壞帳資金充足率壞帳和不確定債務(wù)的費用異常及其他項目對客戶的總預(yù)付款無實施的貸款額沒有執(zhí)行的貸款總額與客戶預(yù)付款之比無實施的貸款償還借款投資支付率貸款流失儲備資產(chǎn)安全類指標利潤率股價資產(chǎn)收益資本收益投資回報股息每股收益稅后凈利潤與股東平均投資比例稅后凈利潤與平均總資產(chǎn)之比無息收入和運營總收入之比綜合類指標客戶類常用指標客戶市場占有率產(chǎn)品或者服務(wù)的市場占有率銷售渠道占有率品牌知名度行業(yè)排名產(chǎn)品覆蓋廣度市場覆蓋指標客戶滿意度產(chǎn)品/服務(wù)的取消率每月投訴次數(shù)每個客戶的銷售額每個客戶的凈利潤每個客戶的平均存貨量每個客戶的平均總預(yù)付款每個客戶類型的平均利潤率第一時間解決的投訴比例客戶忠誠度客戶關(guān)系深度無盈利客戶的百分比現(xiàn)有客戶推薦率客戶質(zhì)量類指標新客戶銷售百分比每個區(qū)域新客戶的數(shù)量客戶認知的品牌價值產(chǎn)品提供的廣度客戶滲透率推銷和廣告的費用獲得一個新客戶的平均推銷和廣告費用市場創(chuàng)新類指標內(nèi)部運營類常用指標人均銷售額人均成本人均費用單位成本生產(chǎn)周期薪資利潤率產(chǎn)品質(zhì)量合格率安全事故不遵守規(guī)定和條例事件的數(shù)量不遵守風(fēng)險管理事件的數(shù)量內(nèi)部客戶滿意度營運流程類指標產(chǎn)品開發(fā)費用新服務(wù)/新產(chǎn)品的數(shù)量新服務(wù)/新產(chǎn)品與計劃的對比新服務(wù)/新產(chǎn)品與競爭對手的對比（新服務(wù)/新產(chǎn)品）與（總服務(wù)/總產(chǎn)品）的比率新產(chǎn)品/新服務(wù)的銷售百分比地理范疇新市場的銷售百分比創(chuàng)新流程類指標每個客戶的費用交貨時間投訴反饋平均時間每個員工服務(wù)的客戶數(shù)量售后服務(wù)流程類指標學(xué)習(xí)與發(fā)展類常用指標培訓(xùn)支出人均培訓(xùn)支出人均培訓(xùn)時間培訓(xùn)滿意度員工培訓(xùn)支出占銷售收入比例擁有技術(shù)資格的員工百分比擁有高級學(xué)位的員工百分比員工能力提升員工士氣員工滿意度員工流失率核心人員流失名單授權(quán)指標內(nèi)部溝通率工作環(huán)境質(zhì)量組織氛圍信息費用信息建設(shè)投入人均電腦數(shù)量分享信息系統(tǒng)的百分比信息系統(tǒng)擁有技術(shù)資格的員工百分比擁有高級學(xué)位的員工百分比支持性員工和運作類員工比例新員工比例員工平均年齡員工平均服務(wù)年限人員結(jié)構(gòu)KPI（關(guān)鍵績效指標）企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務(wù)KPI和非財務(wù)KPIKPI指標與行為模塊的對接KPI指標體系結(jié)構(gòu)KPI指標庫KPI指標體系落實對接經(jīng)營檢討機制關(guān)鍵績效指標是公司戰(zhàn)略目標分解和落實的表現(xiàn)關(guān)鍵績效指標是……1、對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù)3、分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務(wù)指標和服務(wù)/經(jīng)營運作指標。定性指標包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等。4、是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映關(guān)鍵績效指標能……1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況2、使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大貢獻的經(jīng)營活動中對公司價值／利潤的影響程度。通過對崗位及公司整體價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，找出對其影響的較大的指標。在不同的市場形勢、公司目標和發(fā)展階段，同一指標的重要性可能不同重要性指標必須有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)可能不同可操作性指標內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的，而不是該職位不能控制的，這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標指標選擇應(yīng)體現(xiàn)宏觀的、全面的視野，保持財務(wù)/非財務(wù)，主觀/客觀，前饋與后饋，短期與長期平衡，避免過多地強調(diào)業(yè)績的某一方面職位可控性平衡性關(guān)鍵業(yè)績指標的特征KPI指標的來源有四種，即公司關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）分解、崗位職責(zé)以及部門職責(zé)和個人考核期內(nèi)工作計劃公司關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）部門職責(zé)管理業(yè)務(wù)流程管理者KPI考核期內(nèi)工作計劃MBO是基于工作計劃的一種考核方法工作目標實施過程……主要工作任