班組長(zhǎng)管理手冊(cè)（基層工作心得總結(jié)）

如何做杰出的班組長(zhǎng)主講人：真理◆班組的地位班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的根本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動(dòng)都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗，只有班組充滿了勃勃生機(jī)，企業(yè)才會(huì)有旺盛的活力，才能在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)久地立于不敗之地。班組就像人體上的一個(gè)個(gè)細(xì)胞，只有人體的所有細(xì)胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。3.班組長(zhǎng)的使命使命是最根本性的任務(wù)。班組長(zhǎng)的使命就是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)組織創(chuàng)造利潤(rùn)的生產(chǎn)活動(dòng)。班組長(zhǎng)的使命通常包括以下幾個(gè)方面。步

驟關(guān)鍵應(yīng)用工具P1界定問題找出存在的主要問題排列圖2原因分析找出影響主要問題的全部原因因果圖3確認(rèn)原因從全部原因中找出主要原因排列圖4制定對(duì)策針對(duì)主要原因制定措施計(jì)劃對(duì)策圖D5實(shí)施計(jì)劃按照計(jì)劃對(duì)策表，認(rèn)真地去執(zhí)行C6檢查效果根據(jù)計(jì)劃對(duì)策表，檢查實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果A7總結(jié)經(jīng)驗(yàn)對(duì)結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，把經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)納入有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定和制度，培訓(xùn)員工8遺留問題尚未解決的問題，轉(zhuǎn)入下一個(gè)循環(huán)PDCA問題解決的流程第一個(gè)為什么：為什么停機(jī)了？機(jī)器過載，保險(xiǎn)絲燒斷。第二個(gè)為什么：為什么會(huì)過載？軸承潤(rùn)滑不夠。第三個(gè)為什么：為什么潤(rùn)滑不夠？機(jī)油泵沒有抽上來足夠的油。第四個(gè)為什么：為什么機(jī)油泵抽油不夠？泵體軸磨損。第五個(gè)為什么：為什么泵體軸磨損？金屬屑被吸入泵中。第六個(gè)為什么：為什么金屬屑被吸入泵中？吸油泵沒有過濾器。。。。。。5Why?直到找到根本原因?yàn)橹拱咐治鰧?shí)現(xiàn)0故障的對(duì)策健全的獎(jiǎng)懲制度是根底，高明的指示、命令是調(diào)動(dòng)積極性的關(guān)鍵；管理人員在安排部下工作時(shí)，不能只是簡(jiǎn)單地甩下幾個(gè)指示、命令，要想方法誘發(fā)部下參與的積極性才是。積極性一旦調(diào)動(dòng)起來，再棘手搗亂難題都能得到圓滿的解決。管理人員要做到：調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的積極性：1、賦予動(dòng)機(jī)；

2、經(jīng)歷促成長(zhǎng)；

3、評(píng)價(jià)反響；我要做要我做╳

√制度如何輔導(dǎo)下屬提升績(jī)效下屬何時(shí)需要培訓(xùn)與指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)多技能管理表3.工作教導(dǎo)四階段4.教導(dǎo)的技巧下屬何時(shí)需要培訓(xùn)與指導(dǎo)因晉升職務(wù)的時(shí)候；改變作業(yè)方法〔工序、材料〕的時(shí)候；存在平安作業(yè)隱患的時(shí)候；新工人，第一次上崗的時(shí)候；崗位變換的時(shí)候；生產(chǎn)空閑時(shí)；新產(chǎn)品投產(chǎn)前；新制度推進(jìn)時(shí)；…………文員:“我可否與你談一會(huì)?〞經(jīng)理:“什么事?〞文員:“可否告訴我視富窗戶公司的地址?我的檔案內(nèi)沒有.〞經(jīng)理:“你應(yīng)該知道的.他們的大廈就在馬路對(duì)面,你可以看到的.〞文員:“不錯(cuò).但問題是我可以在哪里找到地址?〞經(jīng)理:“你為何不去問范主管?她是你的直屬上司.〞文員:“你指范主管嗎?〞經(jīng)理:“我當(dāng)然是指范主管.〞文員:“她今天請(qǐng)了病假.〞經(jīng)理:“你沒有其他工作做嗎?〞文員:“沒有,范主管不在的時(shí)候,我們便不知道要做什么.〞經(jīng)理:“真要命,難道什么事都要我安排妥當(dāng),你們才能著手進(jìn)行嗎?你還是坐下來,讓我看看怎樣幫你一把吧.〞這位文員被動(dòng)和不積極的工作態(tài)度,你認(rèn)為是屬于何種因素的征兆?你認(rèn)為范主管有這種不積極的下屬,會(huì)不會(huì)是她的因素使然?案例：現(xiàn)場(chǎng)多技能管理表姓名崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位6技能分張三10李四10王五7趙六6……0實(shí)習(xí)期熟練期教練期第一階段作好學(xué)習(xí)的準(zhǔn)備創(chuàng)造融洽的氣氛說明作業(yè)內(nèi)容確定學(xué)員對(duì)該作業(yè)的理解程度調(diào)動(dòng)學(xué)習(xí)積極性使學(xué)習(xí)者處于正確的位置主要階段逐步說明、示范強(qiáng)調(diào)要點(diǎn)耐心指導(dǎo)不能超越學(xué)習(xí)者的理解能力第二階段操作示范及說明第三階段實(shí)際操作操作有誤及時(shí)糾正讓學(xué)習(xí)者一邊操作一邊說明再次操作，并強(qiáng)調(diào)要點(diǎn)直到會(huì)操作為止在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)操作指定不懂時(shí)可詢問的人經(jīng)常確認(rèn)造就樂于提問的氣氛逐步減少指導(dǎo)的次數(shù)第四階段指導(dǎo)之后認(rèn)真觀察你的公司將會(huì)更換生產(chǎn)設(shè)備，供給商愿意提供兩個(gè)免費(fèi)的名額，讓你公司派員去接受一個(gè)星期的培訓(xùn)。公司讓你決定受訓(xùn)的人選，而這兩人受訓(xùn)完畢后，須再指導(dǎo)其他同事。除了你自己外，你有兩個(gè)人選。第一位是李先生，他是最資深的員工，經(jīng)常自許為“老大哥〞，但性格比較保守。另一位是李小姐，她在公司的資歷只有三年，但是為人聰明，有上進(jìn)心，吸收新事物的能力極強(qiáng)。請(qǐng)問你會(huì)選擇哪位接受訓(xùn)練？為什么？這樣選擇有哪些好處和害處？教導(dǎo)的技巧我說給你聽我做給你看你說給我聽你做給我看指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)化的程序有二：狀況標(biāo)準(zhǔn)化：狀況分類、判斷重點(diǎn)及處理對(duì)策。流程標(biāo)準(zhǔn)化：列出步驟、重點(diǎn)、理由。工作分解步驟:切分成幾局部重點(diǎn):說明每個(gè)步驟的重點(diǎn)理由:為何要這樣做註:所謂重點(diǎn)是關(guān)系到平安,成敗,易做但容易疏忽的局部獨(dú)特的管理模式麥當(dāng)勞的人力資源管理有一套標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式，這套管理模式具有鮮明的獨(dú)特性。不用天才與花瓶〔從零開始〕沒有試用期(3天)培訓(xùn)模式標(biāo)準(zhǔn)化一對(duì)一訓(xùn)練貫徹麥當(dāng)勞QSC&V黃金準(zhǔn)則在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)結(jié)合嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度

