基于KPI(關鍵績效指標)的績效考核

第十章基于KPI（關鍵績效指標）的績效考核主要內容第一節(jié)KPI的起源第二節(jié)KPI的核心思想第三節(jié)KPI的設計原則第四節(jié)KPI體系的構建第五節(jié)KPI實施過程中的問題帕累托曲線：社會上20%的人占有80%的社會財富。核心思想：重要的占少數，一般的占大多數KPI的理論基礎是二八法則。即在一個企業(yè)價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工的80%工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。主要內容第一節(jié)KPI的起源第二節(jié)KPI的核心思想第三節(jié)KPI的設計原則第四節(jié)KPI體系的構建第五節(jié)KPI實施過程中的問題關鍵績效指標(KPI)的概念KeyPerformanceIndicators

是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。

關鍵績效指標是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標；體現的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標；反映的是最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素；用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系。KPI的特點：不是“有什么考什么”（例如按照“德能勤績”開展的考核），而是“要什么考什么”可量化或可行為化的系統(tǒng)考核體系對組織戰(zhàn)略目標起增值作用的績效指標通過在KPI上達成的承諾，基層與中高層管理者可以對工作期望、工作表現和未來發(fā)展等方面溝通，是進行績效溝通的基石注意：關鍵績效指標（KPI）與一般績效指標（PI）的關系關鍵績效指標KPI源于對企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，體系了對戰(zhàn)略目標具有增值作用的指標，這些指標雖然很重要，但不是績效指標的全部尤其對于一些支持性部門（如辦公室、財務部、人力資源部門等）而言，他們的績效考核指標很少源自組織戰(zhàn)略，更多來自部門的職能或職責。因此，除了對關鍵績效指標進行考核，還應該將其他一些重要的指標引入績效指標體系，我們將這些指標稱之為一般績效指標（performanceindicatiors,PI)，一般績效指標影響著企業(yè)基礎管理，體現了對企業(yè)各層次職責履行規(guī)定與基礎管理要求，是對關鍵績效指標得以實現的保障，是對關鍵績效指標的補充。廣義的關鍵績效指標體系將兩部分的指標全部涵蓋在內，統(tǒng)稱為關鍵績效指標體系KPI設計的基本思路

1.企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？2.根據崗位業(yè)務標準，哪些是主要的導致企業(yè)成功的因素3.確定關鍵績效指標、績效標準與實際因素的關系4.關鍵績效指標的分解。KPI導入的必要條件1.搜集并分享背景資料2.確認使命、愿景和戰(zhàn)略3.KPI考核的支持環(huán)境

(1)以績效為導向的企業(yè)文化的支持。

(2)擁有良好的人力資源管理平臺的基礎建設

(3)各級主管人員肩負著績效管理任務。

(4)重視績效溝通制度建設

(5)績效考核結果與價值分配掛鉤。主要內容第一節(jié)KPI的起源第二節(jié)KPI的核心思想第三節(jié)KPI的設計原則第四節(jié)KPI體系的構建第五節(jié)KPI實施過程中的問題確定KPI的四大原則

1.目標導向原則KPI是對關鍵成功因素的提煉和歸納2.SMART原則3.執(zhí)行原則4.客戶導向原則設定知識員工KPI的原則考核知識含量較高的員工以結果性指標為主,主要考核能力和最終業(yè)績考核知識含量較低的員工以過程性指標為主主要內容第一節(jié)KPI的起源第二節(jié)KPI的核心思想第三節(jié)KPI的設計原則第四節(jié)KPI體系的構建第五節(jié)KPI實施過程中的問題一、構建KPI體系的價值關鍵績效指標考核體系是通過考核關鍵績效指標完成情況進而有力推動公司戰(zhàn)略執(zhí)行能力的體系，其價值體系在—1.企業(yè)關鍵績效指標體系的建立有利于企業(yè)創(chuàng)建以責任成果為導向的企業(yè)管理體系，落實企業(yè)戰(zhàn)略目標和管理重點，提升企業(yè)的核心競爭力2.通過關鍵績效指標體系的牽引，使得個人目標、部門目標與企業(yè)目標之間保持一致，從而保證運營的長足發(fā)展3.通過企業(yè)關鍵績效指標體系可以傳遞市場壓力，使工作聚焦，責任到位，成果明確，能及時診斷經營中的問題并采取行動4.通過關鍵績效指標體系使不同功能領域的員工相互合作，集中在共同成果上。5.通過關鍵績效指標體系，建立激勵和約束員工行為的管理系統(tǒng)，為企業(yè)價值評價與價值分配體系的建立提供系統(tǒng)的框架二、KPI體系的特征1.系統(tǒng)性2.可控與可管理性3.價值牽引與導向性三.構建KPI體系的程序