務(wù)分配任務(wù)權(quán)重任務(wù)目標承諾工作完成時間擬采取的工作措施需要協(xié)調(diào)的工作資源員工工作實績回顧提供工作評價依據(jù)上級工作實績評價亮點短板綜合評述績效改進與溝通工作計劃業(yè)績回顧負有的職責(zé)目標關(guān)鍵事件(加分、減分項目)安排工廠的生產(chǎn)計劃充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種指令為工廠建立了新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機器利用率20%監(jiān)督原材料采購和庫存控制在保證充足的原材料供應(yīng)前提下，使原材料的庫存成本降低到最小上個月使原材料庫存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定購富余了20%；而“C”部件的定購卻短缺了30%監(jiān)督機器的維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器故障而阻止了機器的損壞管理者通過觀察，將每一位員工在工作活動中所表現(xiàn)出來的非同尋常的好行或非同尋常的不良行為（或事故）記錄下來，做為對員工進行考核評價的依據(jù)關(guān)鍵事件法

例：大學(xué)教授授課考核－知識傳授維度教師能夠向?qū)W生介紹國際前沿的知識，并給予清楚的講解教師能夠使用適當?shù)睦虞o助自己講解5教師講課能夠生動地傳授知識，但是缺乏新教師講課缺乏新知識，照本宣科教師講課知識有錯誤中等：4中等：7中等：1632行為錨評價法（BARS）典型的績效考核辦法－成對比較法優(yōu)點信息來源廣，利于員工自我改善；重視內(nèi)部、外部客戶和工作小組；減少個人偏見；缺點成本比較高；評價可能相互矛盾，增加判斷的難度；需要經(jīng)過培訓(xùn)才能使整個系統(tǒng)正常工作。上級下級同事外部被考核者典型的績效考核方法——360度考核目錄績效管理與公司戰(zhàn)略考核驅(qū)動績效績效考核方法組織績效管理員工績效管理績效管理的難點績效管理常見誤區(qū)組織績效組織的績效就是結(jié)果多快好省組織績效的表現(xiàn)－－三效（笑）：效率：資源利用的最小化

效果：在滿足效率的前提下，追求結(jié)果的最大化笑容:良好的組織氣氛組織績效的含義與組織定位密切相關(guān)組織績效與個人績效關(guān)系個人素質(zhì)團隊素質(zhì)組織核心競爭能力個人行為團隊合作組織行為個人績效團隊績效組織績效投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出西方國家組織績效評價工具發(fā)展過程簡單成本組織績效管理成本組織績效管理財務(wù)組織績效管理綜合組織績效管理將本求利思想降低生產(chǎn)成本典型指標：每磅成本、每公里成本等復(fù)雜成本組織績效管理提高生產(chǎn)效率為導(dǎo)向盡可能獲取利潤典型指標：實際主要成本、實際全部成本等標準成本組織績效管理預(yù)防性管理事前預(yù)算和事前控制典型指標：標準成本的執(zhí)行情況、差異分析銷售利潤率為核心與產(chǎn)量緊密相關(guān)不關(guān)心現(xiàn)金流量主要指標包括預(yù)算、稅前利潤和剩余收益投資報酬率為核心強調(diào)與對手比較、預(yù)算比較和歷史比較核心指標：凈資產(chǎn)回報率、每股收益綜合財務(wù)指標注重企業(yè)的獲利能力核心指標除了財務(wù)指標之外，部分采取了一些非財務(wù)指標四尺度論質(zhì)量尺度作業(yè)時間尺度資源使用尺度人力資源尺度克羅斯林奇等級制建立了業(yè)績金字塔提出了企業(yè)整體戰(zhàn)略和財務(wù)及非財務(wù)指標結(jié)合起來的組織績效管理系統(tǒng)平衡計分卡同時考慮財務(wù)指標和非財務(wù)指標，考慮長期指標和短期指標從四個角度進行評價業(yè)績單元的組織績效管理組織和職責(zé)公司領(lǐng)導(dǎo)人力資源部績效考核委員會☆CEO是組織績效管理的監(jiān)督者和最終責(zé)任者□考核委員會是執(zhí)行者，在充分了解業(yè)績單元的基礎(chǔ)上進行評價打分。

組織績效管理工作的組織部門，在建立和維持有效員工考核體系上負有重要職責(zé)業(yè)績單元績效管理流程評價指標設(shè)定責(zé)任者人力資源部要點按格業(yè)績單元的職責(zé)和公司戰(zhàn)略目標，設(shè)定指標評價指標審批責(zé)任者總裁要點對評價指標、權(quán)重、量化辦法進行審批評價指標溝通責(zé)任者人力資源部要點就評價指標及量化辦法與負責(zé)人溝通評價目標設(shè)定責(zé)任者直接上級要點根據(jù)中心工作計劃設(shè)定業(yè)績單元的評價目標評價目標溝通責(zé)任者直接上級要點就評價目標與負責(zé)人進行溝通，達成共識收集評價信息責(zé)任者人力資源部要點組織收集各業(yè)績單元的業(yè)績信息述職報告責(zé)任者業(yè)績單元負責(zé)人要點給薪酬績效考核委員會進行述職評價打分責(zé)任者考核委員會要點根據(jù)業(yè)績信息和述職報告進行評價打分評價結(jié)果匯總責(zé)任者人力資源部要點統(tǒng)計和計算各業(yè)績單元的評價結(jié)果123469578確定評價指標確定目標執(zhí)行考核評價結(jié)果溝通評價結(jié)果溝通責(zé)任者直接上級要點把評價結(jié)果與下屬溝通，達成共識10溝通結(jié)果備案責(zé)任者直接上級要點把考核結(jié)果與下屬溝