一是常規(guī)性月度考評(píng)二是公司總部的檢查三是抽查〔在選定的分店每年進(jìn)行一次〕第一局部：班組長(zhǎng)角色定位1、班組長(zhǎng)的角色認(rèn)識(shí)2、班組長(zhǎng)的職責(zé)、權(quán)限、義務(wù)3、班組長(zhǎng)應(yīng)具備的能力4、班組長(zhǎng)常見的問題〔失敗案例〕崗位責(zé)任制內(nèi)容：

1、崗位責(zé)任制；2、

交接班制度；3、巡回檢查制度；4、設(shè)備維修保養(yǎng)制

5、

質(zhì)量負(fù)責(zé)制；6、崗位練兵制；7、

平安生產(chǎn)制；8、班組經(jīng)濟(jì)合算制。二、現(xiàn)場(chǎng)管理的內(nèi)容和達(dá)成目標(biāo)車間現(xiàn)場(chǎng)管理者的工作，是將生產(chǎn)資源投入以生產(chǎn)出成品的管理。人員材料機(jī)器方法檢測(cè)質(zhì)量本錢交期保全情況良好用我們的手保護(hù)我們的設(shè)備，實(shí)現(xiàn)設(shè)備的良好運(yùn)行。用“正確的生產(chǎn)管理〞改善和改變工廠，樹立“雖小也要?jiǎng)?chuàng)世界一流〞的目標(biāo)和信心車間之間的協(xié)調(diào)把實(shí)現(xiàn)顧客的滿意作為目標(biāo)，以“下一道工序是前一道工序的用戶〞的認(rèn)識(shí)為紐帶，推進(jìn)車間之間的協(xié)調(diào)。個(gè)別作業(yè)的改善讓每個(gè)人都成為能手。提高個(gè)人的改善意識(shí)和改善技巧。根基的改善5S、直接去現(xiàn)場(chǎng)、直接接觸物品。直接正視現(xiàn)實(shí)、目視管理、摒除浪費(fèi)。本錢大幅度降低的總體實(shí)現(xiàn)通過VA/VE從設(shè)計(jì)開始進(jìn)行修正。改變工序的組織結(jié)構(gòu)。從上游到下游進(jìn)行整合。品質(zhì)管理、品質(zhì)保證改善質(zhì)量，提供質(zhì)量保證。它與實(shí)現(xiàn)顧客的滿意、縮短交貨期和降低本錢密切相關(guān)。確保/縮短交貨期建設(shè)一個(gè)靈活的生產(chǎn)管理體系和“眼睛看得見的工廠〞。壓縮庫(kù)存確保必要的庫(kù)存，對(duì)于無用的那么徹底摒棄。三、現(xiàn)場(chǎng)管理意識(shí)◎不當(dāng)?shù)墓芾硪庾R(shí)：·只要認(rèn)真，工作就能做好。·熟練工人是靠師傅帶出來的〔沒有標(biāo)準(zhǔn)化意識(shí)〕。·按方案完成生產(chǎn)就行〔沒有不斷改善的意識(shí)〕·5S沒有生產(chǎn)重要◎正確的現(xiàn)場(chǎng)管理意識(shí)三現(xiàn)主義：現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)正確的意識(shí)及正確的工作方法三現(xiàn)主義的核心是態(tài)度，效勞現(xiàn)場(chǎng)的態(tài)度，支持現(xiàn)場(chǎng)的態(tài)度，培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)的態(tài)度。主義是指一種體系、思想。案例：一位十分善于工廠管理的高管要求自己每天必須隨機(jī)巡視各個(gè)現(xiàn)場(chǎng)〔各主要部門工作場(chǎng)所或一般人不太關(guān)注的場(chǎng)所〕一到兩次，每一次的巡視都要求部門有關(guān)負(fù)責(zé)人〔不一定是部門第一把手〕陪同，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)問題，了解員工工作狀態(tài)，并即時(shí)約定解決問題的時(shí)限等。四、現(xiàn)場(chǎng)管理方法-5S管理5S管理：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)6S管理=5S+平安現(xiàn)場(chǎng)管理的根底:5S活動(dòng)整頓清掃教養(yǎng)整理1S清潔通過5S

提高組織效率2S3S5S4S中文日文定義目的整理SEIRI整理就是徹底地將要與不要的物品區(qū)分清楚，并將不要的物品清除掉，長(zhǎng)期不用的放入倉(cāng)庫(kù)，它是改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的第一步將"空間"騰出來活用，防止錯(cuò)用整頓SEITON要的東西依規(guī)定定位、定量擺放整齊，明確標(biāo)識(shí)30秒內(nèi)就可找到要使用的物品不浪費(fèi)"時(shí)間"找東西清掃SEISO清除工作場(chǎng)所內(nèi)的臟污，并防止污染的發(fā)生

誰使用誰負(fù)責(zé)清潔（管消除"臟污"，保持干干凈凈、明明亮亮清潔SEIKETSU將整理、整頓、清掃的做法制度化，規(guī)范化，并維持其成果通過制度化來維持成果修養(yǎng)SHITSUKE培養(yǎng)文明禮貌習(xí)慣，按規(guī)定行事，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣嚴(yán)守標(biāo)準(zhǔn)、提升"人的品質(zhì)"，成為對(duì)任何工作都講究認(rèn)真的人

這五個(gè)詞日語(yǔ)中羅馬拼音的第一個(gè)字母都是“S〞，所以簡(jiǎn)稱5S。對(duì)5S的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)1、5S簡(jiǎn)單，不就是搞搞衛(wèi)生嗎？2、清掃跟工作中存在的問題有什么關(guān)系？3、5S那么簡(jiǎn)單，何必興師動(dòng)眾，找?guī)讉€(gè)人做做就行了4、整理、整頓能生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品嗎5、我們已經(jīng)實(shí)施5S了，問題不大6、生產(chǎn)太忙了，哪有時(shí)間做什么5S7、就是我想做好，別人也未必8、5S日本企業(yè)能成功，我們不可能成功9、為什么要作清掃，它馬上就又會(huì)臟的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)！1、品質(zhì)：

A：按?標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書?的標(biāo)準(zhǔn)要求作業(yè)；

B：進(jìn)行工序分析，預(yù)防不良發(fā)生；

C：盡可能改善工序布局，提高工序能力；

D：將以往的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，反響到新機(jī)制里；

2、降低本錢：

A：在標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)內(nèi)，完成生產(chǎn)數(shù)量；

