中國鐵路物資總公司財務規(guī)劃與資本運作方案

中國鐵路物資總公司戰(zhàn)略咨詢項目中國鐵路物資總公司戰(zhàn)略咨詢項目此報告僅為新華信提供客戶內部使用。未經新華信公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。PAGEPAGE85中國鐵路物資總公司中國鐵路物資總公司財務規(guī)劃與資本運作方案（討論稿）

目錄第一部分中國鐵路物資總公司財務規(guī)劃 5一、中鐵物資總體財務現狀及財務管理狀況 5（一）中鐵物資總體財務狀況 5（二）財務管理現狀 6二、財務戰(zhàn)略規(guī)劃 7（一）財務戰(zhàn)略 8（二）財務目標 12三、財務職能戰(zhàn)略 21（一）財務機構的角色定位及功能界定 21（二）機構設置與職能劃分 24（三）組織結構設置的原則 30（四）在調整期間的過渡方案 31四、財務管理的集分權模式 32（一）對集團公司財務管理模式的認識 32（二）考慮的關鍵因素 32（三）未來階段性方案 33（四）主要財務權限劃分 34五、財務管理體系 36（一）總體框架 36（二）全面預算管理 36（三）融資規(guī)劃及資金管理 47（四）資產管理 50六、財務人員管理 54（一）兩個階段性目標 54（二）財務人員培養(yǎng)選拔的兩個緯度 55（三）對下屬分/子公司的財務人員管理 56第二部分中鐵物資總公司資本運作規(guī)劃 58一、資本運作概述 58二、資本運作的比較優(yōu)勢 58三、各業(yè)務板塊資本運作規(guī)劃 60（一）商貿板塊 61（二）物流板塊 73（三）國際業(yè)務板塊 74（四）投資板塊 75(五)房地產板塊 78四、如何提高資本運作能力 80（一）樹立資本運作的觀念和激勵機制 80（二）建立負責資本運作的組織機構，配備相關的專業(yè)人才 81（三）打造資本運作平臺，豐富資本運作工具和手段 82（四）建立風險控制和防范體系 83（五）整合運用社會中介機構的力量 83

第一部分中國鐵路物資總公司財務規(guī)劃一、中鐵物資總體財務現狀及財務管理狀況（一）中鐵物資總體財務狀況中國鐵路物資總公司（以下簡稱“中鐵物資”）在2004年正式劃入國資委管理，成為國資委下屬的大型商貿企業(yè)之一，2003年以營業(yè)收入263億元名列中國500強企業(yè)第63位。在新華信項目組的大量訪談調研中發(fā)現，中鐵物資的總體財務狀況仍存在以下問題：公司整體凈資產收益率低，盈利能力不高，不能持續(xù)穩(wěn)定地為公司外部擴張貢獻所需的現金流；公司凈資產規(guī)模小，融資渠道單一，財務結構不合理，以高負債方式進行的快速擴張，加大了財務風險；公司整體資產質量不斷提高，但占資產比重大的商貿板塊、工業(yè)板塊的盈利能力不高，甚至虧損；現有各業(yè)務板塊之間盈利能力差異大，發(fā)展速度不均衡，對公司實現三年既定目標形成制約；公司整體營運能力有所下降，存貨周轉速度及預付帳款周轉速度有所放慢。（二）財務管理現狀總公司的高層領導從2001年以來充分認識到資金管理對中鐵物資這樣一個大型商貿企業(yè)的重要性，成立清欠辦公室，大力清理應收帳款，加強資金管理的職能，在現階段取得了顯著的成效，累計收回欠款6.68億元，資產質量逐步提高。然而，中鐵物資長期在行政計劃管理體制下，缺乏作為獨立運作的企業(yè)集團應有的戰(zhàn)略管理能力，因此缺乏相應的財務戰(zhàn)略能力和管理能力，財務目標、規(guī)劃，財務管理模式及體系亟待明晰、健全和完善。目前總公司的財務機構僅停留在傳統(tǒng)的會計記錄、核算和監(jiān)督的職能，沒有更好的發(fā)揮監(jiān)控經營、防范風險、支持決策的職能。上述分析，是新華信為中鐵物資制定財務戰(zhàn)略及規(guī)劃的基點，據此，再根據外部環(huán)境的分析和預測，將為中鐵物資制定出一套適合未來發(fā)展的財務戰(zhàn)略及規(guī)劃。二、財務戰(zhàn)略規(guī)劃由資產、資金、財務信息以及財務人員等構成的財務資源是中鐵物資未來發(fā)展的重要資源之一。因此，中鐵物資的財務戰(zhàn)略應該是為了適應公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，在內外部有效地配置、使用及管理財務資源，追求符合集團公司價值最大化的一系列目標、規(guī)劃和措施。對中鐵物資的財務戰(zhàn)略產生重大影響的因素主要包括內外部環(huán)境因素：根據外界的機會和挑戰(zhàn)，以總體戰(zhàn)略為基點制定財務戰(zhàn)略，如：宏觀經濟環(huán)境、市場環(huán)境、法律法規(guī)等政策環(huán)境；根據公司內部發(fā)展需要及具備的各項資源和財務管理能力進行財務規(guī)劃選擇，如：企業(yè)自身的經營管理特點，各板塊的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃。新華信在平衡這兩方面的因素的基礎上，制定適應中鐵物資發(fā)展要求的財務戰(zhàn)略及規(guī)劃，促進公司整體戰(zhàn)略的實現。（一）財務戰(zhàn)略1、第一階段混合型財務戰(zhàn)略中鐵物資在2004－2006年應該采用混合型的財務戰(zhàn)略，即擴張型和混合型并行。本階段中鐵物資的特點適合采用混合型財務戰(zhàn)略中鐵物資2004年與鐵道部脫鉤使得原有的鐵路市場業(yè)務存在潛在風險，僅僅是大宗鐵路物資供應商的地位受到威脅，迫切需要中鐵物資積極尋求在社會市場上開拓新業(yè)務，要求采取積極擴張的財務戰(zhàn)略；長期在鐵道部的行政計劃體制下，各業(yè)務板塊之間發(fā)展不均衡，需要一段時間進行業(yè)務重組、提高資產質量和盈利能力。因此在一定程度上又需要根據戰(zhàn)略調整和業(yè)務重組的要求采用調整型的財務戰(zhàn)略。擴張型財務戰(zhàn)略的表現形式擴張目標中鐵物資力爭在收入規(guī)模上3年內進入中國企業(yè)500強的前50位。擴張方式不能單純依靠集團內部積累式發(fā)展，還要積極采取資本運作的方式擴大公司總資產及凈資產規(guī)模。擴張速度為實現進軍中國500強企業(yè)前50名的目標，中鐵物資應采用以3年內年均17％的速度擴大收入規(guī)模，高于中國企業(yè)500強第50位13.3％的年均增長速度。關注的主要財務指標收入規(guī)模及年均增長率、資產規(guī)模及年均增長率。調整型財務戰(zhàn)略的表現形式調整目標通過調整集團公司戰(zhàn)略布局和業(yè)務重組，調整資產結構，提高資產質量，降低運營風險；分散母公司投資的風險，追求母公司資產的最佳組合。調整方式各業(yè)務板塊的調整方式、力度是不同的，有側重點的。目前物流、房地產作為新組建的業(yè)務調整不大。工業(yè)、商貿、進出口板塊需要分階段調整：隨著工業(yè)作為主輔分離的試點，將逐步采取戰(zhàn)略性退出的策略，進行資產清理、資產剝離，甚至出售；商貿、進出口板塊也將在業(yè)務重組同時，采取全面預算管理控制經營風險、降低費用、加強內部控制等。關注的主要財務指標利潤總額及年均增長率，銷售利潤率及投資收益率、資產負債率及資產周轉率等。2、第二階段積極擴張型財務戰(zhàn)略在第二階段，中鐵物資應該采取積極擴張型財務戰(zhàn)略，并逐步向穩(wěn)固發(fā)展型財務戰(zhàn)略轉變。本階段中鐵物資的特點適合積極擴張型財務戰(zhàn)略在2006年之后，各業(yè)務板塊的業(yè)務重組基本完成，內部管理體系建立完善，資產質量和盈利能力有所提高，為繼續(xù)采取擴張型財務戰(zhàn)略奠定了良好的基礎。中鐵物資外部競爭環(huán)境加劇，如：2006年成品油市場開放等。以及國資委對中央大型企業(yè)的要求使得中鐵物資仍要向著成為國內大型生產資料流通行業(yè)內的領先者，并逐步進軍國際市場的目標努力。擴張型財務戰(zhàn)略的表現形式擴張目標中鐵物資力爭3年內在收入規(guī)模上進入中國企業(yè)500強的前40位。擴張方式仍然采取內部積累和外部并購兩種方式，在條件成熟的情況下，并購將成為主要的擴張模式。擴張速度為了達到進軍前40位的目標，中鐵物資在收入、資產規(guī)模上的增長速度應該分別快于第一個階段的17％和5％，同時也快于2003年第40位12％的收入增長速度。關注的主要財務指標收入規(guī)模及年均增長率、資產規(guī)模及年均增長率；利潤總額及年均增長率，銷售利潤率及投資收益率、資產負債率及資產周轉率等。（二）財務目標財務目標是中鐵物資財務戰(zhàn)略具體化、數字化的表現形式。1、第一階段財務目標經營規(guī)模2006年主營業(yè)務收入突破420億元，年均增長率不低于17％，進入中國500強企業(yè)前50位；總資產規(guī)模突破150億元，年均增長率為5％；盈利能力在保證以上收入實現的前提下，2006年利潤總額突破2.7億元，銷售利潤率達到0.64％；3年平均增長率為57％，3年平均銷售利潤率達到0.48％；凈資產規(guī)模及投資收益能力在實現上述目標的前提下，實現2006年凈資產規(guī)模達到45億元，凈資產收益率達到6％；3年平均凈資產收益率達到4.6％；財務風險及經營風險公司整體資產負債率逐年降低，2006年降低到70％；整體的資產周轉率逐年降低，2006年降低到35.7％；主營收入結構2006年鐵路專供市場的業(yè)務收入比重下降為47％，社會市場的業(yè)務收入比重上升為53％；商貿、物流業(yè)務收入比例保持在97％，是公司的核心業(yè)務。