1.確定工作產出2.建立評估指標3.設定評估標準4.審核關鍵績效指標1.確定工作產出主要是界定個體或團隊工作結果是什么，工作產出是設定關鍵績效指標的基礎工作產出可以是一種有形產品，也可以是某種結果的狀態(tài)（思考，對于一名客服部的經理來說，工作產出是什么？）以客戶為導向來設定工作產出，包括外部客戶和內部客戶設定產出需回答的問題——被考核者面對的組織內部和外部客戶有哪些？被考核者需要向這些客戶提供什么？組織內外客戶所需要的得到的產品或服務是什么樣的？這些工作產出在被考核者的工作中各占多大比重？1.確定工作產出（續(xù)）(1)確定工作產出的基本原則增值產出原則客戶導向原則結果優(yōu)先原則設定權重原則

根據產出在組織目標中的相對重要性，而非花費時間的多少來設定權重（2）.繪制客戶關系圖，明確工作產出

經理業(yè)務人員財務部秘書*起草日常信件、通知等*錄入、打印文件*收發(fā)傳真、信件*接待來客*差旅安排*會議后勤*其他日常任務*財務所需數據相應票據秘書的客戶關系示圖思考：這些工作產出分別可以用哪些指標來評價？1.確定工作產出（續(xù)）*銷售額*利潤*促銷方案*供貨*產品與價格信息*促銷活動與促銷品*特殊問題解答與解決方案*禮品設計方案*禮品需求量*禮品*賀卡*銷售數據*相關票據專賣店最終客戶營銷部經理圣誕節(jié)禮品小組財務部生產廠圣誕節(jié)禮品小組的客戶關系示圖1.確定工作產出（續(xù)）2.設定評估指標基于關鍵成功因素的關鍵績效指標體系構建方法關鍵績效指標的類型關鍵績效指標的質量測試關鍵績效指標的有效性測試確定關鍵績效指標的權重基于關鍵成功因素的關鍵績效指標體系構建方法企業(yè)級關鍵績效指標通過對企業(yè)的關鍵成功領域和關鍵績效要素分析得來的；部門級關鍵績效指標的確定根據企業(yè)級關鍵績效指標進行承接或分解而得出的；個人關鍵績效指標的確定根據部門級關鍵績效指標確定的;1.企業(yè)級關鍵績效指標的確定

2．部門級關鍵績效指標的確定3．個人關鍵績效指標的確定關鍵績效指標（KPI)的確定

基于關鍵績效指標的績效指標體系設計

FANG1.企業(yè)級關鍵績效指標的確定

①確定關鍵成功領域(KPA)

②確定關鍵績效要素(KPF)

③確定關鍵績效指標(KPI)

④得出企業(yè)級關鍵績效指標匯總表

基于成功關鍵因素的關鍵績效指標體系構建方法（續(xù)）基于關鍵績效指標的績效指標體系設計

FANG①確定關鍵成功領域(KPA)