B：減少材料、設(shè)備的在線庫(kù)存量；

C：進(jìn)行經(jīng)濟(jì)動(dòng)作分析，減少作業(yè)工時(shí)；

D：杜絕各種白干、瞎干、蠻干的行為；四、現(xiàn)場(chǎng)管理工作的主要事項(xiàng)：3、確保交貨期：

A：合理排班，嚴(yán)格進(jìn)度管理；

B：適當(dāng)調(diào)節(jié)工序，平衡工時(shí)；

C：及時(shí)了解確保材料準(zhǔn)時(shí)到位；

4、確保人身平安：

A：強(qiáng)調(diào)平安規(guī)定，嚴(yán)肅違規(guī)違紀(jì)考核；

B：定期檢查各種平安防護(hù)措施有無失效；

C：發(fā)現(xiàn)異常第一時(shí)間內(nèi)組織處理，并立即向上司報(bào)告；

D：對(duì)周圍的照明、溫濕、噪音、氣味等要求反響敏感；

5、提高士氣：

A：制定鮮明的獎(jiǎng)懲制度，鼓勵(lì)提合理化建議；

B：以身作那么，率先示范，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)效應(yīng)；

C：關(guān)心部署身心健康，維系良好的人際關(guān)系；

D：鼓勵(lì)部署自修求進(jìn)，相互學(xué)習(xí)，并適時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)；

E：帶頭推進(jìn)5S活動(dòng)；A.等待的浪費(fèi)；

B.搬運(yùn)的浪費(fèi)；

C.不良品的浪費(fèi)；

D.動(dòng)作的浪費(fèi)；

E.加工的浪費(fèi)；

F.庫(kù)存的浪費(fèi)；

G.制造過多〔早〕的浪費(fèi)；6.認(rèn)識(shí)七種浪費(fèi)：1、新人需要耐心指導(dǎo)：

第一步：消除新人的心里緊張?？上日乙粌蓚€(gè)輕松

的話題，消除新人的緊張心理，心里一旦

輕松，培訓(xùn)也就成功了一半。

第二步：解說和示范。將工作內(nèi)容、要點(diǎn)、四周環(huán)

境逐一說明，待對(duì)方大致有印象后，實(shí)際

操作一遍做示范。

第三步：一起做和單獨(dú)做。先讓新人跟著一起做，然后

在一旁觀看新人單獨(dú)做。

第四步：確認(rèn)和創(chuàng)新。

1、作業(yè)是否滿足?標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書?的要求；

2、能否一個(gè)人獨(dú)立工作；

3、有無其他偏離各種規(guī)定的行為；〔一〕人員管理五、現(xiàn)場(chǎng)管理的根本內(nèi)容2、發(fā)出指令不可抽象：

沒有具體內(nèi)容的指示，使部下無所適從，要么不去做，

要么靠自己的想像發(fā)揮來做，必然導(dǎo)致作業(yè)結(jié)果出現(xiàn)

偏差；出指示要有6W2H〔何事WHAT、何故WHY、

何人WHO、何時(shí)開始和結(jié)束WHEN、何地WHERE、

為誰FORWHOM、如何HOW、本錢MUCH〕方面

的具體內(nèi)容，這樣作業(yè)人員才知道自己的作業(yè)目標(biāo)是什么

3、注意缺席頂位：

有許多作業(yè)不良，就是由于頂位人員不熟練而造成的。平

時(shí)有方案地培養(yǎng)全能工，是填平缺席陷阱，避過危機(jī)的有

效方法之一，并要對(duì)頂位工序重點(diǎn)確認(rèn)。獎(jiǎng)勵(lì)是驅(qū)使人們走向共同目的地的原動(dòng)力之一，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的人員，是為了鼓勵(lì)全體人員的積極性。處分是防止某些人偏離既定行進(jìn)路線的保證，也是為了保證每一個(gè)人的行動(dòng)都符合最低要求。4、建立鮮明的獎(jiǎng)懲制度懲罰獎(jiǎng)勵(lì)百聞不如一見，看一百份報(bào)告、聽一百次匯報(bào)，都不如親自到現(xiàn)場(chǎng)巡視一趟深刻得多，管理職務(wù)不同，巡視的次數(shù)、范圍、視角都有所不同，但巡視的目的卻是相近的，一般來說，

巡視有以下幾種目的：

1、確認(rèn)管理結(jié)果；

2、可以把握真實(shí)情報(bào)；

3、可以發(fā)現(xiàn)新情況；

4、增進(jìn)上下級(jí)的溝通；

5、要經(jīng)常巡視：巡視時(shí)要注意：

1、要有問題意識(shí)；

2、要有敏銳的洞察力；3、要真實(shí)地記錄一切；

1.做好品質(zhì)，要有三“要〞：

(1)、要下定決心：

上至最高管理者，下至每一個(gè)基層員工，都要下

定決心，提升品質(zhì)。

(2)、要教育訓(xùn)練：

有決心還要具備能力，能力那么來自于不斷的教育

訓(xùn)練。

(3)、要貫徹執(zhí)行：

全體發(fā)動(dòng),進(jìn)行品質(zhì)活動(dòng)?！捕称焚|(zhì)管理u

要確保產(chǎn)品的品質(zhì)，每一個(gè)工序不僅要完成自己擔(dān)負(fù)的責(zé)任范圍，還要讓后工序滿意，由前到后，每一個(gè)品質(zhì)工程連環(huán)相扣，從而使產(chǎn)品品質(zhì)最終得以確保，具體做法有三點(diǎn)：

1、百分之百確保本工序的品質(zhì)、數(shù)量、交貨期；

2、盡可能在前工序采取對(duì)策；

3、后要序有權(quán)拒收來自前工序的不良品；2、樹立下工序就是客戶的理念：u

需讓前工序人員注意工程：

1、十分熟悉本工序所擔(dān)負(fù)的責(zé)任范圍；

2、了解后工序的作業(yè)內(nèi)容；

3、前后工序的聯(lián)絡(luò)途徑明確；

4、經(jīng)常站在后工序的立場(chǎng)上來思考和行動(dòng)；

5、確實(shí)進(jìn)行情報(bào)的反響和前饋工作；

6、有產(chǎn)品良否的判定基準(zhǔn)，且有關(guān)鍵控制點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)或樣品，隨時(shí)可查；

7、加強(qiáng)自我檢查；◆車間要推行的措施①嚴(yán)抓平穩(wěn)操作:質(zhì)量靠生產(chǎn)部門保證，班組長(zhǎng)、車間主任對(duì)質(zhì)量負(fù)有主要責(zé)任，一是要抓好交接班，交接班是了解上一班生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量、平安、設(shè)備運(yùn)行及遺留問題等的過程，對(duì)于穩(wěn)定下一班質(zhì)量至關(guān)重要，要嚴(yán)格按交接班要求進(jìn)行交接。二是嚴(yán)格執(zhí)行作業(yè)指導(dǎo)卡。要求班組成員能熟練掌握作業(yè)指導(dǎo)卡的主要內(nèi)容特殊情況聽從班組長(zhǎng)或上級(jí)指示進(jìn)行調(diào)整。三是必須關(guān)注一線操作工的穩(wěn)定和培訓(xùn),開展標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)訓(xùn)練，提高技術(shù)素質(zhì)。以練根本技能和學(xué)習(xí)根本理論為主，緊密結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際進(jìn)行實(shí)際訓(xùn)練，通過標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)訓(xùn)練活動(dòng)，不斷提高員工的技術(shù)水平，增強(qiáng)崗位實(shí)際操作本領(lǐng)；到達(dá)優(yōu)化生產(chǎn)，提高勞動(dòng)效率的目的。