表1：2004年－2006年中鐵物資整體財務目標金額單位：億元2003年第一階段2004年2005年2006年3年平均經營規(guī)模主營業(yè)務收入263300350420357增長率14%17%20%17%資產總額130135140150142增長率4%4%7%5%盈利能力利潤總額0.71.01.62.71．8增長率43%60%69%57%銷售利潤率0.27%0.33%0.46%0.64%0.48%投資收益凈資產總額2530364537增長率20%20%25%22%凈資產收益率2.8%3.3%4.4%6.0%4.6%輔助指標資產負債率80.8%77.8%74.3%70.0%74.0%資產周轉率45.0%40.0%35.7%42.2%收入結構鐵路專供市場收入64.8%57.7%51.4%47.3%商貿、物流板塊業(yè)務收入98.2%98%97.7%96.5%

表2：2004年－2006年中鐵物資各業(yè)務板塊經營目標金額單位：億元2004年2005年2006年商貿板塊收入284.0326.0384.4商貿板塊利潤總額0.91.21.5銷售利潤率0.3%0.4%0.4%物流板塊收入10.016.025.0物流板塊利潤0.40.71.0物流板塊利潤率4.2%4.6%4.0%進出口收入6.08.010.8進出口利潤0.10.10.1進出口利潤率0.9%0.8%0.8%房地產收入--2.3房地產利潤-0.2-0.20.3房地產利潤率13.9%

表3：2004年－2006年中鐵物資商貿板塊經營目標2004年2005年2006年銷售收入毛利毛利率銷售收入毛利毛利率銷售收入毛利毛利率商貿板塊收入284.05.92.1%326.07.32.2%384.48.92.3%鐵路專供業(yè)務173.02.21.3%180.02.41.3%198.53.01.5%其中：鋼軌25.10.73.0%25.00.73.0%28.30.83.0%油品137.01.00.7%141.01.00.7%147.01.10.7%機電5.00.36.0%6.60.46.0%11.80.76.0%配件5.90.22.8%7.40.23.0%11.40.32.8%社會市場111.03.73.3%142.04.83.4%166.95.53.3%其中：社會油品12.00.21.7%15.00.31.8%22.00.41.7%鋼材貿易96.03.53.6%120.04.63.8%132.45.23.9%其他--0.0%40.12.4%150.42.4%煤炭3.00.12.0%5.00.12.0%8.00.22.0%汽車--0.0%2.00.16.0%4.50.36.0%金額單位：億元

2、第二階段財務目標經營規(guī)模2009年的主營業(yè)務收入突破750億元，年均增長率為21％，進入中國500強企業(yè)前40位；總資產突破200億元，年均增長率為10％；盈利能力在盈利能力上，在實現上述收入目標的前提下，2009年實現利潤總額突破9億元，銷售利潤率達到1.2％；3年平均增長率為49％，3年平均銷售利潤率為0.98％凈資產及投資收益能力在實現上述目標的前提下，實現2009年凈資產規(guī)模達到75億元，凈資產收益率達到12％；3年平均凈資產收益率達到10％；財務風險及經營風險公司整體資產負債率逐年降低，2009年降低到62.5％；整體的資產周轉率逐年降低，2009年降低到26.7％；主營收入結構在收入結構上，2009年鐵路專供市場的業(yè)務收入比重下降為31％，社會市場的業(yè)務收入比重上升為69％；商貿、物流業(yè)務收入比例保持在92％，是公司的核心業(yè)務。表4：2007年－2009年中鐵物資整體財務目標金額單位：億元2006年第二階段2007年2008年2009年3年平均經營規(guī)模主營業(yè)務收入420510620750627增長率21%22%21%21%資產總額150160175200178增長率7%9%14%10%盈利能力利潤總額2.74.1696.3增長率52%50%50%49%銷售利潤率0.64%0.8%0.97%1.2%0.98%投資收益凈資產總額4550607562增長率11%20%25%19%凈資產收益率6.0%8.2%10.0%12.0%10.0%輔助指標資產負債率70.0%68.8%65.7%62.5%65.7%資產周轉率35.7%31.4%28.2%26.7%28.8%收入結構鐵路專供市場收入40.9%35.5%31%商貿、物流板塊業(yè)務收入95.9%95.4%92.4%

表5：2004年－2006年中鐵物資各業(yè)務板塊經營目標金額單位：億元2007年2008年2009年商貿板塊收入454.1541.5623.2商貿板塊利潤總額2.43.24.5銷售利潤率0.5%0.6%0.7%物流板塊收入35.050.070.0物流板塊利潤1.62.53.6物流板塊利潤率4.4%5%5.2%進出口收入16.224.336.5進出口利潤0.10.20.4進出口利潤率0.8%0.8%1.1%房地產收入2.32.62.6房地產利潤0.30.40.6房地產利潤率13.9%16.5%23.1%

表6：2007年－2009年中鐵物資商貿板塊經營目標2007年2008年2009年銷售收入毛利毛利率銷售收入毛利毛利率銷售收入毛利毛利率商貿板塊收入454.111.12.5%541.513.32.5%623.215.82.5%鐵路專供業(yè)務208.83.21.6%219.93.61.6%232.54.01.7%鋼軌28.90.93.0%29.40.93.0%30.00.93.0%油品152.01.10.7%157.01.20.7%162.01.20.7%機電14.80.96.0%18.41.16.0%23.11.46.0%配件13.10.42.8%15.10.42.8%17.40.53.0%社會市場210.37.03.3%271.68.53.1%340.710.63.1%其中：社會油品29.00.51.7%39.00.71.7%52.00.91.7%鋼材貿易158.86.64.1%190.67.94.1%228.79.74.2%其他350.92.4%501.22.4%501.22.4%煤炭15.00.32.0%30.00.62.0%45.00.92.0%汽車7.50.56.0%12.00.76.0%15.00.96.0%金額單位：億元