優(yōu)秀制造企業(yè)技術支持利潤與增長市場領先人力資源客戶服務優(yōu)秀制造某制造業(yè)企業(yè)關鍵成功領域的確定確定KPA——這個企業(yè)為什么會成功，成功依靠的是什么？在過去的成功因素中，哪些能使企業(yè)未來持續(xù)獲得成功？哪些會成為成功障礙？企業(yè)未來追求的目標是什么？未來成功的關鍵因素是什么？基于成功關鍵因素的關鍵績效指標體系構建方法（續(xù)）基于關鍵績效指標的績效指標體系設計

FANG某制造業(yè)企業(yè)關鍵績效要素的確定

②確定關鍵績效要素（KPF)

資產管理利潤質量控制成本交貨響應速度服務質量主動服務市場份額銷售網絡的有效性員工滿意度新產品開發(fā)核心技術的地位國產化員工開發(fā)優(yōu)秀制造企業(yè)客戶服務市場領先人力資源優(yōu)秀制造技術支持利潤與增長確定KPF——每個關鍵成功領域包含的內容是什么？如何保證在該領域獲得成功？達成該領域的成功關鍵措施和手段是什么？達成該領域的成功標準是什么？基于成功關鍵因素的關鍵績效指標體系構建方法（續(xù)）基于關鍵績效指標的績效指標體系設計

FANG某制造業(yè)企業(yè)關鍵績效指標的確定，以“市場領先”為例③確定關鍵績效指標(KPI)

市場領先市場份額目標市場占有率銷售增長率銷售網絡的有效性銷售計劃完成率貨款回收率業(yè)務拓展效率確定KPI——有效性，即指標能夠客觀地、較為集中的反應要素的要求；重要性，即通過對價值創(chuàng)造的業(yè)務流程分析，找出對企業(yè)價值影響程度較大的指標；可操作性，即指標必須有明確定義和計算方式，且較容易獲得可靠和公正的初始數據——基于成功關鍵因素的關鍵績效指標體系構建方法（續(xù)）基于關鍵績效指標的績效指標體系設計

FANG④得出企業(yè)級關鍵績效指標匯總表

關鍵成功領域(KPA)關鍵績效要素(KPF)關鍵績效指標(KPI)優(yōu)秀制造質量控制來料批次通過率次品廢品減少率成本單位產值費用降低率交貨準時交貨率市場領先市場份額目標市場占有率銷售增長率銷售網絡的有效性銷售計劃完成率貨款回收率業(yè)務拓展效率技術支持新產品開發(fā)新產品開發(fā)計劃完成率新產品立項數核心技術地位設備維修平均時間與競爭對手產品對比分析國產化國產化的費用節(jié)約率國產化率………………思考：接下來，這些KPI將會分別被分解到哪些部門？會不會有的KPI無法由單獨一個部門承擔？會不會有的部門分到的KPI很少，甚至沒有分到?基于成功關鍵因素的關鍵績效指標體系構建方法（續(xù)）KPI分解遇到的問題：有的部門似乎沒有承擔公司級的KPI，這些部門如何考核？基于關鍵績效指標的績效指標體系設計

FANG2．部門級關鍵績效指標的確定

首先，要確認這些指標能否直接被企業(yè)內的相關部門承擔能夠被部門直接承擔的指標可以直接分解到部門，成為部門的關鍵績效指標；另一些指標不能直接被承擔或不能被一個部門單獨承擔的，必須對這些指標進行進一步分解；對關鍵績效指標進行分解通常有兩條主線：一是按照組織結構分解；二是按主要流程分解。例如，“次品廢品降低率”，這一指標需要由采購部的“采購有效性”、品質部的“不合格率再發(fā)生率”和生產部的“生產技術問題處理的有效性”等幾個指標共同支撐才能實現基于成功關鍵因素的關鍵績效指標體系構建方法（續(xù)）基于關鍵績效指標的績效指標體系設計

FANG3．個人關鍵績效指標的確定

在企業(yè)級關鍵績效指標和部門級關鍵績效指標確定后，將部門級關鍵績效指標進行分解或承接，形成個人關鍵績效指標?；诔晒﹃P鍵因素的關鍵績效指標體系構建方法（續(xù)）基于關鍵績效指標的績效指標體系設計