通結(jié)果上報人力資源備案11被評價業(yè)績單元考核委員會相關(guān)中心/部門人力資源部分/子公司撰寫工作總結(jié)報告發(fā)出評價通知并下發(fā)相關(guān)表格提供被評價業(yè)績單元業(yè)績信息提供被評價業(yè)績單元業(yè)績信息負責(zé)人做述職報告根據(jù)工作總結(jié)和評價信息進行評價打分統(tǒng)計評價得分，得出評價結(jié)果收集各信息提供部門反饋信息評價結(jié)果應(yīng)用組織績效管理執(zhí)行流程提供被評價單位業(yè)績信息業(yè)績單元是指獨立承擔公司經(jīng)營管理職能的中心或者部門思源集團經(jīng)紀公司顧問公司資產(chǎn)管理公司投資公司科技公司北京公司呼市公司……天津公司集團公司一級業(yè)績單元二級業(yè)績單元戰(zhàn)略資源中心人力資源中心行政管理部總經(jīng)辦組織績效管理的組織分工人力資源部組織績效管理組織者，也是信息提供者主要職責(zé)編制組織績效管理管理制度編制公司及各單位組織績效管理表組織調(diào)查和匯總各類評價信息匯總和計算組織績效管理結(jié)果其他部門組織績效管理信息提供者主要職責(zé)組織調(diào)查各類評價信息提供評價信息根據(jù)平衡計分卡設(shè)計每個業(yè)績單元的組織績效管理標準評價內(nèi)容評價指標評價內(nèi)容評價指標方面權(quán)重指標名稱權(quán)重方面權(quán)重指標名稱權(quán)重財務(wù)45%銷售貢獻完成率30%內(nèi)部管理15%人均勞動生產(chǎn)率5%銷售費用控制率5%績效考核執(zhí)行5%回款率10%薪酬費用率5%客戶25%新產(chǎn)品銷售貢獻率5%學(xué)習(xí)成長15%員工滿意度5%重點項目數(shù)量5%骨干隊伍建設(shè)5%新行業(yè)開拓5%骨干員工離職率5%客戶滿意度10%示例每個業(yè)績單元的組織績效管理指標都有詳細的說明公司年度業(yè)績考核得分將影響年終獎金年度業(yè)績考核得分（F）年終獎金標準總額90≤F≤100***萬80≤F<90***萬70≤F<80***萬60≤F<70***萬50≤F<60***萬F<500公司年度業(yè)績考核得分將影響總經(jīng)理的績效工資公司年度業(yè)績考核得分將影響高管人員的任免決策示例集團戰(zhàn)略目標集團部門職能戰(zhàn)略目標下屬公司戰(zhàn)略目標集團年度經(jīng)營計劃集團部門年度工作計劃下屬公司年度經(jīng)營計劃高管人員集團部門個人工作計劃中層管理人員員工下屬公司總經(jīng)理組織績效管理體系員工考核體系組織績效與員工績效目錄績效管理與公司戰(zhàn)略考核驅(qū)動績效績效考核方法組織績效管理員工績效管理績效管理的難點績效管理常見誤區(qū)針對不同的考核對象，采取不同的考核方法考核類別考核對象考核工具考核者考核概述績效考核高管人員BSC董事會按照平衡計分卡財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)成長四個方面選取相應(yīng)的標，并根據(jù)公司的年度經(jīng)營計劃目標完成情況和財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進行評價，旨在通過綜合指標體系，引導(dǎo)被考核人關(guān)注于公司運營系統(tǒng)的改進和完善。中層管理人員、業(yè)務(wù)類員工KPI直接上級根據(jù)工作職責(zé)和部門工作計劃，設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標，采取定量和定性相結(jié)合（定量為主）的方式進行績效考核，關(guān)鍵績效指標是基于公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標的分解，支撐公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。非業(yè)務(wù)類員工MBO直接上級根據(jù)工作職責(zé)和部門工作計劃，設(shè)定個人工作目標，采取定量和定性結(jié)（定性為主）的考核方式，通過員工工作效率和效果的改進，促進部門KPI指標的達成。職業(yè)發(fā)展?jié)摿己怂袉T工360度上下級同級按照360度考核的思想，由被考核者的上級下級與平級的同事對被考核者的職業(yè)發(fā)展?jié)摿M行定性評價，一次來促進被考核者職業(yè)潛力的提升主題一：如何考核管理者和業(yè)務(wù)類員工？管理者和業(yè)務(wù)類員工的績效考核被考核對象管理者、業(yè)務(wù)類員工考核者直接上級考核周期管理者為季度考核，每季度結(jié)束后半個月之內(nèi)完成上季度考核考核方法和內(nèi)容采取KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）方法進行考核，對被考核對象的主要工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進行考核考核組織和流程人力資源部組織，考核流程分為考核指標設(shè)定、考核目標設(shè)定、考核執(zhí)行和考核溝通四大步驟考核結(jié)果運用管理者的績效考核結(jié)果直接與下季度的績效工資掛鉤，同時還和職業(yè)發(fā)展?jié)摿己私Y(jié)果一起影響年度工資調(diào)整和職業(yè)發(fā)展KPI考核指標KPI考核流程KPI指標設(shè)定責(zé)任者直接上級要點按人力資源要求，根據(jù)職