②完善崗位質(zhì)量負(fù)責(zé)制,強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí):以客戶的要求和作業(yè)指導(dǎo)卡中的質(zhì)量控制點(diǎn)為考核基準(zhǔn),制定一套可追嗍的質(zhì)量考核制度，將責(zé)任真正落實(shí)到人,實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量自我控制，自我檢查，自我保證，從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)。③建立QC小組，開展QC攻關(guān)活動(dòng)。QC攻關(guān)小組是群眾性的質(zhì)量攻關(guān)活動(dòng)，是群眾參與質(zhì)量管理的好形式，班組要在生產(chǎn)過程中充分發(fā)揮班組成員的聰明才智，開展好此項(xiàng)活動(dòng)，組織攻關(guān)，小革新、小改革和開展合理化建議活動(dòng)，解決班組產(chǎn)品質(zhì)量存在的疑難問題和薄弱環(huán)節(jié)，提高工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量，提高經(jīng)濟(jì)效益，提升人員的能力從中發(fā)現(xiàn)骨干人才。④車間管理人員要學(xué)會(huì)對(duì)不良品的分析，通過及時(shí)處理不良品來發(fā)現(xiàn)和解決生產(chǎn)過程的問題,并且對(duì)質(zhì)量改善的措施要認(rèn)真實(shí)施并檢驗(yàn)其有效性，對(duì)行之有效的措施必須形成文件；◆提高生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率是指在同樣的條件下，通過不斷地創(chuàng)新并挖掘生產(chǎn)潛力、改進(jìn)操作和管理，生產(chǎn)出更多更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品。如何做好時(shí)間控制生產(chǎn)組織時(shí)間的分析生產(chǎn)線平衡的改善◆

如何做好時(shí)間控制：

加強(qiáng)時(shí)間控制,是提高效率，降低生產(chǎn)本錢,提高客戶滿意度的有效途徑。這里涉及到三個(gè)時(shí)間，一個(gè)是客戶要求交貨的時(shí)間，一個(gè)是根據(jù)設(shè)備現(xiàn)在的生產(chǎn)能力的生產(chǎn)時(shí)間，一個(gè)是實(shí)際的生產(chǎn)時(shí)間。我們生產(chǎn)的產(chǎn)品規(guī)格相對(duì)是比較穩(wěn)定的，那么它的穩(wěn)定就應(yīng)該有它的優(yōu)勢(shì)，時(shí)間控制方面就更具有操作性。對(duì)于我們每個(gè)生產(chǎn)管理人員，一個(gè)產(chǎn)品在每條線中，按照正常的生產(chǎn)工藝是需要多少時(shí)間，應(yīng)該在頭腦中有一個(gè)比較清楚的“數(shù)〞，提問：你的工序需要多少時(shí)間，如何通過時(shí)間的挖潛增加產(chǎn)能？那么根據(jù)生產(chǎn)方案的量我們能在多少時(shí)間內(nèi)會(huì)完工會(huì)有一清楚概念。同時(shí)對(duì)作業(yè)流程中的瓶頸進(jìn)行識(shí)別、優(yōu)化和控制，以便擠出很大一局部浪費(fèi)掉的時(shí)間從而來提高作業(yè)效率。生產(chǎn)組織時(shí)間表{表析}…根據(jù)以上的分析，可以看出生產(chǎn)管理的任務(wù)是：?第一步，要去掉無效的時(shí)間；?第二步，把多余的時(shí)間通過改進(jìn)工藝、加強(qiáng)管理去掉〔成鹽放料溫度改變〕；?第三步，對(duì)作業(yè)時(shí)間進(jìn)行改進(jìn)。改善前作業(yè)時(shí)間秒112工序人數(shù)345111121172025作業(yè)時(shí)間秒21212525改善后2029工序人數(shù)1111112345如何開展作業(yè)分析尋找生產(chǎn)瓶頸呢？案例：生產(chǎn)線平衡的計(jì)算⒈生產(chǎn)線的平衡率計(jì)算公式平衡率=各工序時(shí)間總和人數(shù)×周期時(shí)間×100上例的平衡率=112/29×5×100=77.2%⒉生產(chǎn)線的平衡損失率的計(jì)算公式平衡損失率=1－平衡率上例的平衡損失率=1－77.2%=22.8%生產(chǎn)線平衡的改善方法1.首先應(yīng)考慮對(duì)瓶頸工序進(jìn)行作業(yè)改善；2.將瓶頸工序的作業(yè)內(nèi)容分擔(dān)給其他工序；3.增加各作業(yè)員，只要平衡率提高了，人均產(chǎn)量就等于提高了，單位產(chǎn)品本錢也隨之下降；4.合并相關(guān)工序，重新排布生產(chǎn)工序；5.分解作業(yè)時(shí)間較短的工序，把該工序安排到其它工序去。

◆降低本錢降低本錢包括原材料的節(jié)省、能源的節(jié)約、人力本錢的降低等等。在企業(yè)中最常見的浪費(fèi)表現(xiàn)在：制造過多的浪費(fèi)；過多庫(kù)存的浪費(fèi)；不合格品重修的浪費(fèi)；動(dòng)作的浪費(fèi)；多余加工的浪費(fèi)；等待的浪費(fèi)；搬運(yùn)的浪費(fèi)；時(shí)間的浪費(fèi)。關(guān)注以上內(nèi)部損失本錢并且在實(shí)際工作中努力加以消除，或通過生產(chǎn)流程完善對(duì)浪費(fèi)進(jìn)行消滅以到達(dá)本錢控制的目的。◆本錢的組成主要制造本錢直接費(fèi)用直接費(fèi)用直接材料費(fèi)直接人工費(fèi)間接材料費(fèi)間接人工費(fèi)能源消耗設(shè)備修繕費(fèi)雜費(fèi)折舊費(fèi)材料報(bào)廢單位消耗盤點(diǎn)差異工資勞保用品工資水電低壓空氣設(shè)備備件辦公用品減少現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)的活動(dòng)方法目標(biāo)管理推移管理現(xiàn)場(chǎng)巡查浪費(fèi)消除專題改善責(zé)任到人有效鼓勵(lì)◆車間要推行的措施車間在作業(yè)區(qū)找出用量大或是單價(jià)高或是浪費(fèi)嚴(yán)重的工程作為重點(diǎn)控制工程，也就是講抓住大頭，確保降低本錢目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