一般績效指標是對關鍵績效指標的補充，為了區(qū)分二者故分開來講，事實上一般績效指標的確定并不是一個獨立的過程，而是與關鍵績效指標的確定共同進行。一般績效指標的確定是從部門開始的，包括部門級一般績效指標和個人一般績效指標兩部分。

部門級一般績效指標來自流程、制度或部門職責。同樣可采用關鍵成功因素來確定，方法與企業(yè)級關鍵績效指標確定方法基本相同，只是分析對象換成部門

個人級一般績效指標來自兩個方面，一方面來自部門級一般績效指標的分解，另一方面來自個人應該承擔的職責

FANG一般績效指標（PI)的確定基于成功關鍵因素的關鍵績效指標體系構建方法（續(xù)）關鍵績效指標的類型關鍵績效指標的分類一指標類型舉例證據來源數量產量銷售額利潤業(yè)績記錄財務數據質量破損率獨特性準確性生產記錄上級評估客戶評估成本單位產品的成本投資回報率財務數據時限及時性到市場時間供貨周期上級評估客戶評估目標關鍵績效指標范例作用財務指標側重與公司會計職責一致的價值創(chuàng)造公司投資資本回報業(yè)務單元損益確保創(chuàng)造財務價值經營指標側重在日常經營運作流程以及跨職能/跨業(yè)務輔助流程中的創(chuàng)造價值新品收入占總收入的份額細分的市場份額新渠道的收入份額確保近期和遠期的側重點服務指標提供客戶對公司經營的注意度/滿意度的看法客戶滿意度指數，例如服務質量、購買價值、公司形象確保近期和遠期的側重點管理指標培養(yǎng)與保留人才員工滿意度指數關鍵人才流失率員工培訓與發(fā)展包括對公司業(yè)績的內部和外部評判關鍵績效指標的分類二關鍵績效指標的類型（續(xù)）三、指標類別與員工責任FANG

一般來說，高層管理者由于對企業(yè)的整體經營管理負責，因此對財務指標負有更大的責任，也就是說，在其評價指標中財務指標所占的權重較大。相對來說，中層管理者的經營、服務類指標的權重相應增加。財務類指標經營/服務類指標管理指標總經理銷售部長生產部長品質部長30%502070%201040%402060%3010關鍵績效指標權重在不同層級員工中的分配

關鍵績效指標的類型FANG

在一個企業(yè)中，履行不同職能的員工對企業(yè)績效所發(fā)揮的作用是不同的，由此決定了其對關鍵績效指標的責任有所不同：企業(yè)前端部門（銷售等）比后端部門（生產等）的財務指標權重大；職能部門一般情況下財務指標權重偏小，經營、服務指標權重最大。財務類指標其它指標60%20%40%10%銷售經理客服經理研發(fā)經理企劃經理40%生產經理關鍵績效指標權重在不同職能員工中的分配

關鍵績效指標的類型（續(xù)）可控制

-該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人基本控制？可實施

-可采取行動來改進績效嗎？可衡量

-是否有穩(wěn)定可靠的數據來源和科學的數據處理方法來支持指標該指標,是否能夠量化？可低成本獲取

-獲取數據的成本是否高于其帶來的價值？與目標一致

-該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯系？與整個指標體系一致

-該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯系？關鍵績效指標的質量測試績效指標(案例)Y：滿足此特性N：不滿足此特性制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系規(guī)范各項管理制度與流程完成人才儲備的網絡設立推行績效管理優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配置人力資源現狀分析、盤活現有資源籌建人力資源委員會建立共享的信息資源網絡初點素質模型、進行崗位分析高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)費用支出控制在財務預算內備注績效評價指標與戰(zhàn)