三、財務職能戰(zhàn)略對中鐵物資來說，集團公司的財務職能戰(zhàn)略是在財務戰(zhàn)略、目標的前提下，確定集團公司對財務機構進行角色定位、功能界定、機構設置、職能劃分，以及確定財務管理的目標、模式及體系。（一）財務機構的角色定位及功能界定中鐵物資財務機構在長期的行政計劃體制下，功能定位更多的是基于行政管理基礎上的，而不是產權制度下的集團財務管理模式及管理體系，功能單一，不能適應總公司提出的“二次創(chuàng)業(yè)，快速發(fā)展”的要求，需要進行調整。1、財務機構角色定位的調整原來財務機構的角色定位是財務數字驅動的守護者，較少參與到價值實現與創(chuàng)造的過程中，核心功能是財務會計的記錄、核算與內部監(jiān)控；隨著中鐵物資改制工作的推進及業(yè)務規(guī)模的迅猛擴張，迫切需要財務機構轉變?yōu)闃I(yè)務驅動的進取者，核心功能擴展為經營服務、監(jiān)控與風險防范以及決策支持等，向全面參與價值實現和創(chuàng)造的終極目標邁進。圖1：財務機構目標、角色、功能轉變2、財務機構功能界定的調整財務戰(zhàn)略、規(guī)劃及相關的政策、制度的制定制定集團統(tǒng)一的財務戰(zhàn)略及規(guī)劃以及各業(yè)務板塊不同的財務分戰(zhàn)略和規(guī)劃；通過財務政策與制度指導、約束各業(yè)務板塊的成員單位實現集團共同的財務目標；戰(zhàn)略及經營決策支持通過對各經營實體經營情況的分析，為集團的戰(zhàn)略決策層及各業(yè)務板塊的經營決策提供信息支持；監(jiān)督、控制及協調通過投融資方式管理集團內部有限的財務資源，監(jiān)控戰(zhàn)略的實施執(zhí)行、控制經營風險；為經營管理服務負責不同會計主體的基本核算，準確、全面地記錄。3、中體物資在調整轉型過程中的階段性目標在第一階段（2004－2006年）在集團公司內部明確財務機構的角色定位和核心功能，在統(tǒng)一強化會計核算功能，構建信息化處理平臺的基礎上，推行全面預算管理，強化資金管理及資產管理；為從傳統(tǒng)的守護者向進取者轉變奠定基礎。在第二階段（2007－2009年）在全面預算管理順利實施的基礎上，強化內部控制及風險防范機制，使各項功能逐步健全完善，全面參與公司的戰(zhàn)略管理及經營管理過程，提供信息，支持決策；監(jiān)督運營，防范風險；參與經營，創(chuàng)造價值。（二）機構設置與職能劃分機構設置圖2：中鐵物資財務機構設置圖中鐵物資從集團公司內部產權關系看，中鐵物資的財務機構分為兩個層次：總會計師和母公司的財務部、資金管理中心是為集團公司及作為出資人的母公司整體利益服務的；而業(yè)務板塊公司、下屬經營單位的財務部門主要是對各層經營者提供服務和監(jiān)控的。由于服務、監(jiān)控的對象不同，就決定了各自的目標、職能、權限的差異。母公司的財務機構集團母公司財務機構的目標是：形成對子公司的財務激勵與約束，確保母公司對子公司所投資本的保全和增值。為母公司作為出資者實現投資收益最大化，對其所投資金或資產進行監(jiān)控，調整存量資本結構、配置財務資源，成為集團公司實現整體戰(zhàn)略的重要支持部門。業(yè)務經營公司的財務機構作為經營者財務機構的業(yè)務板塊財務部門的目標是：在集團公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架和管理模式下，追求業(yè)務板塊企業(yè)價值最大化，成為各業(yè)務板塊實現其業(yè)務戰(zhàn)略的重要支持部門。職能劃分財務機構職能劃分是在既定的財務戰(zhàn)略、財務機構的角色定位和功能界定的前提下，其中大部分職能是財務機構的主要職能，部分職能是配合其他職能部門共同完成。表7：財務機構職能劃分職能劃分財務機構其他職能部門會計核算主要職能部門稅務管理主要職能部門會計信息系統(tǒng)建設主要職能部門之一，承擔部分工作承擔部分工作資金管理主要職能部門資產管理主要職能部門之一，負責資產的價值管理負責資產的實物管理全面預算管理主要職能部門經營分析與業(yè)績評價輔助配合部門，提供財務分析數據組織實施業(yè)績評價工作財務規(guī)劃與制度建設主要職能財務檢查主要職能財務人員管理主要職能中鐵物資在不同層次的財務機構的職能劃分如下：集團層面的財務機構總會計師在集團的母公司設置總會計師1名，全面負責集團公司財務機構的工作，直接向總經理負責。表8：集團公司總會計師職責總會計師參與制定集團財務戰(zhàn)略及規(guī)劃，確定集團公司財務管理模式，明確集團財務工作發(fā)展方向；負責審核集團公司重大財務事項，如：重大投融資方案、年度預決算方案、利潤分配方案、中高管人員的薪酬激勵方案以及業(yè)務板塊年度業(yè)績評價方案等；負責審批集團公司重大的財務事項，如：集團財務政策和制度、重大投融資支出、集團財務機構設置、人員調動；組織領導集團公司日常重大財務管理活動，如：全面預算管理、風險控制、財務檢查、制度建設等；負責集團公司財務人員體系化建設及相關的重大事項，如：提名集團公司財務機構負責人；對派出到各業(yè)務板塊的財務負責人任免提出審核意見，對業(yè)務板塊下屬分/子公司財務負責人任免提出審批意見。財務部表9：集團公司財務部職能財務部協助總會計師擬定集團公司的財務戰(zhàn)略及規(guī)劃，以及統(tǒng)一的財務政策、制度；負責母公司的會計核算及集團公司的合并報表編制；負責集團公司的稅務籌劃及管理，辦理母公司的涉稅業(yè)務；負責集團公司的重大資產及對外投資的股權管理；協助總會計師開展全面預算的組織、協調工作，集團公司預算的匯總、財務審核以及預算執(zhí)行的控制、差異分析等。為集團公司的經營分析與業(yè)績評價提供財務分析支持；協助總會計師進行集團派出、派駐財務人員的管理以及集團財務人員管理；協助總會計師進行財務機構內部的工作流程制度建設及財務工作檢查。資金管理中心表10：集團公司資金管理中心職能資金管理中心協助總會計師進行集團公司的融資規(guī)劃及資本機構的確定，擬定集團公司對外融資及內部資金管理的政策、制度；協助總會計師開展全面預算管理工作中資金計劃相關的工作；統(tǒng)一負責集團對外的融資管理工作；負責集團母公司的資金結算以及部分企業(yè)的資金統(tǒng)一結算、集中管理；負責集團會計信息化建設的管理工作；協助總會計師籌劃集團公司搭建內部金融平臺，組建金融公司的方案；與財務部共同完成財務分析、工作流程制度建設、財務人員管理以及財務檢查工作。業(yè)務經營層面的財務機構業(yè)務板塊二級公司的財務機構在二級子公司一般僅設置財務部，不單獨設置資金部，將相應的職能并入財務部。但對于資金管理工作繁重的商貿子公司，可以根據需要設立資金部。表11：業(yè)務板塊公司財務部職能財務部在集團公司整體的財務戰(zhàn)略、規(guī)劃及政策制度框架下，制定業(yè)務板塊的相關財務規(guī)劃、政策及制度；負責各板塊事業(yè)部的會計核算及相關報表管理；負責業(yè)務板塊范圍內的稅務籌劃及管理；負責業(yè)務板塊范圍內的重大資產及對外投資的股權管理；負責業(yè)務板塊內全面預算的組織、協調工作，預算的匯總、財務審核以及預算執(zhí)行的控制、差異分析等；為業(yè)務板塊內部經營分析與業(yè)績評價提供財務分析支持；在集團公司的統(tǒng)一要求下進行財務人員管理、財務檢查等。表12：業(yè)務板塊公司財務部職能資金部在集團公司整體的財務戰(zhàn)略、規(guī)劃下，制定融資規(guī)劃和資金管理制度；負責業(yè)務板塊內全面預算管理工作中資金計劃相關的工作；在集團的統(tǒng)一指導下，負責業(yè)務板塊的對外融資管理工作；在集團公司的指導下進行業(yè)務板塊內的資金統(tǒng)一結算、集中管理；負責集團會計信息化建設的管理工作；協助總會計師籌劃集團公司搭建內部金融平臺，組建金融公司的方案；與財務部共同完成財務分析、工作流程制度建設、財務人員管理以及財務檢查工作。下屬運營單位的財務機構下屬運營單位一般是分公司或子公司的形式。若是子公司，則設置財務部；若是分公司，則由業(yè)務板塊公司派駐財務人員。表12：運營單位財務部職能財務部（或派出財務機構）：進行日常現金收支、會計核算以及報表編制；負責所在分/子公司的預算編制、匯總、控制；負責所在分/子公司的資產管理；負責所在分/子公司經營分析的財務分析。（三）組織結構設置的原則根據集團戰(zhàn)略賦予財務機構的角色定位和核心功能為前提設置的；立足目前企業(yè)所處的實際情況，著眼于未來發(fā)展；組織機構內外部邊界清晰，明確職責，分工合作，提高財務組織的工作效率；崗位設置與職責設置符合內部控制的原則；因職設崗，不因人設崗；可以一人多崗，一崗多人。（四）在調整期間的過渡方案在2004－2006年，組織結構處于調整期間，商貿板塊的業(yè)務調整較大，母公司財務機構的工作應向商貿板塊傾斜，兼有商貿板塊財務機構的職能，將原先集中在下屬子公司的部分重要財務權限逐漸地集中在母公司財務機構。在調整2－3年后，隨著財務管理體系、規(guī)章制度的健全完善，人員的逐步到位，再將商貿板塊的財務機構從母公司財務機構中分離出來，作為商貿板塊下的職能部門獨立運作。圖3：財務機構過渡方案四、財務管理的集分權模式（一）對集團公司財務管理模式的認識中鐵物資長期處于兩級法人相對獨立的管理模式，總部的戰(zhàn)略管理和整合資源的能力相對較弱，向集團公司的集分權模式轉變是未來財務管理的重點和難點。在設計中鐵物資財務管理集分權模式時應該以下原則：一是強化母公司對財務戰(zhàn)略、財務政策以及其他重大財務事項的決策權，強調母公司發(fā)揮對財務資源的聚合優(yōu)勢，通過全面預算體系來推動集團公司整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行；二是在集權的框架下實施對子公司的分權，必須明確子公司的責權利體系，健全有效的激勵約束機制，強化母公司對子公司的監(jiān)督與考核。在確保子公司追求自身利益最大化的過程中，沿著實現集團戰(zhàn)略和集團整體利益最大化的目標運行。（二）考慮的關鍵因素從產權角度考慮，對絕對控股、相對控股以及參股的子公司采取不同的集分權管理模式；從符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮，對公司戰(zhàn)略可能產生決定性影響的核心業(yè)務板塊，采用集權管理；對公司戰(zhàn)略不會產生重大影響的非核心業(yè)務板塊采用分權管理；考慮到集團對業(yè)務板塊實施的不同的管理控制模式：實施戰(zhàn)略型管控模式的適合采用相對集權的模式；投資型管理控制模式適合采用相對分權的模式?？紤]到內部的組織結構：直線職能型采用集權，事業(yè)部制的一般采用相對集權，控股子公司一般采用相對分權。（三）未來階段性方案確定財務管理模式的基本思路是：對于核心業(yè)務且收入比重較大的業(yè)務板塊實行集權模式；如：商貿板塊；對屬于戰(zhàn)略核心業(yè)務但收入規(guī)模不大的業(yè)務板塊實行相對集權的模式；如：物流板塊、進出口板塊；對于潛在行業(yè)的新業(yè)務和正在培育的新業(yè)務實行相對分權的模式；如：投資板塊。在未來3年內，集團公司進行戰(zhàn)略統(tǒng)一、業(yè)務重組過程中，需要通過財務集權來整合、調整資源配置，強化集團公司的戰(zhàn)略地位，建立完善管理控制體系，使各業(yè)務板塊在服從集團公司統(tǒng)一利益的框架下追求各業(yè)務板塊的利益最大化。只有在第一階段集權的基礎上，才能比較順利的進入第二階段部分板塊業(yè)務相對分權的階段。第一階段（2004－2006年）對商貿板塊的公司采取集權模式，對物流、進出口板塊以及投資板塊下的公司采取相對集權的模式；第二階段（2007－2009年）對商貿板塊中面向鐵路市場的鐵路專供業(yè)務采取集權模式，對于社會市場業(yè)務以及物流板塊、進出口板塊采用相對集權的模式，對投資板塊的業(yè)務采用相對分權的模式。（四）主要財務權限劃分表13：財務權限劃分相對集權模式相對分權模式財務目標及規(guī)劃參與制定財務目標及規(guī)劃審核財務目標及規(guī)劃財務政策和制度審核批準備案制全面預算審核年初預算總指標、分解指標及編制標準；審核年中預算指標的調整及修正進行預算的差異性分析參與預算完成業(yè)績評價審核年初預算的總指標；審核年中預算指標的調整及修正進行預算的重大差異分析融資及資金管理全面參與到內外部融資和資金管理過程中融資及資金管理的關鍵環(huán)節(jié)和重大事項的審批資產管理全面參與到業(yè)務板塊公司投資項目的論證、審批以及資產的購置、使用、處置的過程中投資及資產管理的關鍵環(huán)節(jié)和重大事項的審批人員管理業(yè)務板塊公司財務部負責人及下屬單位財務部負責人的任免、考核；其他財務人員的調配及獎懲其他采用備案制業(yè)務板塊公司財務部負責人的任免、考核其他采用備案制五、財務管理體系（一）總體框架集團公司的財務管理體系從管理對象的角度分為：融資及資金管理、資產管理、會計信息管理和財務人員管理。從內部控制的角度分為：內部會計控制和內部管理控制。下面主要按照第一種分類闡述中鐵物資未來財務管理體系的重點。（二）全面預算管理全面預算管理對戰(zhàn)略實施的重要意義全面預算管理對中鐵物資總公司未來幾年內統(tǒng)一公司戰(zhàn)略、整合優(yōu)勢資源、快速擴張、高效運營來說是一個不可缺少管理利器，它具有以下功能：規(guī)劃功能全面預算是搭起公司總戰(zhàn)略和年度經營計劃之間橋梁；中鐵物資3－5年的戰(zhàn)略規(guī)劃是基于內外部分析及未來環(huán)境預測制定出來的，而年度經營計劃則是根據對下一經營年度內外部環(huán)境預測制定出來的；預算通過內部責任體系將年度經營計劃層層分解落實，使年度經營計劃在總體目標和可實施性上符合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略?？刂乒δ苤需F物資在未來實施全面預算管理的過程中，應強調集團公司作為出資者以及各業(yè)務板塊負責人作為經營者對經營過程事前、事中、事后的控制，在控制的過程中將未知的經營風險盡量可預測，將可預測的風險盡量減小，這樣才能體現出出資者監(jiān)督經營者以及經營者自身努力實現年度經營目標的過程。溝通協調功能在未來幾年，中鐵物資按照現代企業(yè)制度調整下屬投資控股子公司的法人治理結構，母公司作為出資人不能隨意干預子公司的日常經營。預算實施過程則為母公司提供了一個很好的與子公司進行溝通的機會；此外，在溝通基礎上協調各業(yè)務板塊之間的預算指標，達到資源的最優(yōu)配置。激勵約束功能預算的過程不僅有目標的制定、實施，還包括業(yè)績的考評，是對各責任主體完成預算情況的評價，達到激勵約束各責任主體在服從公司整體利益的前提下，追求各責任中心的利益最大化。實施全面預算具備的保障機制高層領導高度重視并全力支持中鐵物資高層領導對推行全面預算管理有深刻地認識，給予高度重視，并以積極的態(tài)度給予支持，是全面預算管理體系順利推行、實施的前提。全體員工充分認識并積極參與全面預算管理不僅是集團公司高層領導以及幾個職能部門的工作，而且需要全體員工的參與。全面預算要劃分到最小責任中心，在責任中心的人員或多或少地會參與到預算的編制、執(zhí)行過程中。因此，全面預算只有在大多數員工理解、支持下才能順利推行、實施。預算管理的目標第一階段（2004－2005年）讓集團公司絕大多數認識到推行預算管理的重要性和緊迫性，對預算實施過程有一個全面的了解，使大多數員工感受到自己的工作與預算管理緊密相連；集團公司通過集權的方式推行全面預算管理，使整個管理體系結構完整、適合公司發(fā)展；第二階段（2006－2009年）預算體系在集團公司整體戰(zhàn)略執(zhí)行、資源配置、激勵約束子公司發(fā)展等方面發(fā)揮重要作用。預算模式的選擇考慮到中鐵物資當前的發(fā)展規(guī)模、管理水平和外部市場環(huán)境，應選擇適合中鐵物資的預算管理模式，具體如下：由于中鐵物資目前所處特殊的市場轉型、業(yè)務轉型、管理機制轉型的期間，建議未來戰(zhàn)略規(guī)劃要求仍是以積極開拓鐵路外的大宗貿易為主，應該以銷售為起點的預算管理模式；這種模式主要通過對目標市場的充分調研和預測制定銷售計劃，編制銷售預算；由于中鐵物資長期以來的物資供應以滿足鐵路市場需要為主，沒有成本控制和風險控制的意識，因此全面預算還需輔以成本、風險控制的目標。由原來不做費用預算到事前編制費用預算，進而做到比較科學地預測費用；而預算編制的準確與否，就是企業(yè)控制經營風險的過程，將原來不可控的風險轉為可控風險，將可控風險降低到最小。預算的組織機構計劃預算委員會計劃預算委員會設在母公司，是預算管理的權力機構，由集團公司領導班子成員、母公司各職能部門部長、各業(yè)務板塊的經營負責人以及外聘專家構成；主要職責是：審議確定集團公司全面預算管理的體系、機制、政策和程序；審定、下達年初預算，調整或修訂年中預算；按照權限劃分審批預算內重大事項和預算外事項；根據預算執(zhí)行考評結果進行獎罰制度。預算執(zhí)行與控制室預算執(zhí)行與控制室是預算的日常管理機構，一般由各級的財務機構分別組成。主要職責是：預算實施過程中的組織、協調、溝通；編制財務預算，審核匯總經營預算；在授權范圍內進行控制；對預算的執(zhí)行進行差異性分析并反饋，為經營業(yè)績評價提供數據支持。責任中心責任中心是預算實施的主體，基本結構如下圖，主要職責是：圖4：全面預算管理的責任體系按照集團的統(tǒng)一要求編制本責任中心的年度預算；按照集團審批下達的預算指標分解落實到相關人員，并組織實施；對預算執(zhí)行的差異進行分析，提出解決措施；審計監(jiān)督機構集團公司內部的審計部門是預算管理的監(jiān)督機構，主要職責是：監(jiān)督、審查預算管理體系、目標、政策和程序的落實和實施；審計已經審批下達的預算指標的真實、完整性，以及預算考評數據的真實、完整性。預算編制的方法目前預算制定的方法較多，傳統(tǒng)預算一般有固定預算和彈性預算、零基預算，而滾動預算則是相對先進的預算方法。固定預算也稱為剛性預算，不隨實際經營業(yè)務活動的變化而變化的預算；彈性預算是隨著實際經營業(yè)務活動變化而變化的預算；零基預算是不考慮歷史數據，以現有成本、費用水平為基礎編制當年的預算；滾動預算是一種經常穩(wěn)定保持一定期限的預算，一般以12個月為滾動周期，凡預算執(zhí)行過后，根據前1個月的經營成果調整后11個月的預算，并自動后續(xù)1個月。中鐵物資在推行預算的第一個階段，考慮到財務核算的復雜性以及會計信息化系統(tǒng)的匹配性，建議采取固定預算和彈性預算兩種方法。在預算實施比較順利，會計信息系統(tǒng)有效運行的前提下，可以用滾動預算的方法編制銷售預算，用零基預算編制成本費用預算。預算的過程全面預算管理實施過程主要包括：預算的準備、編制、審批、下達、執(zhí)行、控制、調整、反饋、差異分析等幾個關鍵環(huán)節(jié)。圖5：財務機構過渡方案一般一個完整的預算管理周期，從所在經營年度的10月份左右開始編制下一年度的經營計劃和預算，持續(xù)到下一年度結束。在預算實施過程中，一些關鍵環(huán)節(jié)可能出現以下難點和重點：預算的編制預算的編制過程實際上是各個責任主體對公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的認識和預測，對未來外部環(huán)境的認識和預測，據此形成經營計劃，并以貨幣形式表示。預算的編制過程實際上是母公司與各業(yè)務板塊經營者之間就達成預算目標進行充分溝通的過程，是一個自下而上，自上而下的過程。預算的執(zhí)行和控制預算的執(zhí)行、控制過程充分體現母公司根據戰(zhàn)略管理的需要對子公司進行集分權管理模式的選擇。在中鐵物資推行全面預算管理的3年內，對子公司預算的執(zhí)行、控制過程采用相對集權、甚至集權的模式，確保預算執(zhí)行的高效；在預算體系運行良好以后，可以適當的分權。預算的反饋和差異分析預算的反饋、差異分析在中鐵物資未來實施預算的過程也非常重要。但一般公司在剛推行預算的2－3年內，會出現預算執(zhí)行差異大等現象，間接影響到預算的推行。因此建議中鐵物資總公司及各級領導首先對預算執(zhí)行的差異有一個正確的認識：盡管預算的執(zhí)行產生差異，但總是比原來不做預算有所進步；預算的差異不在大小，關鍵在于是否結合經營進行全面的分析，找出差異產生的原因，并提出解決的措施進行改進。預算的業(yè)績考評預算的考評機制是對公司各級責任中心預算執(zhí)行結果進行考核評價的機制，包括對各級責任中心經營業(yè)績的評價，以及對各級責任中心負責人工作業(yè)績的評價。因此預算的考評既是對公司總戰(zhàn)略實施的評估，也是對參與者工作的評價。考評機制應該遵循公開、公平、公正的原則。預算管理體系的建立與實施將預算管理的方法體系具體形成公司的預算管理制度，并細化為一系列實施細則。預算管理體系在第一年可以在管理基礎好的業(yè)務板塊或子公司進行試點，推行一個周期后總結經驗教訓，視情向集團內部推廣。做好培訓、宣傳工作，讓各層領導、員工予以高度重視、理解和配合，取得大多數人的支持，保障順利實施。在進行會計信息化建設時，充分考慮到預算實施中財務數據處理的重要性。（三）融資規(guī)劃及資金管理重要意義中鐵物資從2001年起開始清收應收帳款，取得顯著成效；此外，資金管理也有目標、有步驟地開展起來。但總公司目前沒有形成能夠支持戰(zhàn)略發(fā)展需要的融資規(guī)劃，表現在中鐵物資目前大規(guī)模擴張需要的巨大資金完全是依賴銀行負債，渠道單一，財務風險巨大。因此融資規(guī)劃將成為中鐵物資未來發(fā)展的工作重點和難點。階段性目標在第一階段（2004－2006年）：根據公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求制定合理的資本結構和融資規(guī)劃，并嘗試尋找其他的融資渠道；根據集團公司內部管理控制模式的要求調整、加強資金管理職能。在第二階段（2007－2009年）：根據公司本階段的戰(zhàn)略發(fā)展要求調整資本結構和融資規(guī)劃，尋求多元化的融資渠道；進一步加強資金管理，在條件成熟時組建財務公司，為在集團內部搭建金融板塊，進入金融業(yè)打下良好的基礎。組織保障集團公司的總會計師總體負責集團公司的融資規(guī)劃和資金管理工作；母公司的資金管理中心及各業(yè)務板塊的財務部承擔資金管理的職能；母公司的資金管理中心將配合投資管理部進行集團公司的融資規(guī)劃。融資規(guī)劃融資規(guī)劃是母公司基于集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，確保未來經營、投資目標、計劃和政策有效實施而進行資金融通的一系列目標、措施和制度。主要包括融資目標（或資本結構）、融資方式和渠道、融資質量標準及相關的政策、制度。在財務調整期間，融資規(guī)劃是以不影響業(yè)務發(fā)展的前提下適當地調整資本結構，逐步降低財務風險和資金成本。在積極擴張的第二階段，融資規(guī)劃應該以多元化的融資渠道解決資本結構問題和市場開拓問題。融資規(guī)劃作為集團母公司的重要權力之一，應該掌握在母公司，各業(yè)務板塊公司應該在集團統(tǒng)一的融資規(guī)劃下進行融資計劃。從融資渠道來說，傳統(tǒng)的銀行負債性融資仍由資金管理中心和子公司的財務部門負責實施；而對于其他負債性融資和權益性融資需要資金管理中心配合投資管理部共同合作完成。資金管理資金管理的模式要根據業(yè)務的重要程度、管理模式的差異以及所處市場特點等進行調整，主要表現在以下方面：表14：不同業(yè)務的資金管理模式業(yè)務類型管理模式資金的籌集資金的使用商貿板塊的鐵路專供業(yè)務集權外部融資統(tǒng)一擔保；內部融資通過內部銀行統(tǒng)一調劑，優(yōu)先保證通過內部銀行統(tǒng)一對外結算；通過預算管理進行嚴格的過程控制；商貿板塊的社會市場業(yè)務、物流板塊、進出口板塊相對集權外部融資限額內統(tǒng)一擔保內部融資在限額內統(tǒng)一調劑獨立結算，在條件成熟是過渡到統(tǒng)一結算；通過預算管理授權進行分級控制投資板塊的業(yè)務，如：房地產相對分權內外部融資嚴格審批，視情而定獨立結算通過預算管理進行指標控制