責(zé)設(shè)定KPI指標KPI指標審核責(zé)任者人力資源部要點對KPI指標的權(quán)重、量化辦法進行審核KPI指標溝通責(zé)任者直接上級要點就KPI指標及量化辦法與下屬溝通達成共識KPI目標設(shè)定責(zé)任者直接上級要點根據(jù)工作計劃設(shè)定管理者的季度KPI目標KPI目標溝通責(zé)任者直接上級要點就季度KPI目標與下屬進行溝通，達成共識考核打分責(zé)任者直接上級要點根據(jù)工作，對下屬工作績效進行打分考核結(jié)果審核責(zé)任者人力資源部要點審核打分流程和是否遵照考核制度要求考核結(jié)果審批責(zé)任者總裁要點對考核結(jié)果的進行確認和調(diào)整，并審批考核結(jié)果溝通責(zé)任者直接上級要點就績效考核結(jié)果與下屬進行溝通達成共識123469578確定KPI指標確定KPI目標執(zhí)行考核考核結(jié)果溝通溝通結(jié)果備案責(zé)任者直接上級要點把考核結(jié)果溝通結(jié)果上報人力資源備案10考核結(jié)果將用于績效工資的發(fā)放、崗位變動、崗位工資調(diào)整和員工培訓(xùn)等方面年度KPI考核結(jié)果年度綜合考核結(jié)果工資調(diào)整職業(yè)發(fā)展季度績效工資崗位調(diào)整培訓(xùn)計劃年度職業(yè)發(fā)展?jié)摿己私Y(jié)果季度KPI考核結(jié)果主題二：如何考核非業(yè)務(wù)類員工？非業(yè)務(wù)類員工績效考核被考核對象非業(yè)務(wù)類員工考核者直接上級考核周期季度考核，每季度結(jié)束后半個月之內(nèi)完成上季度的績效考核考核方法和內(nèi)容采取MBO（目標管理）方法進行考核，對被考核對象考核期內(nèi)的各項工作目標完成情況進行考核考核組織和流程人力資源部組織，考核流程分為設(shè)定月度工作計劃、月度業(yè)績回顧、季度考核執(zhí)行和考核溝通四大步驟考核結(jié)果運用員工的績效考核結(jié)果直接與下季度的績效工資掛鉤，同時還和職業(yè)發(fā)展?jié)摿己私Y(jié)果一起影響年度工資調(diào)整和職業(yè)發(fā)展MBO的基礎(chǔ)是月度工作計劃和月度業(yè)績回顧月度目標實施過程……主要工作任務(wù)分配任務(wù)權(quán)重任務(wù)目標承諾工作完成時間擬采取的工作措施需要協(xié)調(diào)的工作資源員工工作實績回顧提供工作評價依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)工作實績評價亮點短板綜合評述績效改進與溝通月度工作計劃月度業(yè)績回顧月度工作計劃的構(gòu)成工作內(nèi)容解釋與說明員工基本信息主要包括員工姓名、職位、所屬部門工作周期按照會計月度核算周期作為業(yè)績回顧周期工作內(nèi)容主要任務(wù)員工工作職責(zé)范圍內(nèi)的工作任務(wù)或項目領(lǐng)導(dǎo)交辦領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時性工作任務(wù)、項目或職責(zé)外的其他事務(wù)分配權(quán)重按照工作重要程度從高到低進行排序，工作任務(wù)項目不超過十項，主要任務(wù)的權(quán)重為0.70-0.95，領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)權(quán)重為0.05-0.30。主要任務(wù)項目的權(quán)重由員工自主分配，領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)權(quán)重由各部門根據(jù)工作性質(zhì)及員工職位層級進行約定目標承諾員工在確定期限內(nèi)，預(yù)計任務(wù)項目所要實現(xiàn)的階段性成果或效果；領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)的工作目標為領(lǐng)導(dǎo)滿意度預(yù)計完成時間能夠在明確日期完成的，注明具體日期，否則預(yù)計完成時間為上旬、中旬、下旬主要工作措施完成目標任務(wù)所要采取的步驟及需要尋求的資源支援月度工作計劃，主要是對下月工作任務(wù)、承諾目標、完成時間、擬采取的工作措施等方面進行計劃，明確目標、規(guī)劃步驟，尋求資源支持、提高工作效率模板所屬部門考核者職位工作內(nèi)容指標權(quán)重預(yù)計完成時間考核者確認簽名主要工作措施目標承諾XXXX基層員工月度工作計劃表被考核者姓名職位名稱被考核者確認簽名考核者姓名日期張三員工填制工作任務(wù)計劃示例XXXX考評人對員工工作計劃進行審核和反饋，員工確認執(zhí)行根據(jù)工作難易程度，調(diào)整權(quán)重本月臨時交辦任務(wù)審核確認√OK，照此執(zhí)行示例XXXX員工陳述當月工作實績，上級進行業(yè)績回顧，同時就員工當月工作亮點和工作短板進行綜合評述，達到即時激勵或糾偏的效果模板所屬部門考核者職位工作內(nèi)容指標權(quán)重領(lǐng)導(dǎo)評分成績匯總得分上級工作點評與評述本月工作短板本月工作亮點領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)XXXX基層員工月度業(yè)績確認表被考核者姓名職位名稱考核者姓名日期確認依據(jù)當月工作成績及表現(xiàn)核者確認簽名確認日期月度業(yè)績回顧的構(gòu)成主要內(nèi)容解釋與說明承擔者員工基本信息員工姓名、職位、所屬部門、工作周期被評價人工作內(nèi)容主要任務(wù)員工工作職責(zé)范圍內(nèi)的工作任務(wù)或項目被評價人領(lǐng)導(dǎo)交辦領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時性工作任務(wù)、項目或職責(zé)外的其他事務(wù)被評價人分配權(quán)重同期初工作任務(wù)計劃，如果有臨時工作調(diào)整，重新調(diào)整工作計劃及權(quán)重被評價人當月實績員工對月度任務(wù)項目完成情況或主要工作完成效果、階段進行描述