略目

標的

聯系可

控

性可

實

施

性簡

明

性可

信

性整

合

性可

衡

量

性指標分類人力資源部圍繞公司年度生產經營目標的主要工作本年度重大專項工作YYYYYYNYYYN

NYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYN

N

NYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY難以量化對于企業(yè)的運作結果沒有實際意義缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化非被考核部門可以控制缺乏衡量標準，無法量化缺乏衡量標準，難以量化以上為某大型國有企業(yè)的績效考評指標該指標系根據該公司的戰(zhàn)略目標、關鍵流程、組織架構所確定的績效考評指標體系所設計的績效考評指標以上指標僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時應視其不同情況進行相應調整樣本關鍵績效指標的質量測試(續(xù)）指標相互關系測試指標的相互關系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現負相關的現象指標A指標B關鍵績效指標的有效性測試相互關系測試工作表樣張樣張關鍵績效指標的有效性測試（續(xù)）確定績效評價指標的權重

運用專家評分法確定關鍵績效指標權重 邀請若干名公司財務及營運方面的專家 單獨地對每個指標進行打分 最后統(tǒng)計各指標的分數 以此確定績效指標大類的權重確定關鍵績效指標的權重確定關鍵績效指標的權重工作表樣張樣張確定關鍵績效指標的權重（續(xù)）3.設定評估標準1.指標與標準評估什么