對于商貿板塊的資金管理模式需要在逐步實現業(yè)務集中、數據集中的前提下，實現資金集中、貸款擔保集中進而最終實現資金的集中管理（見圖6），達到資金使用效率高，風險小的目標。圖6：商貿板塊資金管理示意圖（四）資產管理重要意義隨著中鐵物資大規(guī)模擴張戰(zhàn)略的實施，預計2006年總資產將突破150億元。因此，保證資產的真實性、完整性、效益性，并持續(xù)創(chuàng)造價值是未來財務部門進行資產價值管理的核心。階段性目標第一階段（2004－2006年）：初步建立資產管理體系，逐步清理以前年度的不良資產，提高資產質量；通過主輔分離進行資產剝離、轉讓，發(fā)揮資產的最大效益；第二階段（2007－2009年）：在存量資產質量逐步提高的基礎上，將資產管理的重心轉移到為集團重大投資決策提供財務分析，以及投資后資產、股權的風險效益管理，參與到價值創(chuàng)造過程中。組織保障集團公司的總會計師參與集團公司重大投資及資產經營決策事項。集團公司、各業(yè)務板塊以及分/子公司的財務部門分別負責授權范圍內的日常資產管理事項。內容及方式根據中鐵物資目前的資產狀況及未來戰(zhàn)略發(fā)展的需要，資產管理的重點是流動資產中的應收帳款、預付帳款及存貨，固定資產中的土地及房屋、建筑物以及長期投資。從集團公司層面看，資產管理的重點是由母公司制定整體投資規(guī)劃，確定投資領域、方式、財務標準以及資產使用和處置的政策制度，確保投資及資產管理的價值分析符合公司戰(zhàn)略并可行。從業(yè)務板塊公司層面看，資產管理的重點是在符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的投資領域、資產使用等方面控制成本、降低風險，保證資產的完整性、安全性和效益性。