被評價人評價依據(jù)來自于可核查的文檔、項目評審等資料被評價人上級評價業(yè)績回顧成績按照完成效率（時間）和效果（質(zhì)量）兩個維度，按照0-3確定當月任務(wù)得分評價者綜合評述上級就員工當月工作亮點和短板進行評價，并與員工進行溝通反饋評價者利用“四分法”對員工的當月工作業(yè)績進行回顧和確認3221工作質(zhì)量工作時間高低短長分值任務(wù)項目賦分標準0工作未按照既定目標開展1工作未按時按質(zhì)完成2工作任務(wù)按時完成但沒有達到質(zhì)量標準工作任務(wù)達到質(zhì)量標準但是沒有按時完成3工作按照既定目標按時按質(zhì)完成員工對當月工作實際完成情況進行描述，作為月度業(yè)績回顧的依據(jù)示例XXXX考評者對員工當月工作實績進行確認和回顧單項任務(wù)項目評價月度業(yè)績回顧成績亮點短板綜述示例審核確認XXXX員工工作評價結(jié)果根據(jù)單項任務(wù)得分和分配權(quán)重計算月度工作業(yè)績=∑單項任務(wù)得分×權(quán)重工作內(nèi)容任務(wù)一任務(wù)二任務(wù)三任務(wù)四任務(wù)五領(lǐng)導(dǎo)交辦工作任務(wù)項目得分323330權(quán)重0.200.200.150.200.150.10計算方式月度工作評價成績=∑單項任務(wù)得分×權(quán)重=3×0.20+…0×0.10=2.5示例員工三個月月度工作業(yè)績累計得分作為員工季度考核“工作業(yè)績”成績，月度成績累計值量化標準為M＝月度績效成績累計X=季度工作績效考核得分8≤M≤990≤X≤1006.5≤M<880≤X<905≤M<6.570≤X<803.5≤M<550≤X<70M<3.5X<50員工季度績效成績員工員工A員工B員工C員工D月度工作業(yè)績第1月2.932.52.3第2月2.82.62.42.6第3月2.82.82.62.2（累計）8.58.47.57.1季度績效成績95928674注:假定該部門人數(shù)為4人，因此,合理分布最低考核得分X≤75，分差D≥3考核管理的流程月度計劃目標設(shè)定責(zé)任者直接上級要點根據(jù)部門計劃和下屬職責(zé)設(shè)定月度目標月度計劃目標溝通責(zé)任者直接上級要點就月度工作目標與下屬溝通，達成共識月度工作總結(jié)責(zé)任者本人要點對個人當月各項工作進行總結(jié)月度業(yè)績回顧責(zé)任者直接上級要點對下屬當月的工作表現(xiàn)進行確認季度績效考核打分責(zé)任者直接上級要點根據(jù)月度業(yè)績回顧，對工作績效進行打分考核結(jié)果審核責(zé)任者人力資源部要點審核打分流程和是否遵照考核制度要求考核結(jié)果審批責(zé)任者考核者上級要點對考核結(jié)果的合理性進行確認和審批考核結(jié)果溝通責(zé)任者直接上級要點就績效考核結(jié)果與下屬進行溝通達成共識12369478設(shè)定月度計劃月度業(yè)績回顧執(zhí)行季度考核考核結(jié)果溝通業(yè)績結(jié)果溝通責(zé)任者直接上級要點就業(yè)績結(jié)果結(jié)果與下屬進行溝通達成共識5溝通結(jié)果備案責(zé)任者直接上級要點把考核結(jié)果溝通結(jié)果上報人力資源備案10員工的績效考核結(jié)果不僅會影響績效工資，還會成為員工職業(yè)發(fā)展的重要因素月度工作計劃月度業(yè)績回顧季度工作業(yè)績季度績效考核結(jié)果績效工資年度工作業(yè)績職業(yè)發(fā)展?jié)摿己寺殬I(yè)素質(zhì)工作能力年度綜合考核結(jié)果職位調(diào)整職業(yè)發(fā)展下年度工資等級調(diào)整晉升辭退培訓(xùn)計劃重在績效確認和過程改善結(jié)果導(dǎo)向重在績效考核能力導(dǎo)向重在潛力開發(fā)培養(yǎng)主題三：如何考核員工的職業(yè)發(fā)展?jié)摿Γ柯殬I(yè)發(fā)展?jié)摿己吮豢己藢ο笏袉T工考核者上級、平級、下級都作為被考核對象的考核者考核周期年度考核，每財年結(jié)束后一個月之內(nèi)完成上年度的職業(yè)發(fā)展?jié)摿己丝己朔椒ê蛢?nèi)容采取360度方法進行考核，對被考核者的工作態(tài)度、工作能力、職業(yè)素質(zhì)進行考核考核組織和流程人力資源部組織，考核流程分為考核指標設(shè)定、考核執(zhí)行和考核溝通三大步驟考核結(jié)果運用職業(yè)發(fā)展?jié)摿己私Y(jié)果不直接與薪酬掛鉤，但是與績效考核結(jié)果一起影響年度工資調(diào)整和職業(yè)發(fā)展對不同員工的職業(yè)發(fā)展?jié)摿己酥笜瞬灰粯有蛄泄ぷ鲬B(tài)度中高層管理人員工作責(zé)任心、公平公正意識、團隊意識、員工培養(yǎng)意識基層員工工作責(zé)任心、工作積極性、團隊意識、服從意識序列誠信品德中高層管理人員基層員工誠實正直、節(jié)儉意識、敬業(yè)精神、公