被評估者做得“怎樣”、完成“多少”工作產出指標類型具體指標績效標準銷售利潤數量·年銷售額·稅前利潤百分比·年銷售額在20萬~25萬元·稅前利潤率18%~22%新產品設計質量上級評估：·創(chuàng)新性·體現公司形象客戶的評估·性價比·相對競爭對手產品的偏好程度·獨特性·耐用性上級評估：·至少有3種產品與競爭對手不同·使用高質量的材料，恰當的顏色和式樣代表和提升公司的形象客戶的評估·產品的價值超過了它的價格·在不告知品牌的情況下對客戶進行測試，發(fā)現選擇本公司產品比選擇競爭對手產品的概率要高·客戶反映與他們見過的同類產品是不同的·產品使用的時間足夠長數量提出的新觀點的數量提出30~40個新的觀點績效標準實例(2).基本標準與卓越標準基本標準是指每個被評估者被期望達到的水平卓越標準是指對被評估者未做要求和期望但是可以達到的績效水平。舉例職位基本標準卓越標準打字員·速度不低于100字/分鐘·版式、字體等符合要求·無文字及標點符號的錯誤·提供美觀、節(jié)省紙張的版面設置·主動糾正原文中的錯別字銷售代表·正確介紹產品或服務·實現承諾的銷售目標·回款及時·不收取禮品或禮金·對每位客戶的偏好和個性等作詳細的記錄和分析·為市場部門提供有效的客戶需求信息·維持長期穩(wěn)定的客戶群示例：基本標準與卓越標準4.審核關鍵績效指標審核要點：1.工作產出是否為最終產品2.關鍵績效指標是否可以證明和觀察3.多個評估者對同一個績效指標進行評估，結果是否能取得一致4.這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標5.是否從客戶的角度界定關鍵績效指標6.跟蹤和監(jiān)控這些績效指標是否可以操作7.是否留下超越標準的空間工作職責增值產出績效標準制定與實施員工培訓發(fā)展計劃員工的生產力有所提高50%-70%的主管人員認為其下屬有如下表現：`員工的生產率明顯提高`員工能很快掌握新的工作技能`員工能夠做出更多的獨立判斷員工能夠達到學習的目標1.75%-90%的員工在培訓期末能夠達到學習目標2.實際培訓費用與預算的差異控制在5%以內3.98%-99%的培訓項目能在預期內完成管理者的勝任力得到提高70%-80%的管理者表現出核心的領導勝任力幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃員工能夠發(fā)展和管理自己的職業(yè)生涯規(guī)劃1.85%-90%的被裁員的員工獲得幫助后以至于找到新的工作2.裁員后的組織內部員工安置得到管理者的滿意建立員工發(fā)展中心培訓的職能滿足組織發(fā)展的需要1.直線管理者認為員工發(fā)展中心支持了經營目標的實現2.員工發(fā)展中心能滿足直線管理者所要求的期限3.直線管理者愿意主動提供未來的培訓發(fā)展要求4.一年內只要一兩次來自其他部門的抱怨5.實際培訓費用與預算的差異控制在5%以內收集與提供培訓發(fā)展方面的信息資料提供的信息支持商業(yè)目標1.85%-90%的使用者認為得到的信息支持商業(yè)目標2.收集信息的費用與預算的差異控制在5%以內例1：員工培訓與發(fā)展經理的績效標準例2客戶服務經理的績效標準工作職責增值產出績效標準領導客戶服務團隊為客戶提供服務滿意的客戶（為客戶解決的問題和提供的信息）1.關于內客戶投訴次數不超過5次2.一個月內沒有在承諾期限之內解決的客戶投訴次數不超過1次3.95%以上的客戶能夠對服務的如下方面感到滿意：·客服人員能夠迅速到達·客服人員能對所有問題做出準確回答·客服人員非常有禮貌·問題解決的結果向領導和相關人員提供信息和數據提供的信息和數據（常規(guī)的報告、對信息要求做出的應答）一個季度內，信息接收者提出的投訴不超過1次，投訴可能源于：·不準確的數據·想要的東西沒有找到·提供信息遲到為解決問題提供建議所提供的問題解決建議1.客戶對解決問題的建議表示滿意2.解決問題方案對下屬的管理下屬的生產力和工作滿意度1.下屬有能力按照時間表工作2.通過調查發(fā)現：·員工能夠理解公司的發(fā)展方向、部門的目標和自己的角色·員工能夠了解上司對自己的期望·員工能夠了解自己的工作表現以及在哪些方面需要改進·員工擁有勝任工作的知識和技能**優(yōu)秀績效的表現：培養(yǎng)出可以替代客戶服務經理的員工案例分析：某公司KPI考核的遇到的問題某家店公司的銷售副總最近很不開心。他花了很大力氣才說服了幾個大客戶和經銷商從他們公司大批量購買公司的新型空調。這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前抵達那些主要城市。但是新的生產線這幾個月仍處于調試階段。如果不能在5月15日前發(fā)貨，這些客戶就有權取消訂單，如果真是這樣，不僅公司的銷售業(yè)績會大幅度下滑，而且新的生產線投資野火遭受很大損失?，F在是4月中旬，他已告知第一批新產品無法在交貨期簽發(fā)貨。而此時，該公司的生產副總卻很高興，因為眼看著今年已過了將近一半，他的三項指標（質量、生產成本和生產率）看上去完成得非常出色。新產品生產達標是一個費時費力但效率很低的過程，會影響部門績效指標的完成，因此他下令減少了本應該配給新產品生產線的生產投入。銷售不是他考慮的問題，他的分內工作只是保證產品質量、降低生產成本和完成生產任務，這也是他今年被考評的幾個關鍵績效指標。財務兼行政副總的日子也不錯。他的關鍵績效指標之一是縮短應收賬款的周期，降低公司的財務費用。他采取的措施是縮短客戶的付款期限，另外他還發(fā)出通知，對違反心定期限的客戶取消任何放款條件。其實他也知道，這種辦法對銷售不利，但銷售不是他考慮的問題。他所關心的是為公司盡快收回應收賬款，減少利息成本。這是某公司在實施KPI績效考評體系后出現的情況，每一個副總的考評指標僅與他自己的部門職責相關，如果僅考評單個部門，似乎合情合理。但從公司的戰(zhàn)略發(fā)展考慮，卻是一場災難，公司正處于巨額虧損的邊緣。各位副總的目標相互之間存在嚴重的失衡，嚴重阻礙了公司目標的實現思考：如果解決該公司的KPI績效管理碰到的問題？主要內容第一節(jié)KPI的起源第二節(jié)KPI的核心思想第三節(jié)KPI的設計原則第四節(jié)KPI體系的構建第五節(jié)KPI實施過程中的問題第五節(jié)KPI實施過程中的問題應用中注意1.不同崗位應有不同的KPI指標組合，不同部門的KPI指標應有不同的特點和著重點2.KPI指標與績效目標的衡量3.可量化的量化，難以量化的細化，但評估手段要量化、可操作4.激勵指標與控制指標相結合5.指標設定相對固化6.溝通貫穿始終效益類（%）運營類（%）組織類（%）工作目標類（%）公司總裁702010研發(fā)負責人10501030銷售人員60101020某公司KPI示例企業(yè)實施KPI考核的對策思考1.必須制定清晰明確的戰(zhàn)略目標，并進行有效的分解2.必須以優(yōu)化流程和組織結構，培育KPI的企業(yè)文化為前提3.通過考核，建立良性考評關系4.重視KPI的創(chuàng)新第一節(jié)活塞式空壓機的工作原理第二節(jié)活塞式空壓機的結構和自動控制第三節(jié)活塞式空壓機的管理復習思考題單擊此處輸入你的副標題，文字是您思想的提煉，為了最終演示發(fā)布的良好效果，請盡量言簡意賅的闡述觀點。第六章活塞式空氣壓縮機