班組長(zhǎng)是降低現(xiàn)場(chǎng)本錢的主要責(zé)任者，應(yīng)成為降低本錢的主力軍。方法為應(yīng)該在保證質(zhì)量的前提下制定降低消耗的方案、方案和具體措施，并把指標(biāo)分解到崗位。增強(qiáng)全員本錢意識(shí)，調(diào)動(dòng)各崗位降低本錢的積極性。為了使全員具有本錢意識(shí)，班組長(zhǎng)應(yīng)進(jìn)行本錢指標(biāo)分解做到“人人有指標(biāo)〞的并對(duì)完成指標(biāo)的給予嘉獎(jiǎng)，對(duì)完不成的扣獎(jiǎng)，使全員有一種責(zé)任感，對(duì)“降本錢、增效益〞起到積極的作用?！舴乐构椭卮笫鹿释七M(jìn)平安工作有了平安不一定有了一切，但是沒有平安就沒有一切。一定要堅(jiān)持平安第一，防止工傷和重大事故，包括努力改進(jìn)機(jī)械設(shè)備的平安性能，監(jiān)督職工嚴(yán)格按照操作規(guī)程辦事等。從而提高了平安管理水平，順利實(shí)現(xiàn)班組平安組織了平安管理目標(biāo)。

一、班組的平安組織：班組長(zhǎng)是班組平安工作的第一責(zé)任人，對(duì)本班組的平安工作負(fù)全面責(zé)任。二、班組平安教育內(nèi)容〔1〕本班組的概況和工作范圍，本崗位、工種或其他對(duì)應(yīng)崗位發(fā)生過的一些事故教訓(xùn)及預(yù)防措施。

〔2〕本班組和崗位的作業(yè)環(huán)境、危險(xiǎn)區(qū)域、設(shè)備狀況，消防設(shè)備等。

〔3〕職工的平安生產(chǎn)責(zé)任制，本崗位的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，危險(xiǎn)預(yù)知，習(xí)慣性違章及有關(guān)的平安生產(chǎn)規(guī)章制度。

〔4〕個(gè)人防護(hù)用品的正確使用和保管；所操作的機(jī)器設(shè)備、工具、器具、平安裝置、防護(hù)設(shè)施的性能、特點(diǎn)、作用、和平安使用、維護(hù)方法。

〔5〕預(yù)防事故的措施及發(fā)生事故后應(yīng)采取的緊急措施，急救知識(shí)、報(bào)告制度和事故教訓(xùn)舉例等。

〔6〕崗位間的工作銜接配合平安本卷須知。

〔7〕實(shí)際平安操作示范，以老帶新，當(dāng)面認(rèn)師，分清師徒職責(zé)。

三、班組平安檢查標(biāo)準(zhǔn)〔1〕班組長(zhǎng)要組織班組職工進(jìn)行班前、班中和交班檢查。

〔2〕班前檢查可結(jié)合交班檢查進(jìn)行，對(duì)機(jī)器設(shè)備、平安設(shè)施、平安裝置、工器具、危險(xiǎn)源點(diǎn)、現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境、人員精神狀態(tài)、勞保穿戴等進(jìn)行檢查和交接，有問題要交接清楚并記錄好。

〔3〕班中要對(duì)設(shè)備動(dòng)態(tài)、危險(xiǎn)源點(diǎn)、人員狀況等進(jìn)行檢查，重點(diǎn)是平安裝置完好情況及設(shè)備是否有不正常現(xiàn)象。

〔4〕班組所轄區(qū)域應(yīng)根據(jù)具體情況，本著事事有人管，人人有事管和便于工作的原那么，劃分責(zé)任到每個(gè)人，充分發(fā)揮集體的力量。

〔5〕各崗位在班前要對(duì)所管區(qū)域、所用設(shè)備、使用工具等進(jìn)行檢查確認(rèn)，包機(jī)〔車〕人要對(duì)所包設(shè)備進(jìn)行重點(diǎn)檢查確認(rèn)。

〔6〕長(zhǎng)期閑置不用的設(shè)備，使用前應(yīng)全面檢查，經(jīng)檢查確認(rèn)合格前方可使用。

〔7〕班組長(zhǎng)或平安員要認(rèn)真檢查各崗位執(zhí)行平安規(guī)章制度，檢查各崗位查出的問題的整改及上報(bào)、記錄情況，以及不能及時(shí)整改是否采取有效的臨時(shí)平安防護(hù)措施。四、班組平安互保應(yīng)做到三個(gè)互相：〔1〕互相提醒：發(fā)現(xiàn)對(duì)方有不平安行為與不平安因素，可能發(fā)生意外情況時(shí)，要及時(shí)提醒糾正，工作中要呼喚應(yīng)答。

〔2〕互相照顧：工作中要根據(jù)工作任務(wù)、操作對(duì)象合理分工，互相關(guān)心，互創(chuàng)條件。

〔3〕互相監(jiān)督：工作中要互相監(jiān)督、互相檢查，嚴(yán)格執(zhí)行勞動(dòng)保護(hù)穿戴標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格執(zhí)行平安規(guī)程和平安規(guī)章制度，共同做到遵章守紀(jì)。

◆車間措施將推出措施1、車間每月必須固定一天為平安活動(dòng)日，開展平安活動(dòng)。具體要做到：

〔1〕內(nèi)容豐富：總結(jié)上月平安工作，并對(duì)車間各崗位進(jìn)行平安講評(píng)，布置下月平安工作；學(xué)習(xí)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)習(xí)規(guī)章制度、開展危險(xiǎn)預(yù)知活動(dòng)、檢查隱患、分析學(xué)習(xí)事故案例，學(xué)習(xí)平安書籍、總結(jié)平安工作和經(jīng)驗(yàn)，開展平安教育和考試內(nèi)容。

〔2〕人員齊全：缺席人員要由班組長(zhǎng)及時(shí)補(bǔ)課，對(duì)無故不參加活動(dòng)的人員要嚴(yán)格考核。

〔3〕時(shí)間充足：每次活動(dòng)時(shí)間不少于10分鐘。

〔4〕記錄詳實(shí)：應(yīng)記錄活動(dòng)時(shí)間、參加人員〔缺席人員〕、主持人、活動(dòng)主題內(nèi)容、個(gè)人發(fā)言等。2、車間標(biāo)準(zhǔn)推行上崗證制度