司歸屬感、公司榮譽感序列工作能力中高層管理人員領(lǐng)導(dǎo)組織能力、人際交往能力、計劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力、決策能力基層員工專業(yè)技能、創(chuàng)新能力、執(zhí)行能力、問題解決能力、表達能力、人際交往能力中高層管理者職業(yè)發(fā)展?jié)摿己藰藴蕟T工職業(yè)發(fā)展?jié)摿己藰藴事殬I(yè)發(fā)展?jié)摿χ笜说目己舜蚍植捎?60度方法，上級、平級、下級的權(quán)重構(gòu)成各不相同，建議權(quán)重如下管理者基層員工直接上級60％70％同級20％30%直接下級20％對于管理者來講，同級是指公司內(nèi)部的同一級別的同事對于員工來講，同級是指部門內(nèi)部同一級別的同事職業(yè)發(fā)展?jié)摿己瞬扇《ㄐ缘牧炕k法（示例）考核指標量化得分（X）標準90≤X≤10080≤X<9070≤X<8050≤X<700≤X<50計劃能力該項能力明顯超過工作要求該項能力超過工作要求該項能力基本滿足工作要求該項能力稍微低于工作要求該項能力明顯低于工作要求組織能力該項能力明顯超過工作要求該項能力超過工作要求該項能力基本滿足工作要求該項能力稍微低于工作要求該項能力明顯低于工作要求溝通協(xié)調(diào)能力該項能力明顯超過工作要求該項能力超過工作要求該項能力基本滿足工作要求該項能力稍微低于工作要求該項能力明顯低于工作要求領(lǐng)導(dǎo)能力該項能力明顯超過工作要求該項能力超過工作要求該項能力基本滿足工作要求該項能力稍微低于工作要求該項能力明顯低于工作要求決策能力該項能力明顯超過工作要求該項能力超過工作要求該項能力基本滿足工作要求該項能力稍微低于工作要求該項能力明顯低于工作要求人際交往能力該項能力明顯超過工作要求該項能力超過工作要求該項能力基本滿足工作要求該項能力稍微低于工作要求該項能力明顯低于工作要求員工職業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ目冃Э己肆鞒炭己酥笜嗽O(shè)定責(zé)任者人力資源部要點按照不同層次員工特征，設(shè)定考核指標考核指標審批責(zé)任者總裁要點對評價指標、指標權(quán)重、量化辦法進行審批考核指標溝通責(zé)任者人力資源部要點就考核指標及量化辦法與相關(guān)人員進行溝通考核打分責(zé)任者相關(guān)考核者要點根據(jù)被考核者的能力表現(xiàn)和工作素質(zhì)進行打分考核結(jié)果統(tǒng)計責(zé)任者人力資源部要點統(tǒng)計并加權(quán)計算得出最后的考核得分12345確定考核指標執(zhí)行考核考核結(jié)果溝通責(zé)任者直接上級要點就職業(yè)潛力考核結(jié)果與被考核者進行溝通溝通結(jié)果備案責(zé)任者直接上級要點把溝通結(jié)果報人力資源部備案67考核結(jié)果溝通職業(yè)潛力考核結(jié)果不僅會影響工資等級調(diào)整，還會成為員工職業(yè)發(fā)展的重要因素月度工作計劃月度業(yè)績回顧季度績效考核季度績效考核結(jié)果績效工資年度工作業(yè)績職業(yè)發(fā)展?jié)摿己寺殬I(yè)素質(zhì)工作能力年度綜合考核結(jié)果職位調(diào)整職業(yè)發(fā)展下年度工資等級調(diào)整晉升辭退培訓(xùn)計劃重在績效確認和過程改善結(jié)果導(dǎo)向重在績效考核能力導(dǎo)向重在潛力開發(fā)培養(yǎng)主題四：考核結(jié)果如何合理使用？績效工資薪酬績效考核結(jié)果職業(yè)發(fā)展工資級別調(diào)整獎金分配解除合同識別優(yōu)勢確定發(fā)展方向培訓(xùn)需求繼任規(guī)劃考核結(jié)果運用根據(jù)績效考核得分確定相應(yīng)的績效考核系數(shù)最終績效考核得分（X）績效考核系數(shù)（Y）X<50Y=050≤X<60Y=0.660≤X<65Y=0.765≤X<70Y=0.870≤X<75Y=0.975≤X<80Y=1.080≤X<85Y=1.185≤X<90Y=1.290≤X≤100Y=1.3績效考核結(jié)果直接與績效工資掛鉤，每次季度績效考核結(jié)束之后根據(jù)結(jié)果確定員工下一季度實際的績效工資年份2005年2006年月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月基準績效工資200020002000200020002000200020002000200020002000250025002500績效考核系數(shù)0.70.70.71.21.21.20.90.90.91110.80.80.8實際績效工資200020002000140014001400240024002400180018001800250025002500實際績效工資＝基準績效工資×績效考核系數(shù)年度綜合考核得分年度綜合考核得分＝Σ季度績效考核得分/4×70％＋年度職業(yè)發(fā)展?jié)摿己说梅帧?0％員工年度綜合考核得分＝Σ季度績效考核得分/4×80％＋年度職業(yè)發(fā)展?jié)摿己说梅帧?0％部門經(jīng)理年度綜合考核得分＝（上半年績效考核得分＋下半年績效考核得分）/2高管人員年度綜合考核得分＝公司年度考核得分總經(jīng)理根據(jù)年度綜合考核得分把員工的年度考核結(jié)果分為五檔年度綜合考核得分考核結(jié)果檔級考核結(jié)果描述X<50D不良50≤X<70C需改進70≤X<80B達標80≤X<90A良好90≤