piston-aircompressor壓縮空氣在船舶上的應用：

1.主機的啟動、換向；

2.輔機的啟動；

3.為氣動裝置提供氣源；

4.為氣動工具提供氣源；

5.吹洗零部件和濾器。

排氣量:單位時間內所排送的相當第一級吸氣狀態(tài)的空氣體積。單位：m3/s、m3/min、m3/h第六章活塞式空氣壓縮機

piston-aircompressor空壓機分類：按排氣壓力分：低壓0.2～1.0MPa；中壓1～10MPa；高壓10～100MPa。按排氣量分：微型<1m3/min；小型1～10m3/min；中型10～100m3/min；大型>100m3/min。第六章活塞式空氣壓縮機

piston-aircompressor第一節(jié)活塞式空壓機的工作原理容積式壓縮機按結構分為兩大類：往復式與旋轉式兩級活塞式壓縮機單級活塞壓縮機活塞式壓縮機膜片式壓縮機旋轉葉片式壓縮機最長的使用壽命-

----低轉速（1460RPM），動件少（軸承與滑片），潤滑油在機件間形成保護膜，防止磨損及泄漏，使空壓機能夠安靜有效運作；平時有按規(guī)定做例行保養(yǎng)的JAGUAR滑片式空壓機，至今使用十萬小時以上，依然完好如初，按十萬小時相當于每日以十小時運作計算，可長達33年之久。因此，將滑片式空壓機比喻為一部終身機器實不為過。滑(葉)片式空壓機可以365天連續(xù)運轉并保證60000小時以上安全運轉的空氣壓縮機1.進氣2.開始壓縮3.壓縮中4.排氣1.轉子及機殼間成為壓縮空間，當轉子開始轉動時，空氣由機體進氣端進入。2.轉子轉動使被吸入的空氣轉至機殼與轉子間氣密范圍，同時停止進氣。3.轉子不斷轉動，氣密范圍變小，空氣被壓縮。4.被壓縮的空氣壓力升高達到額定的壓力后由排氣端排出進入油氣分離器內。4.被壓縮的空氣壓力升高達到額定的壓力后由排氣端排出進入油氣分離器內。1.進氣2.開始壓縮3.壓縮中4.排氣1.凸凹轉子及機殼間成為壓縮空間，當轉子開始轉動時，空氣由機體進氣端進入。2.轉子轉動使被吸入的空氣轉至機殼與轉子間氣密范圍，同時停止進氣。3.轉子不斷轉動，氣密范圍變小，空氣被壓縮。螺桿式氣體壓縮機是世界上最先進、緊湊型、堅實、運行平穩(wěn)，噪音低，是值得信賴的氣體壓縮機。螺桿式壓縮機氣路系統(tǒng)：