新員工經(jīng)過培訓(xùn)后獲得上崗證，有上崗證才能上崗。3、實(shí)行平安責(zé)任到人，層層簽定責(zé)任書?！羧绾螌?duì)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備工具進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)管理一、了解設(shè)備的七大損失故障損失準(zhǔn)備、調(diào)整損失調(diào)換刀〔?！尘邠p失加速損失檢查停機(jī)損失速度下降損失廢品、修整損失二、減少設(shè)備損失的改善方法徹底解析現(xiàn)象在大多數(shù)現(xiàn)場(chǎng)存在一種傾向，既沒有仔細(xì)地觀察現(xiàn)象，也未對(duì)現(xiàn)象進(jìn)行剖析，因此，常常無視了現(xiàn)象的發(fā)生形態(tài)、發(fā)生部位、發(fā)生時(shí)間等差異。應(yīng)徹底地修正管理上應(yīng)具備的各種要素使缺陷外表化各種因素中不僅存在著缺陷，而且正因?yàn)槲磳⑵渥鳛槿毕萘信e出來而無視了。這是因?yàn)榭床坏饺毕?，尤其是看不到微小的缺陷。三、設(shè)備管理的誤區(qū)只有修理沒有維護(hù)不區(qū)分運(yùn)轉(zhuǎn)率和可動(dòng)率沒有“救火〞觀念單兵作戰(zhàn)我使用你修理迷信設(shè)備修理：“頭疼醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳〞。維護(hù)：預(yù)防故障。盲目追求運(yùn)轉(zhuǎn)率，無視點(diǎn)檢保養(yǎng)，造成可動(dòng)率低。故障出現(xiàn)后，使用的急修理的不急，最后是誰都不急。我修機(jī)械你修電路，你演戲我看戲。使用的人不做點(diǎn)檢保養(yǎng)，設(shè)備是修理人員的。只看到高科技設(shè)備的威力，無視人對(duì)設(shè)備能力發(fā)揮的決定作用◆車間將推出措施一、操作人員對(duì)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備做到包機(jī)到人，對(duì)設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)要求做到“三勤〞即勤檢查、勤擦掃、勤保養(yǎng)。要求嚴(yán)格執(zhí)行“清潔、潤(rùn)滑、緊固、調(diào)整、防腐〞設(shè)備維護(hù)十字操作法。對(duì)設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)巡檢要遵循“聽、摸、聞、比、看〞五字現(xiàn)場(chǎng)巡檢法，在巡檢過程中要求攜帶“三件寶〞，即扳手(緊)、抹布(擦)、聽診器(聽)。二、工、量具應(yīng)有專人保管，班組公用統(tǒng)一由組長(zhǎng)保管，并在交接本上記錄，每個(gè)工序崗位，每臺(tái)設(shè)備專用工、量具由個(gè)人負(fù)責(zé)保管。

班組現(xiàn)場(chǎng)管理法一、如何提高執(zhí)行力【案例】有一個(gè)人在每天晚上全家吃完晚餐之后，總是開車去給大家買冰淇淋，有時(shí)買香草冰淇淋，有時(shí)買巧克力口味的，還有的時(shí)候買水果冰淇淋，總之，根據(jù)大家的投票決定冰淇淋的口味?？墒?，有件事情很奇怪，就是每次買其他口味的冰淇淋時(shí)，開車來回都很順利，唯獨(dú)在買了香草冰淇淋之后，車子總是發(fā)動(dòng)不起來。難道香草會(huì)造成車子啟動(dòng)不了？于是他給汽車公司打了，把事情描述了一番。汽車公司當(dāng)然不認(rèn)為汽車會(huì)對(duì)香草“罷工〞，但是他們還是專門派了技術(shù)人員來處理這個(gè)問題。技術(shù)人員每天都和車主一起去買冰淇淋，一個(gè)禮拜之后，終于找到了問題所在。原來，因?yàn)橄悴菘谖兜谋苛芎苁軞g送，所以店面專門在出口處設(shè)置一個(gè)專柜以方便客戶的購(gòu)置,這樣購(gòu)置者回到車上時(shí)，車子的引擎還沒有冷卻，所以車子發(fā)動(dòng)不起來；而其他口味的冰淇淋放在店面里的冰柜中，顧客需要拿出來，再排隊(duì)結(jié)賬，大概要花掉15分鐘到20分鐘的時(shí)間，此時(shí)車子的引擎已經(jīng)冷卻了,差異就在于購(gòu)置冰淇淋花費(fèi)的時(shí)間不同。從這個(gè)案例中，我們可以看出這家汽車公司的效勞態(tài)度很科學(xué)，做到了以顧客為重，虛心傾聽顧客的意見，及時(shí)幫助顧客解決難題，讓顧客滿意。這就是滿意效勞的執(zhí)行力。但在有些企業(yè)中曾經(jīng)或正在出現(xiàn)以下現(xiàn)象：有些人總是等待著或開始很遲=不想做有些人在做，但收效甚微=“糊做〞、“盲目地做〞有些人在做，但沒有對(duì)公司產(chǎn)生奉獻(xiàn)=“無效〞地做有些人正在按低效標(biāo)準(zhǔn)或低效的工作方法工作=想做，但不會(huì)做有些人有方法論，但績(jī)效仍不理想=做，但不到位只有少局部人既有目標(biāo)又有方法論=有效地工作◆執(zhí)行力的含義：就個(gè)人而言，就是把想干的事干成功的能力?！魣?zhí)行能力的核心所在：對(duì)問題的追蹤和跟進(jìn)除了選人，對(duì)工程的追蹤、跟進(jìn)也是管理者執(zhí)行能力的核心所在，所有善于執(zhí)行的人都會(huì)帶著宗教般的熱情來跟進(jìn)自己的既定方案。通過跟進(jìn)工作能夠暴露出方案和實(shí)際之間的差距，并迫使他人采取相應(yīng)的行動(dòng)來協(xié)調(diào)整個(gè)工作的進(jìn)展。

此時(shí)，管理者一定要清晰自己的跟進(jìn)方案：目標(biāo)是什么？誰負(fù)責(zé)這項(xiàng)任務(wù)？什么時(shí)候完成？通過何種方式完成？需要?jiǎng)佑媚男┵Y源？下一問題討論在何時(shí)進(jìn)行，通過何種方式進(jìn)行，將有哪些人參加？