資產管理的權限劃分表15：集團母公司財務部門的資產管理權限不同階段相對集權模式相對分權模式投資論證階段參與投資方式、財務標準等制定審核論證可研方案審核財務標準審核可研方案投資過程投資計劃中的財務預算審核資金支出審核（每筆支出）財務預算的差異分析投資計劃中的財務預算審核重大資金支出審核財務預算的重大差異分析資產的使用所有資產改變使用主體、范圍、性質時進行審核風險、效益分析重大資產改變使用主體、范圍、性質時進行審核重大資產的風險、效益分析資產的處置對所有資產的處置提出審核意見對重大資產處置提出審核意見舉例說明對于新投資的房地產業(yè)務，隨著土地及房地產開發(fā)規(guī)模的擴大，母公司以及項目公司的財務部門需要逐步參與到項目的整個投資管理流程中，為投資決策提供財務可行性分析、并在項目實施中進行資金控制及風險監(jiān)控，在項目竣工時進行效益評估分析。圖7：財務機構參與房地產項目管理示意圖六、財務人員管理財務人員是中鐵物資公司重要的財務資源之一，從長遠發(fā)展的觀點看，財務人員管理的目標是：引入競爭機制，人盡其材，采用多種途徑核手段從兩個緯度培養(yǎng)、選拔、招聘符合財務戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展的財務人員。（一）兩個階段性目標第一階段（2004－2006年）：在業(yè)務重組和機構調整過程中，按照實際工作能力對現有財務人員進行崗位調整，提拔優(yōu)秀人員到關鍵核心的管理或技術崗位，對其他人員通過在崗培訓逐步適合崗位要求；對于新業(yè)務，可以適當招聘德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀財務人員；第二階段（2007－2009年）：引入競爭機制，在保持隊伍穩(wěn)定的前提下形成財務人員在集團內外部的有序流動，提拔業(yè)務骨干，培養(yǎng)優(yōu)秀人才。（二）財務人員培養(yǎng)選拔的兩個緯度從中鐵物資財務工作的重要性和復雜性來說，對財務人員分成兩個緯度：財務管理型人才和專業(yè)技術型人才。財務管理型人才屬于復合型人才，要求具備較高的財務專業(yè)知識和商貿知識，熟悉商貿業(yè)務并且具備一定的實際管理經驗。母公司財務部門會需要此類人才。專業(yè)技術型人才主要是精通會計核算、信息化建設、稅務籌劃等專業(yè)領域的人才，各板塊公司財務部門一般需要此類人才。（三）對下屬分/子公司的財務人員管理事業(yè)部/分公司財務人員派駐制在沒有對外設立獨立法人資格的事業(yè)部或分公司，采用財務人員派駐制，是上一級財務部門在這些部門財務管理的延伸。全部人員由母公司財務部統(tǒng)一任免，進行日常管理、業(yè)務指導、考核評價；所在事業(yè)部/分公司的主要負責人可以提出建議和評價意見。派駐財務機構的主要職責是按照上一級財務機構財務管理的統(tǒng)一要求進行會計核算和財務監(jiān)督，同時也為所在事業(yè)部/分公司的主要負責人提供財務信息支持。子公司財務總監(jiān)（或財務總經理）派出制控股子公司的財務總監(jiān)由子公司的董事會委托集團公司財務部提名后正式任命，業(yè)務上受集團公司財務部的指導，工作業(yè)績由子公司董事會委托集團公司相關職能部門進行考核，提出評價意見；董事會據此對財務總監(jiān)進行激勵或約束。子公司的財務總監(jiān)（或財務經理）的主要職責是：履行對子公司會計核算、財務管理及經營過程的監(jiān)督控制；參與子公司重大經營決策，在授權范圍內審批、審核年度預算、重大資金支出事項；負責對財務機構聘任的財務人員的管理等。