A

進氣過濾器

B

空氣進氣閥

C

壓縮機主機

D

單向閥

E

空氣/油分離器

F

最小壓力閥

G

后冷卻器

H

帶自動疏水器的水分離器油路系統(tǒng)：

J

油箱

K

恒溫旁通閥

L

油冷卻器

M

油過濾器

N

回油閥

O

斷油閥冷凍系統(tǒng)：

P

冷凍壓縮機

Q

冷凝器

R

熱交換器

S

旁通系統(tǒng)

T

空氣出口過濾器螺桿式壓縮機渦旋式壓縮機

渦旋式壓縮機是20世紀90年代末期開發(fā)并問世的高科技壓縮機，由于結構簡單、零件少、效率高、可靠性好，尤其是其低噪聲、長壽命等諸方面大大優(yōu)于其它型式的壓縮機，已經得到壓縮機行業(yè)的關注和公認。被譽為“環(huán)保型壓縮機”。由于渦旋式壓縮機的獨特設計，使其成為當今世界最節(jié)能壓縮機。渦旋式壓縮機主要運動件渦卷付，只有磨合沒有磨損，因而壽命更長，被譽為免維修壓縮機。

由于渦旋式壓縮機運行平穩(wěn)、振動小、工作環(huán)境安靜，又被譽為“超靜壓縮機”。

渦旋式壓縮機零部件少，只有四個運動部件,壓縮機工作腔由相運動渦卷付形成多個相互封閉的鐮形工作腔，當動渦卷作平動運動時，使鐮形工作腔由大變小而達到壓縮和排出壓縮空氣的目的?；钊娇諝鈮嚎s機的外形第一節(jié)活塞式空壓機的工作原理一、理論工作循環(huán)（單級壓縮）工作循環(huán)：4—1—2—34—1吸氣過程

1—2壓縮過程

2—3排氣過程第一節(jié)活塞式空壓機的工作原理一、理論工作循環(huán)（單級壓縮）

壓縮分類：絕熱壓縮：1—2耗功最大等溫壓縮：1—2''耗功最小多變壓縮：1—2'耗功居中功＝P×V（PV圖上的面積）加強對氣缸的冷卻，省功、對氣缸潤滑有益。二、實際工作循環(huán)（單級壓縮）1.不存在假設條件2.與理論循環(huán)不同的原因：1）余隙容積Vc的影響Vc不利的影響—殘存的氣體在活塞回行時，發(fā)生膨脹，使實際吸氣行程（容積）減小。Vc有利的好處—

（1）形成氣墊，利于活塞回行；（2）避免“液擊”（空氣結露）；（3）避免活塞、連桿熱膨脹，松動發(fā)生相撞。第一節(jié)活塞式空壓機的工作原理表征Vc的參數—相對容積C、容積系數λv合適的C：低壓0.07-0.12

中壓0.09-0.14

高壓0.11-0.16

λv＝0.65—0.901）余隙容積Vc的影響C越大或壓力比越高，則λv越小。保證Vc正常的措施：余隙高度見表6-1壓鉛法—保證要求的氣缸墊厚度2.與理論循環(huán)不同的原因：二、實際工作循環(huán)（單級壓縮）第一節(jié)活塞式空壓機的工作原理2）進排氣閥及流道阻力的影響吸氣過程壓力損失使排氣量減少程度，用壓力系數λp表示：保證措施：合適的氣閥升程及彈簧彈力、管路圓滑暢通、濾器干凈。λp

（0.90-0.98）2.與理論循環(huán)不同的原因：二、實際工作循環(huán)（單級壓縮）第一節(jié)活塞式空壓機的工作原理3）吸氣預熱的影響由于壓縮過程中機件吸熱，所以在吸氣過程中，機件放熱使吸入的氣體溫度升高，使吸氣的比容減小，造成吸氣量下降。預熱損失用溫度系數λt來衡量（0.90-0.95）。