國際商務(wù)策劃案例分析

國際商務(wù)與策劃小組成員：孟進(jìn)祥劉小蔚陸磊錢承文王冰吉慶張仁林張俊杰一、概述隨著企業(yè)間的競(jìng)爭越來越激烈，并購自然就成為了企業(yè)尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)現(xiàn)價(jià)值、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要途徑和有效手段，也成為了促進(jìn)我國企業(yè)改革的選擇之一。然而，事情往往事與愿違，與并購浪潮的繁榮之勢(shì)形成鮮明對(duì)比的是成功的并購案例非常少，大部分企業(yè)并購后都沒能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的價(jià)值。因?yàn)樵S多企業(yè)在并購前只重視戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)因素，并購后也更多關(guān)注有形資產(chǎn)的整合,而不注重?zé)o形資產(chǎn)整合特別是文化的整合。二、企業(yè)并購文化差異案例分析2.1民族地區(qū)文化差異產(chǎn)生的負(fù)績效——明基并購西門子2.1.1明基與西門子的情況對(duì)比1）明基的發(fā)展情況一個(gè)做電腦的企業(yè)后來改行做手機(jī)。明基電通創(chuàng)立于1984年，以單色顯示器、電源供應(yīng)器、工程工作站位主力產(chǎn)品。1989年重新點(diǎn)位為電腦外設(shè)專業(yè)廠商，1993年，在蘇州成立了明基電腦。1994年開始自行研發(fā)手機(jī)。2004年，明基手機(jī)出售量1500萬部，占全球2%的市場(chǎng)份額。2）西門子的發(fā)展情況賣電器的。西門子的前身是1847年創(chuàng)立于柏林的西門子---哈爾斯克電報(bào)機(jī)制造公司。1966年正式取名為西門子公司，是世界最大的電氣工程和電子公司。2.1.2明基并購西門子背景環(huán)境2005年全球手機(jī)銷量達(dá)8億1660萬的規(guī)模，比前一年增長近21%，至第二季度，五大廠商諾基亞、摩托羅拉、三星、LG和愛立信占據(jù)了全球市場(chǎng)近80%的份額，西門子面對(duì)激烈競(jìng)爭，從2002年開始就出現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)績下滑，在2004年損失就達(dá)6億1500萬美元，在手機(jī)產(chǎn)業(yè)中從第四下降到第五。西門子仍無意出售，想通過轉(zhuǎn)向成本較低的地區(qū)降低成本維持經(jīng)營，課遭到德國工會(huì)的強(qiáng)烈反對(duì)。四月底，西門子被迫放棄了手機(jī)業(yè)務(wù)，又由于關(guān)閉企業(yè)會(huì)導(dǎo)致員工大面積失業(yè)，補(bǔ)償就多達(dá)11.7億美元，因此西門子決定出售手機(jī)業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)很多廠商都向西門子手機(jī)拋出繡球，可西門子最終選擇了明基。反觀明基，已經(jīng)具備手機(jī)產(chǎn)銷能力的它，欠缺的就是好的品牌形象，其董事長早就想在手機(jī)業(yè)務(wù)上大展拳腳，在面對(duì)西門子品牌巨大影響力的吸引下，想迅速確立市場(chǎng)地位的明基來說真是千載難逢的機(jī)會(huì)。2.1.3明基并購西門子的過程2005.6.8明基在北京宣布正式與西門子簽署協(xié)議2005年第四季度，明基移動(dòng)虧損2.79億美元2006年6月，明基移動(dòng)市場(chǎng)份額下跌到3.1%，占有率將為全球第62006年9月28日，明基宣告跨國聯(lián)姻破裂2006年12月14日，申請(qǐng)消債保護(hù)，原西門子員工全部離職。2007年3月21日，明基公布?xì)v史上最難堪的財(cái)務(wù)報(bào)告2.1.4明基并購西門子文化差異分析1)并購雙方企業(yè)性質(zhì)的不同2005年并購之后明基要做2006年的行銷預(yù)算，按照明基的運(yùn)作方式，到12月份這個(gè)預(yù)算都要拿出來，可是在德國，從2005年10月開始大小會(huì)議開了3次，投影碟寫了100多頁，直到2006年4月預(yù)算還沒有完成。對(duì)此明基覺得不必要花費(fèi)這么多的時(shí)間吧事情搞得一清二楚才做決策，等全部搞清楚了，外部環(huán)境條件可能已經(jīng)完全改變了，這就是雙方運(yùn)作習(xí)慣上的一個(gè)顯著的不同。2）雙方企業(yè)管理制度側(cè)重不同德國的雇主和員工都極其重視法律和契約。這就是為什么明基無法理解當(dāng)中國的研發(fā)人員為一個(gè)新產(chǎn)品盡快上市加班加點(diǎn)的時(shí)候，德國的工程技術(shù)人員卻在享受溫馨圣誕。因而，明基要求中國工人加班時(shí)，員工會(huì)絕對(duì)的服從，此次明基并購西門子后決定西門子員工周工時(shí)延長40小時(shí)的條款，結(jié)果遭到工會(huì)及其員工的強(qiáng)烈反對(duì)。3）雙方企業(yè)經(jīng)營的價(jià)值觀念不同在西門子的系統(tǒng)中，分工非常細(xì)，組織之間界線分明，各管一段。他們認(rèn)為沒有物美價(jià)廉的產(chǎn)品，只有精品和次品。德國企業(yè)精益求精的價(jià)值觀已經(jīng)深入人心，成為員工的一種自覺行為。而明基并購西門子后，沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，將中國企業(yè)一貫求快的作風(fēng)加在西門子身上，讓西門子員工按上級(jí)指示辦事，提高對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度，以此來增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭力。明基作為收購方完全忽視文化差異，連德國企業(yè)最基本的信仰都沒有搞清楚就貿(mào)然采取行動(dòng)，足以見得明基管理層毫無跨文化意識(shí)。這一點(diǎn)，在中國企業(yè)看來，是很正常的事情，因?yàn)樵谥袊?，只有靈活快捷的適應(yīng)市場(chǎng)需求才是企業(yè)的生存之道。然而，對(duì)應(yīng)于具有德國文化底蘊(yùn)的西門子來說，這一經(jīng)營理念與其企業(yè)文化是格格不入的，4）當(dāng)?shù)匚幕头傻碾p重干擾德國工會(huì)的強(qiáng)勢(shì)舉世聞名，他們的工會(huì)不僅是一個(gè)勞方利益代表而是一個(gè)管理者，權(quán)利擁有者和政治機(jī)構(gòu)，這和中國的工會(huì)完全不同。中國的工會(huì)有名無實(shí)，沒有實(shí)際權(quán)利。當(dāng)然德國這種工會(huì)模式同樣存在西門子手機(jī)部門。完成并購后，明基立刻想到將工廠轉(zhuǎn)移到工資較低的地方，同時(shí)通過裁員減薪來降低成本，但是明基的這一設(shè)想被當(dāng)?shù)毓?huì)推翻，嚴(yán)重阻礙了并購的正常進(jìn)程，使其嘗到中德文化差異帶來的苦果。5）明基文化整合模式選擇失當(dāng)一般來說，企業(yè)文化整合是在確認(rèn)原有企業(yè)文化差異基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同和文化歸屬的，既不是簡單地“由外及內(nèi)，層層深入”制度生硬地約束人，也不是空洞地“由內(nèi)及外，自上而