X≤100S卓越每年年底根據(jù)綜合考核結(jié)果對薪酬級別進行調(diào)整YWY（1級）YWY（2級）YWY（3級）YWY（4級）YWY（5級）綜合考核結(jié)果為“A”,工資升1級綜合考核結(jié)果為“E”,工資降1級YWY（1級）YWY（2級）YWY（3級）YWY（4級）YWY（5級）YWY（1級）YWY（2級）YWY（3級）YWY（4級）YWY（5級）YWY（1級）YWY（2級）YWY（3級）YWY（4級）YWY（5級）每年年底根據(jù)綜合考核結(jié)果對薪酬級別進行調(diào)整考核結(jié)果檔級薪酬等級調(diào)整建議D職位工資列入降級的候選名單C職位工資不升級B職位工資列入升一級的候選人名單A職位工資晉升一級S職位工資晉升一級，且列入升兩級的候選人名單注：工資升兩級和降級人員名單需要總經(jīng)理辦公會進行審議，總經(jīng)理審批綜合考核結(jié)果是職位調(diào)整的主要依據(jù)晉升人力資源部根據(jù)公司人力資源規(guī)劃提出職位晉升計劃，并對相關(guān)員工的綜合考核結(jié)果進行排名，排名靠前的職員自動進入職位晉升候選人名單，由考核委員會進行綜合評議，最后作出職位晉升決策。降級人力資源部對總部管理者的綜合考核結(jié)果進行排名，排名靠后的10%管理者進入降級名單，由考核委員會進行綜合評議，最后作出管理者降級決策淘汰人力資源部對總部員工的綜合考核結(jié)果進行排名，排名靠后的10%職員進入末位淘汰候選名單，由考核委員會進行綜合評議，最后作出員工淘汰名單決策

綜合考核結(jié)果也是組織員工培訓(xùn)的重要依據(jù)培訓(xùn)計劃制定人力資源部與被考核職員及其上級主管一起，對職員的考核結(jié)果進行分析，并制定出旨在提高員工素質(zhì)能力和工作績效的培訓(xùn)計劃考核者者也可以根據(jù)被考核者的考核結(jié)果，制定個性化的培訓(xùn)計劃培訓(xùn)實施人力資源部制定的培訓(xùn)計劃，由人力資源部負責(zé)組織實施考核者制定的培訓(xùn)計劃，由考核者組織實施，或者由人力資源部組織實施績效潛能優(yōu)秀完全達標有貢獻者轉(zhuǎn)變當前具備轉(zhuǎn)變到更高層次的能力在將來有能力進行轉(zhuǎn)變。應(yīng)該在目前的工作崗位上做的更加出色在上一年度輪流到新的工作崗位。并且在以前被評在第一或者第三方格成長有能力在目前層級承擔更大，更廣泛的工作職責(zé)有可能雜目前的層級承擔更多的職責(zé)，但是應(yīng)該努力達到優(yōu)秀的績效可能在某些工作方面表現(xiàn)良好，其他方面表現(xiàn)不佳或很差，應(yīng)該努力在當前的層級達到完全達標的級別熟練有能力在同一層級的相似工作崗位上有效的工作，工作老練，同時具有掌握新技能的能力需要往更優(yōu)秀的績效（第四方格）努力在資源、穩(wěn)妥和有能力的基礎(chǔ)上，必須幫助其達到完全（績效）達標，否則需要重新安排一個更合適的工作崗位或者幫助在其他地方尋找到一個工作機會147852963花期銀行九方格定義圖培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任降級/內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展低符合要求高高符合要求低工作績效(產(chǎn)出指標)能力和態(tài)度(投入指標)朗訊矩陣目錄績效管理與公司戰(zhàn)略考核驅(qū)動績效績效考核方法組織績效管理員工績效管理績效管理的難點績效管理常見誤區(qū)難點一：如何進行量化？組織績效管理指標量化方法——指標分類分類定義細分量化特征舉例剛性指標是指以數(shù)字信息作為評價依據(jù)的評價指標正向指標把指標增長作為評價驅(qū)動力的剛性評價指標銷售收入逆向指標把指標降低作為評價驅(qū)動力的剛性評價指標管理費用軟性指標是指以非數(shù)字信息作為評價依據(jù)的評價指標滿意度指標把評價信息提供者的滿意程度作為評價驅(qū)動力的軟性評價指標員工滿意度非滿意度指標把評價信息提供者進行客觀評價作為評價驅(qū)動力的軟性評價指標，是除滿意度指標之外的所有軟性指標項目進度正向指標的量化辦法Z＝實際值/目標值X=指標評價得分1.3≤Z90≤X≤1001.1≤Z<1.380≤X<900.9≤Z<1.170≤X<800.5≤Z<0.950≤X<70Z<0.5X<50注1：Z＝實際值/目標值，在目標值確定的情況下，Z是隨著實際值的增加而增加，也就是說，實際值越大，指標的考核得分（X）越高。注2：部分指標的考核得分區(qū)間將根據(jù)實際情況進行微調(diào)逆向指標的量化辦法N＝目標值/實際值X=指標評價得分1.3≤N90≤X≤1001.1≤N<1.380≤X<900.9≤N<1.170≤X<800.5≤N<0.950≤X<70N<0.5X<50注1：Z＝實際值/目標值，在目標值確定的情況下，Z是隨著實際值的增加而增加，也就是說，實際值越大，指標的考核得分（X）越高。注2：部分指標的考核得分區(qū)間將根據(jù)實際情況進行微調(diào)滿意度指標的量化辦法M＝滿意度得分X=指標評價得分90≤M≤10090≤X≤10080≤M<9080≤X<9070≤M<8070≤X<8050≤M<7050≤X<70M<50X<50注：滿意度信息由對客戶、相關(guān)部門的調(diào)查問卷直接獲得。非滿意度指標的量化辦法工作結(jié)果特征描述考核得分優(yōu)秀，該項工作績效大大超越常規(guī)標準要求。通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務(wù)，并且完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量顯著超出規(guī)定的標準，給公司帶來預(yù)期外的較大收益