第二部分中鐵物資總公司資本運作規(guī)劃一、資本運作概述資本運作是依托資本市場相關工具，以企業(yè)資本最大限度增值為目標，通過資本的有效運作，來促使企業(yè)快速發(fā)展的一種運營方式和途徑。自從資本市場出現以來，企業(yè)的資本運作就沒有停止過，有許多企業(yè)通過資本運作迅速實現了自己的戰(zhàn)略目標，使資本增值；也有許多企業(yè)在資本市場中一敗涂地，甚至被破產兼并，失去獨立生存的能力，因此我們必須看到企業(yè)在資本運作中的機遇和風險都十分巨大，需要我們作出具有前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃，并在具體每個項目運作前根據市場情況擬定出詳細而靈活的實施計劃和風險控制措施，只有這樣我們才能在確保安全的基礎上享受資本運作給企業(yè)帶來的好處。二、資本運作的比較優(yōu)勢企業(yè)獲取資源謀求發(fā)展主要有兩種途徑，一種是內部積累，包括資金積累、內部人員培養(yǎng)等；另一種是外部獲取，這又可以分為資本運作方式和非資本運作方式，資本運作主要包括企業(yè)上市、兼并收購等；非資本運作主要包括銀行融資、外聘人才等。資本運作在不同的運作方式和運作工具中可以體現出不同的優(yōu)勢： 1、速度快資本運作可以利用企業(yè)外部成熟的資源條件，跳過內部積累所必需的孕育和成長期，所獲取的資源能夠馬上為企業(yè)創(chuàng)造效益。 2、風險小企業(yè)通過資本運作的手段進行擴張可以充分利用各種資本市場工具，尋求合作者，以降低自身的風險，同時還可通過設立多個法人主體，將風險控制在一定的范圍內，保證核心企業(yè)的安全。 3、成本低企業(yè)通過資本運作可以合理組織資源，充分發(fā)掘資源的潛在價值，因此往往能夠以遠低于其實際價值的成本獲取資源；同時利用各種資本運作工具，可以拓展融資渠道，降低融資成本。與此同時，資本運作和其他獲取資源的方式相比也有一些劣勢，例如兼并收購的企業(yè)不易融合；對合資企業(yè)的控制力不強；融資成本較高；公開上市企業(yè)對信息披露和監(jiān)管的要求較嚴等。因此我們必須針對不同企業(yè)或業(yè)務的具體情況決定是否采用以及采用何種資本運作的方式。三、各業(yè)務板塊資本運作規(guī)劃我們在中鐵物資整體戰(zhàn)略規(guī)劃中所制定的目標是：到2009年集團公司總銷售收入達到750億元，利潤總額達到9.6億元。集團公司的業(yè)務劃分為五大板塊：商貿（包括油品）、物流、國際業(yè)務、投資和房地產業(yè)務。下面我們將根據各業(yè)務要實現的戰(zhàn)略目標和目前的資源基礎來分析最合適的資本運作方式及其可達到的效果。（一）商貿板塊A、業(yè)務范圍主要包括的現有業(yè)務有鋼材貿易、鐵路裝備供應（鋼軌、機電配件等）、成品油銷售；計劃開發(fā)的業(yè)務主要有煤炭貿易、汽車貿易等。B、經營目標2009年銷售收入623億元，利潤總額5億元；擁有穩(wěn)定的資源供應和銷售渠道，進入國內商貿行業(yè)前三名。C、整體規(guī)劃中鐵物資商貿業(yè)務要擴大規(guī)模最需要的是資金支持，根據不同的資產周轉速度，我們可以估計出達到銷售收入目標所需的不同資產規(guī)模：