◆執(zhí)行的方法〔1〕制度先培訓(xùn)后執(zhí)行，防止被執(zhí)行者說不知道，收回執(zhí)行或減輕執(zhí)行，從而會(huì)對(duì)后期工作埋下陰影。比方佩帶防毒口罩先講明作業(yè)中離機(jī)50厘米間距內(nèi)需要佩帶的意義和作用，然后強(qiáng)力推進(jìn)，每周公布，形成執(zhí)行習(xí)慣，也就會(huì)形成行為習(xí)慣。〔2〕必須具備小事處理能力，才能到達(dá)嚴(yán)格執(zhí)行，防止執(zhí)行時(shí)一再遷就，制度逐漸弱化。比方辦公工具的維護(hù)，離座超過15分鐘的，必須將椅子靠在桌子指定劃線位置，否那么，每次處分10元，連續(xù)執(zhí)行3個(gè)月，處分了10多人次后，習(xí)慣產(chǎn)生了，連新人進(jìn)來幾天也受氣氛影響，很快養(yǎng)成習(xí)慣?！?〕員工犯第一次錯(cuò)，進(jìn)行簡(jiǎn)單的教育；第二次還是----；如再?zèng)]有相應(yīng)的措施，將是在鼓勵(lì)員工犯錯(cuò)。二、如何使員工做到加強(qiáng)責(zé)任心溝通從心開始，仔細(xì)分析一下“加強(qiáng)責(zé)任心〞后面所隱藏的問題，我們可以發(fā)現(xiàn)許多分解對(duì)策都可以在日常工作中逐步強(qiáng)化，形成標(biāo)準(zhǔn)，而不是僅作為一種臨時(shí)性對(duì)策。從這一點(diǎn)出發(fā)，其實(shí)管理者一味地強(qiáng)調(diào)“加強(qiáng)責(zé)任心〞是一種沒有盡職的不作為，是管理方法簡(jiǎn)單化。作為一個(gè)合格的管理者，其中一個(gè)重要職責(zé)是培養(yǎng)下屬，通過提高低屬的素質(zhì)和能力，對(duì)下屬進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)和管理來完成相關(guān)工作，也就是說要當(dāng)好下屬的教練。作為管理者，要在日常工作中逐步培養(yǎng)下屬發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力，預(yù)測(cè)能力，舉一反三的能力，考慮本崗位的前后左右相關(guān)聯(lián)工作的綜合能力，只有這樣，才能真正通過提高員工的素質(zhì)，來加強(qiáng)員工處理各種問題的能力，并且逐步形成更加細(xì)致的業(yè)務(wù)流程，借助有效的管理手段來防止和減少問題的發(fā)生。因此，作為一名合格的管理者，一定要透過現(xiàn)象看本質(zhì)，在要求下屬“加強(qiáng)責(zé)任心〞之前，應(yīng)該經(jīng)常反思一下自己在進(jìn)行下屬管理方面是否存在缺乏，然后有的放矢地提出對(duì)策，防止使“加強(qiáng)責(zé)任心〞流于形式，才能使管理水平真正能夠得到穩(wěn)步提高。而只有當(dāng)對(duì)下屬進(jìn)行了比較充分的培訓(xùn)，使素質(zhì)和能力得到提高后，要求“加強(qiáng)責(zé)任心〞才有可能起到比較良好的效果，真正實(shí)現(xiàn)不空談加強(qiáng)責(zé)任心。這不是管理方法問題，而是管理意識(shí)問題。比方減少人為失誤具體做法有在設(shè)備上：只能想更多的防錯(cuò)裝置來解決。例如“切換設(shè)備管路時(shí)有時(shí)竟然忘了重要的閥門的關(guān)閉〞，這時(shí)我們可否利用一個(gè)防錯(cuò)裝置來防止忘記關(guān)閉閥門，如果不先關(guān)閉閥門就一定不能進(jìn)行設(shè)備管路切換。在管理上：1.實(shí)行責(zé)任表單制度〔完成了動(dòng)作就在責(zé)任表單上簽字〕形成閉環(huán)另外搞好目視化管理。例如在擔(dān)當(dāng)者臺(tái)面及設(shè)備上作提示表；切換設(shè)備管路在其處置地方掛上“已關(guān)閥門〞等2.區(qū)分重要的操作和非重要的操作，建立有效的A點(diǎn)、B點(diǎn)生產(chǎn)操作標(biāo)準(zhǔn)，A點(diǎn)即需要兩人以上給予確認(rèn)方能進(jìn)行操作，B點(diǎn)即必須上級(jí)主管確認(rèn)方能進(jìn)行操作。既互鎖程序，就是錯(cuò)誤的發(fā)生可以被另外一個(gè)人發(fā)現(xiàn)，并且錯(cuò)誤不會(huì)持續(xù)，這樣發(fā)生錯(cuò)誤的概率就比單人控制會(huì)降低。如此可能在員工實(shí)際操作中盡量防止無謂的錯(cuò)誤的發(fā)生?！魡栴}管理一、生產(chǎn)中的常見問題

案例：某企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)常遇到不良品混入生產(chǎn)線的問題。為了解決這個(gè)問題，公司加強(qiáng)了檢驗(yàn)，要求主管人員增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)。在這樣的不斷努力下，取得了一定的改善效果。但是，沒過多久，不良品混入生產(chǎn)線的問題又重復(fù)地出現(xiàn)了，并且屢改屢犯。為此，總經(jīng)理很生氣，將所有部門的人員全都召集起來，討論這個(gè)問題，并要求找出責(zé)任部門，要求責(zé)任部門寫出糾正和預(yù)防的報(bào)告來防止這類問題的再度發(fā)生。結(jié)果，替罪的責(zé)任部門終于費(fèi)力地找出來了，但真正的實(shí)際問題卻依然沒有得到有效解決。閱讀上述案例，你認(rèn)為該企業(yè)生產(chǎn)問題無法得到有效解決的根本原因是什么？如果你是該企業(yè)的高級(jí)主管，你打算采取什么樣的措施呢？◆管理人員的責(zé)任重點(diǎn)在于異常管理目前，車間班組長(zhǎng)絕大多數(shù)進(jìn)行的是脫產(chǎn)管理，管理人員并不直接參與產(chǎn)品的生產(chǎn)。管理人員的價(jià)值就在于能在生產(chǎn)線出現(xiàn)異常時(shí)能及時(shí)、妥善地解決問題，從而使公司防止遭受重大的損失。因此，管理人員的責(zé)任重點(diǎn)在于異常管理?！舢惓９芾硎紫仍谟诩皶r(shí)發(fā)現(xiàn)異常管理人員解決異常問題、防止產(chǎn)生損失的第一步就在于能夠有效地及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常。如果無法發(fā)現(xiàn)異常，管理人員的能力再?gòu)?qiáng)也無法表達(dá)。因此，5Ｓ真正重要的意義在于能及時(shí)、有效地發(fā)現(xiàn)異常。5Ｓ認(rèn)真規(guī)劃正常的事情，對(duì)照之下，異常自然也相應(yīng)地容易顯現(xiàn)出來。例如，在5Ｓ中進(jìn)行整頓的過程中，沒有人會(huì)在設(shè)備外表上漆黑色的油漆，因?yàn)楹谏推犭m然看起來不顯得臟，但對(duì)于發(fā)現(xiàn)異常卻沒有意義。一般來講漆的顏色是淺色的，設(shè)備的某個(gè)零件一旦松脫，油滴到漆面上很容易就能被發(fā)現(xiàn)。？二、現(xiàn)場(chǎng)問題分析與解決