90≤F≤100良好，該項工作績效超出常規(guī)標準要求。通常具有下列表現(xiàn)：嚴格按照規(guī)定的時間要求完成任務(wù)，在數(shù)量、質(zhì)量上超出明顯規(guī)定的標準，超過公司預(yù)期目標

80≤F<90合格，該項工作績效達到常規(guī)標準要求。通常具有下列表現(xiàn)：基本上達到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標準，達到公司預(yù)期目標。

70≤F<80需改進，該項工作績效基本達到常規(guī)標準要求。通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標準，并沒有給公司造成較大的不良影響

50≤F<70不良，該項工作績效顯著低于正常工作標準的要求。通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)較大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上與規(guī)定的工作標準相距甚遠，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，給公司造成較大的損失或不良影響

F<50難點一：考核結(jié)果如何實現(xiàn)合理分布？理想的員工考核結(jié)果分布應(yīng)該滿足正態(tài)分布考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工考核結(jié)果為中等的員工考核結(jié)果為不良的員工選擇性知覺將會降低考核結(jié)果的客觀性選擇性知覺將會降低考核結(jié)果的客觀性選擇性知覺將會降低考核結(jié)果的客觀性考核結(jié)果分為絕對考核結(jié)果和相對考核結(jié)果絕對考核結(jié)果相對考核結(jié)果表現(xiàn)形式考核得分或者考核系數(shù)考核結(jié)果等級關(guān)注點績效（工作業(yè)績和工作態(tài)度）綜合，不僅包含績效，還包含德能（誠信品德和工作能力）結(jié)果運用業(yè)績薪酬、獎金等薪酬等級調(diào)整、員工職業(yè)發(fā)展（晉升、換崗或淘汰）程序打分→審核（調(diào)整）→結(jié)果依據(jù)分數(shù)分級→評議（調(diào)整）→結(jié)果特點相對精確相對模糊可以通過一些措施來減少考核者主觀程度所帶來的誤差措施說明優(yōu)點缺點考核主體多元化通過增加考核者成員（比如委員會或者360度）來降低個人考核的主觀程度科學(xué)合理容易被接受考核成本高對信息系統(tǒng)有較高要求強制分布法對考核結(jié)果的分布做制度性要求，迫使考核者盡量提高考核結(jié)果的客觀性簡單易行結(jié)果可控不太被容易被接受部門平衡法對不同部門的考核結(jié)果通過系數(shù)進行調(diào)整，避免不同考核者主管程度不一樣帶來的考核誤差簡單易行消除部門本位主意可能存在“矯枉過正”的現(xiàn)象審核修正法由更高一級的管理者根據(jù)對考核結(jié)果進行審核和修正，降低考核者主觀影響程度簡單易行提高領(lǐng)導(dǎo)對考核工作的參與程度影響考核者的積極性可能會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)“瀆職”組織整體的考核結(jié)果是個人相對考核結(jié)果的分布的重要因素個人評價自定自定60%25%15%12.55%自定155%60%22.5%12.5%10%60%20%10%自定6017.57.5%15%60%15%5%ABCDE組織評價ABCDE考核結(jié)果強制分布法P=被考核人數(shù)X=最低考核得分D=考核得分差距P≤3X＜80D≥44≤P≤7X≤75D≥38≤PX≤70D≥2注：在調(diào)整后的基礎(chǔ)上，進行不同部門之間員工績效的比較甲部門乙部門丙部門考核得分：abcdef部門平均分：A=(a+b+c)/3B=dC=(e+f)/2調(diào)整系數(shù)：甲部門：X/A乙部門：X/B丙部門：X/C調(diào)整后考核得分：a’=a*X/Ab’=b*X/Ac’=c*X/Ad’=d*X/Be’=e*X/Cf’=f*X/C其中，X=(A+B+C)/3部門平衡法：如果各部門之間存在執(zhí)行考核標準嚴格程度不一的時候，可以通過部門修正系數(shù)進行修正調(diào)整辦法示例部門甲部門乙部門丙部門員工abcdef最初考核得分657075907585公司平均分76.7部門平均分709080部門修正系數(shù)1.100.850.96個人修正后系數(shù)717782777281對考核得分進行修正時要與考核者進行溝通以達成共識；對考核得分進行修正時要附上相應(yīng)的依據(jù)加分實際考核分數(shù)修正后考核分數(shù)不超過5分減分實際考核分數(shù)修正后考核分數(shù)不超過5分原則審核調(diào)整法：如果考核中存在明顯的不公正現(xiàn)象，審核者可以對考核結(jié)果進行修正難點三：如何進行考核溝通？績效溝通績效反饋的目的對員工績效結(jié)果達成一致指出成績和優(yōu)點分析有待改進的地方制定績效改進計劃協(xié)商下一績效周期的目標與標準考核溝通分為考核前溝通、考核中溝通和考核后溝通，溝通貫穿整個考核過程考核前溝通溝通考核內(nèi)容和考核目標鼓勵被考核者自