表一：中鐵物資商貿板塊2009年總資產規(guī)模預測總資產周轉次數預計2009年銷售收入預計2009年總資產規(guī)模比2003年總資產增加中鐵物資2003年水平3.3次623億元189億元（A）116億元行業(yè)平均水平4.2次623億元148億元（B）75億元行業(yè)先進水平5.5次623億元113億元（C）40億元注：總資產周轉次數=年銷售收入/年平均資產總額從上表可以看出，中鐵物資要達到銷售收入目標必須擴大資產規(guī)模，即如果保持現有資產周轉率需要增加資產116億元；資產周轉率提升到行業(yè)平均水平需要增加75億元；提高到行業(yè)先進水平需要增加40億元。為了簡便起見，我們只估計了2009年的數據，并以之與2003年比較，但實際上資產的增加是應該隨著銷售收入的擴大在這個時間段內持續(xù)進行的，不可能也沒有必要一次性注入資金。擴大資產規(guī)模主要有三條融資途徑：股權融資、債務融資以及自身利潤積累。我們假定中鐵物資商貿業(yè)務將2004-2008年所有利潤的50%投入擴大經營，再根據不同的資產負債率，可以估算出2009年所需的債務融資和股權融資數額。表二：中鐵物資商貿板塊資產負債率85.6%（2003年水平）時資產負債結構預測單位：億元總資產（A）189億總資產（B）148億總資產（C）113億總負債16212797總負債增加99.564.534.5凈資產372116凈資產增加26.510.55.5股本增加21.15.50.5累積利潤555