當(dāng)場(chǎng)采取應(yīng)急措施追查原因時(shí)應(yīng)連續(xù)問5個(gè)為什么，直到找到最直接的根本原因在問題根源的處予以解決，制定措施，預(yù)防再發(fā)生。5Why?應(yīng)用5-WHY尋找根本問題案例分析實(shí)現(xiàn)0缺陷的對(duì)策第一個(gè)為什么：為什么停機(jī)了？機(jī)器過載，保險(xiǎn)絲燒斷。第二個(gè)為什么：為什么會(huì)過載？軸承潤(rùn)滑不夠。第三個(gè)為什么：為什么潤(rùn)滑不夠？機(jī)油泵沒有抽上來足夠的油。第四個(gè)為什么：為什么機(jī)油泵抽油不夠？泵體軸磨損。第五個(gè)為什么：為什么泵體軸磨損？金屬屑被吸入泵中。第六個(gè)為什么：為什么金屬屑被吸入泵中？吸油泵沒有過濾器。。。。。。5Why?直到找到根本原因?yàn)橹构芾泶蟮膯⑹居幸患覄?dòng)物園，主要圈養(yǎng)大袋鼠。公園在飼養(yǎng)袋鼠時(shí)，袋鼠在籬笆里面跑來跑去，好讓所有游客都能清楚地看到袋鼠活動(dòng)時(shí)的情形。但是，動(dòng)物園的管理人員發(fā)現(xiàn)，所有的袋鼠全跑到長(zhǎng)頸鹿那邊去了，這種現(xiàn)象讓所有的動(dòng)物園管理人員很緊張。因?yàn)榇蟮纳砀呤?.5米，而籬笆只有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出籬笆。所有的管理員經(jīng)過仔細(xì)研究以后，決定把籬笆從2米圍到了2.5米高。但是，圍起來的第二天，袋鼠又統(tǒng)統(tǒng)都跑出去了。所以管理人員打詢問澳洲的動(dòng)物學(xué)家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的動(dòng)物學(xué)家告訴動(dòng)物園管理員一個(gè)事實(shí)：袋鼠最高只能跳到2.5米。所以籬笆應(yīng)該沒有問題，可能是籬笆本身的結(jié)構(gòu)存在問題。管理人員馬上將籬笆拍照，迅速到澳洲。澳洲的動(dòng)物學(xué)家發(fā)現(xiàn)，果然是籬笆本身的結(jié)構(gòu)不對(duì)。因?yàn)閯?dòng)物園管理人員沒有注意到袋鼠的兩只前爪很有力，籬笆不是鐵欄桿的，而是網(wǎng)做成的，袋鼠就是通過網(wǎng)格爬出去了。因此，管理員在加高籬笆的同時(shí)向內(nèi)彎折。因?yàn)橐坏┱圻M(jìn)去，袋鼠爬到最上面時(shí)自然就會(huì)掉下來。當(dāng)管理人員完成籬笆改造后，第二天，又發(fā)現(xiàn)所有的袋鼠又都跑出去了。管理人員更加奇怪了，百思不得其解，只好將所有的籬笆再加高，并且再加第二道、第三道籬笆，這樣的抗?fàn)幊掷m(xù)了很久。但是，一個(gè)月之后，管理人員發(fā)現(xiàn)袋鼠又全跑到長(zhǎng)頸鹿那邊去了，于是管理人員絕望了。為什么現(xiàn)在籬笆的高度已經(jīng)有10米多高了，甚至已經(jīng)比長(zhǎng)頸鹿還要高，而且管理人員還在開會(huì)研究要不要把籬笆再繼續(xù)加高，或者像鳥籠一樣關(guān)起來。其實(shí)后來發(fā)現(xiàn)問題出在管理人員每次喂完袋鼠之后，往往總是忘記了關(guān)門。實(shí)際上，在工廠的生產(chǎn)中，大家在設(shè)法解決生產(chǎn)問題時(shí)也經(jīng)常容易犯同樣的錯(cuò)誤。沒有真正找到問題產(chǎn)生的根源，使得問題越來越嚴(yán)重和復(fù)雜。在分析、解決問題時(shí)，經(jīng)常遺漏了最為關(guān)鍵的事情。三、PDCA問題解決的流程三、PDCA問題解決的流程三、PDCA循環(huán)的8個(gè)步驟與所用方法

步

驟關(guān)鍵應(yīng)用工具P1界定問題找出存在的主要問題排列圖工序能力分析2原因分析找出影響主要問題的全部原因因果圖3確認(rèn)原因從全部原因中找出主要原因排列圖4制定對(duì)策針對(duì)主要原因制定措施計(jì)劃目標(biāo)管理法D5執(zhí)行計(jì)劃按照計(jì)劃對(duì)策表，認(rèn)真地去執(zhí)行過程決策程序圖法C6檢查效果根據(jù)計(jì)劃對(duì)策表，檢查實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果檢查表,抽樣檢驗(yàn)A7總結(jié)經(jīng)驗(yàn)對(duì)結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，把經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)納入有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定和制度，培訓(xùn)員工標(biāo)準(zhǔn)化,制度化8遺留問題提出未解決的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)四為何要做好記錄與歸納問題1、為什么需要記錄問題在正常事情的規(guī)劃中很容易找到異常的事情。但是問題發(fā)現(xiàn)后，由于沒有進(jìn)行必要的記錄和歸納，從而使問題零零碎碎，難以進(jìn)行系統(tǒng)的解決處理，或過一段時(shí)間后的問題即被遺忘。這樣，同樣的問題就又可能重復(fù)出現(xiàn)。對(duì)于一名管理者來說，往往由于當(dāng)時(shí)忙于處理某件事務(wù)，而無視或遺忘了當(dāng)時(shí)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)所出現(xiàn)的問題。例如，如果企業(yè)的老板要求主管去現(xiàn)場(chǎng)催貨，當(dāng)部門主管來到現(xiàn)場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)很多原料堆放在合格品區(qū)，或成品堆放在過道上，成品的質(zhì)量是否存在差異也沒有標(biāo)識(shí)。在主管急于處理訂單事務(wù)的情況下，如果不及時(shí)地加以記錄，那么當(dāng)時(shí)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的這種定位定置的異常問題很可能就容易被遺忘。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，還經(jīng)常可以看到這樣的情形：在生產(chǎn)線的一端，一大堆技術(shù)人員非常緊張地進(jìn)行工作；而生產(chǎn)線的另一端，卻有很多人員無所事事。因?yàn)檎谔幚淼氖聞?wù)需要一定的技術(shù)，而很多工作人員不具備這樣的技能，所以在一旁無法幫助。顯然，這樣的生產(chǎn)線的效率肯定是不高的。暴露出來的問題就是人力資源配備得不合理。因此，需要具備隨時(shí)記錄生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)問題的良好習(xí)慣，及時(shí)將發(fā)現(xiàn)的不合理的事情記錄下來。針對(duì)記錄的問題，組織有關(guān)人員詳細(xì)分析問題產(chǎn)生的原因，從而為有效地解決這些問題打下堅(jiān)實(shí)的根底。

改善問題內(nèi)容的表格

◆如何實(shí)施有效的信息傳遞1、有效傳遞問題點(diǎn)，可以通過5Ｗ2Ｈ的方法來記錄有用的數(shù)據(jù)資料。5Ｗ2Ｈ方法指的是：Ｗｈａｔ、Ｗｈｏ、Ｗｈｅｒｅ、Ｗｈｅｎ、Ｗｈｙ、Ｈｏｗ以及Ｈｏｗｍｕｃｈ。5Ｗ2Ｈ的具體內(nèi)容如下：◆Ｗｈｏ：何人產(chǎn)生、何人發(fā)現(xiàn)Ｗｈｏ這一項(xiàng)記錄的是問題從哪個(gè)人開始產(chǎn)生，以及由誰來發(fā)現(xiàn)問題的。當(dāng)出現(xiàn)問題點(diǎn)時(shí)，有必要考察發(fā)現(xiàn)問題的人究竟是客戶、檢驗(yàn)人員還是作業(yè)員。如果是客戶發(fā)現(xiàn)了問題，就需要思考為什么企業(yè)的產(chǎn)品檢驗(yàn)人員或半成品制造的人員沒有更早地及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題?！簦祝瑁澹睿汉螘r(shí)發(fā)現(xiàn)我們需要研究究竟是客戶剛收到貨就發(fā)現(xiàn)了問題，還是在使用過程中發(fā)現(xiàn)了問題。還應(yīng)認(rèn)真、全面地思考是否能將發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)間提前。最好在客戶發(fā)現(xiàn)問題之前，由企業(yè)的質(zhì)量檢驗(yàn)