表三：中鐵物資商貿板塊資產負債率70%（國內公開上市企業(yè)最低要求）時資產負債結構預測單位：億元總資產（A）189億總資產（B）148億總資產（C）113億總負債13210479總負債增加69.541.516.5凈資產574434凈資產增加46.533.523.5股本增加41.528.518.5累積利潤555注：上述增加均為與2003年平均數比較通過上述估算，我們可以看出中鐵物資商貿業(yè)務必須通過資本運作獲取股權融資，才能達到預期的業(yè)務目標。由于目前的資產負債率（85.6%）過高，經營風險較大，因此我們建議中鐵物資商貿業(yè)務上市公司資產負債率的最低要求（70%）作為自己的目標，即股本投資需要增加18.5-41.5億元。由于中鐵物資已經由鐵道部劃歸國資委管轄，不太可能獲得直接的資本投入，因此只有兩種可行的融資方式：a、引入戰(zhàn)略投資者：這種方式的優(yōu)點是可以帶來除資金以外的其他幫助，如穩(wěn)定的上游產品供給、管理能力、技術水平、市場空間以及銷售渠道等；缺點是在出讓同樣股權份額的情況下融資量較小。b、公開上市：這種方式的優(yōu)點是融資量較大，并且可以提升公司品牌；缺點是時間長費用高，并且要接受嚴格的監(jiān)管和信息披露制度。因此，我們建議中鐵物資商貿業(yè)務先引入戰(zhàn)略投資者，在其幫助下提高業(yè)務水平擴大市場范圍，然后再謀求公開上市。這是一個相輔相成但又循序漸進的過程，從各方面都提升企業(yè)的競爭能力，而不僅僅是單純獲得融資。D、成品油銷售業(yè)務a、業(yè)務范圍：主要包括現有的鐵路柴油供應業(yè)務，以及新開發(fā)的社會油品銷售業(yè)務。b、經營目標：2009年銷售收入214億元，其中鐵路市場162億元，社會市場52億元；毛利潤2.1億元，成為國內除中石油、中石化之外最大的成品油銷售企業(yè)之一，經營模式從單純的分銷轉為以配送方式為主。c、整體規(guī)劃：中鐵物資油品業(yè)務要完成戰(zhàn)略目標關鍵在于兩個方面：保證資源供應和改變經營模式。資本運作在這其中都可以發(fā)揮作用。上游資源方面可以與主要的資源供應者中石油和中石化成立合資公司，在適當的時候還可以將其引入為油品公司的戰(zhàn)略投資者，建立利益共享機制，并積極推進油品公司公開上市。經營模式方面主要是指從單純的分銷轉向以配送為主，這就要求在關鍵的節(jié)點和銷售終端控制大量物流和倉儲設施，同時輔之以完善的信息系統(tǒng)，形成自動的信息發(fā)送、傳遞和反饋體系。在鐵路市場方面，可以直接收購或租賃的方式獲取鐵路系統(tǒng)的閑置油庫、罐車以及加油點；或者由各路局以這些資產作為出資，與中鐵物資組建合資公司?，F金收購方式獲得的控制力最強，但人員包袱較重，各種關系復雜，運營成本較高；租賃方式一次性付出的資金較少，但長期看來運營費用最高；合資方式控制力較弱，但有利于保持與各路局的聯系，穩(wěn)定鐵路客戶，同時也不需要付出現金，我們建議采用這種方式。在社會市場上獲取上述資源的成本要遠遠高于鐵路系統(tǒng)，但相應的收益也遠高于鐵路市場。具體有兩種操作方式：獨資：這種方式自身的控制力較強，但一次性投資額和經營風險都較大，我們建議待社會市場業(yè)務發(fā)展到一定規(guī)模時采取這種方式；合資與合作：中鐵物資可以和上游供應商和下游客戶共同建設或收購一些基礎設施，這樣可以降低經營風險同時鞏固與他們的合作關系，但控制力較弱，我們建議在社會業(yè)務開展初期采用這種方式。E、通過資本運作加強現有業(yè)務并迅速進入某些新業(yè)務a、鋼材貿易：中鐵物資在社會鋼材貿易業(yè)務方面的目標是到2009年銷售收入達230億元，利潤10億元，成為國內最大的鋼材貿易商之一。目前中鐵物資鋼材貿易總量規(guī)模較大，但利潤率較低，并且對上游鋼材資源缺乏控制力，我們建議通過資本運作的手段加強這兩個方面。首先可以與鋼廠合資在臨近市場的地區(qū)建立鋼材剪切配送中心。中鐵物資在全國主要城市都擁有商貿子公司及其下屬的材料場，應充分利用其區(qū)位優(yōu)勢和土地資源。在初期可以在不同區(qū)域選擇一些不同的中型區(qū)域性鋼鐵生產企業(yè)作為合作伙伴，服務區(qū)域市場；發(fā)展比較成熟后可以選擇一到兩家全國性鋼鐵企業(yè)結成更緊密的戰(zhàn)略同盟關系，進行包括各個地區(qū)、各種產品在內的全面合作，并可能向資本層面的結合發(fā)展。建立剪切配送中心的主要優(yōu)點有：發(fā)展直接用戶。發(fā)展剪切加工，能夠直接為用戶提供所需鋼材，不再經過其他環(huán)節(jié)，有利于提高公司在吸引直接客戶方面的競爭力；與客戶建立密切合作關系。通過剪切加工為客戶配送鋼材，可以與客戶建立起較為密切的鋼材采購供應關系；提高商貿業(yè)務的附加值，獲取更高的利潤回報；提高與鋼廠的合作關系。發(fā)展剪切加工，提升自身服務水平的同時，自然也需要流通商與鋼廠的更緊密的合作?？紤]到北京地區(qū)的巨大市場需求，可先在北京設立相應的剪切加工中心。其次可以拓展鋼材進口渠道，可以與海外鋼鐵企業(yè)建立合資銷售公司，代理其某類產品在國內的銷售。如果能夠充分結合中鐵物資的銷售網絡與市場能力優(yōu)勢和海外產品的質量與成本優(yōu)勢，上述合資銷售公司將擁有很強的競爭能力，有利于中鐵物資提高市場份額和盈利水平；同時還可以利用對方的銷售渠道，出口我國具有優(yōu)勢的鋼材品種；發(fā)展到一定程度后，還可向中鐵商貿或者中鐵物資層面的資本合作發(fā)展。b、汽車貿易：中鐵物資在汽車貿易業(yè)務方面的目標是到2009年銷售收入達15億元，利潤0.9億元，成為在國內市場上有影響的汽車貿易商。目前國內汽車行業(yè)發(fā)展很快，品牌數量和銷售規(guī)模迅速增長，但仍然受到一定的政策準入限制。中鐵物資缺乏開展汽車貿易的經驗、人才以及銷售終端，所依托的是資金、全國性網絡優(yōu)勢和土地資源優(yōu)勢，因此如果完全依靠自己投資建設，將可能因速度慢而錯過市場時機。我們建議中鐵物資以兼并收購的方式進入該行業(yè)，收購的目標是資金比較緊張但擁有進口汽車配額的中央企業(yè)，或者是地方性汽車經銷企業(yè)。前者可以提供稀缺的政策性資源；后者一般單個規(guī)模較小，收購價格較低，但將其與中鐵物資自身的網絡整合起來之后可以發(fā)揮遠超其價值的作用。C、煤炭貿易：中鐵物資在煤炭貿易業(yè)務方面的目標是到2009年銷售收入達45億元，利潤0.9億元，成為在國內市場上有影響的煤炭貿易商。目前國內煤炭貿易的開展主要受到運輸能力的制約，鐵路運量尚難以保證電廠直供煤的供應。因此中鐵物資開展煤炭貿易可以從兩個方面入手：一方面是加強公路物流能力。與物流板塊緊密合作，在通過融資租賃載重汽車、兼并收購小型運輸企業(yè)等方式迅速提升自己的硬件水平的同時；充分發(fā)揮物流公司信息系統(tǒng)的優(yōu)勢，合理安排運輸路線和時間，降低回程的空駛率，提高汽車使用效率；另一方面就是利用與鐵路系統(tǒng)的傳統(tǒng)關系，與鐵路局成立煤炭貿易合資公司，形成利益共同體以解決運輸問題。預計鐵路運輸能力緊張的局面在今后幾年會持續(xù)下去，但隨著經濟增長速度的放緩將會有所松動，因此這方面的資本運作應等待時機循序漸進。在保障資源供應方面，中鐵物資可以發(fā)揮自己的資金優(yōu)勢，參與大型煤炭生產企業(yè)對小煤礦的整合，以資本的紐帶保證戰(zhàn)略合作關系的穩(wěn)固與發(fā)展。（二）物流板塊A、業(yè)務范圍：主要經營第三方物流業(yè)務。B、經營目標：到2009年銷售收入達70億元，利潤總額3.64億元。C、整體規(guī)劃：中鐵物資已經成立經營物流業(yè)務的股份有限公司，并在積極籌備公開上市，我們認為這是一個正確的發(fā)展途徑。通過上市可以提高知名度、籌集資金并改善公司治理結構，將有利于迅速擴大企業(yè)規(guī)模，增強競爭能力。由于信息技術在今后現代物流業(yè)務的發(fā)展中將起到極為重要的作用，成為決定企業(yè)市場競爭能力的最重要因素之一，因此我們建議中鐵物流上市后充分運用資本運作手段收購中小型物流技術企業(yè)，獲取其技術開發(fā)能力并使其融合到自身的開發(fā)體系中去，迅速形成自己的核心競爭優(yōu)勢。（三）國際業(yè)務板塊A、業(yè)務范圍：主要包括出口及部分相關產品的進口，海外工程承包、技術和勞務輸出等。B、經營目標：2009年銷售收入37億元，利潤總額4200萬元。C、整體規(guī)劃：中鐵物資國際業(yè)務板塊與商貿業(yè)務板塊的劃分標準主要目標市場區(qū)域：前者主要面向海外市場，后者主要面向國內市場。中鐵物資國際業(yè)務在完成自身經營目標的同時應努力成為溝通國內外市場、資源以及融資渠道的橋梁。a、在開拓海外市場時，可以尋找合適的合作伙伴，在資源、技術以及資本等各個層面上進行合作，一方面開拓銷售渠道，另一方面也可以將海外資源引入國內市場，與商貿板塊下的國內經營網絡相結合，獲取更大的收益。b、中鐵物資可以以現有的中鐵進出口公司為基礎整合進出口業(yè)務，并在重要的區(qū)域設立分支機構，加強與海外資本市場的聯系，在適當的時候在海外公開上市，再以其為基礎整合由物潤集團負責的中鐵物資相關海外投資業(yè)務，成為真正的跨國界經營企業(yè)。（四）投資板塊A、業(yè)務范圍：包括現有的工業(yè)企業(yè)并統(tǒng)一管理今后中鐵物資各主業(yè)板塊之外的投資業(yè)務，謀求更高的投資收益。B、整體規(guī)劃：中鐵物資投資板塊所含業(yè)務較多，我們建議按照以下方式分類處理a、現有工業(yè)業(yè)務：中鐵物資現有工業(yè)業(yè)務主要包括防腐枕木、混凝土軌枕、鐵路配件以及水泥，前三項業(yè)務都基本沒有盈利甚至虧損，同時行業(yè)前景較差，基本沒有發(fā)展的空間；僅有水泥業(yè)務可以贏利，但規(guī)模較小并面臨著激烈的競爭，難以發(fā)展壯大。中鐵物資退出工業(yè)業(yè)務主要有三種方式：業(yè)務轉型、股權轉讓以及停業(yè)清算，我們建議根據不同情況分別處理。對于具有區(qū)位優(yōu)勢的企業(yè)可以向物流和商貿業(yè)務轉型,并在適當的時候將其注入上述兩個業(yè)務板塊的核心企業(yè)中去，充分利用其土地資源并增強這兩項業(yè)務的實力;對于尚有盈利的企業(yè)，如水泥廠可以轉讓其股權，獲得較好的現金回報。轉讓股權可以采取多種形式，如全部轉讓、轉讓控股權、員工持股、管理層收購等，中鐵物資應根據不同情況選擇最合適的方式，使股東、員工和經營者實現多贏；對于虧損嚴重，資不抵債又沒有其他資源的企業(yè)應該在安置好員工的基礎上停業(yè)清算，清算工作要積極穩(wěn)妥地推進，盡量不要出現遺