PMP計算題知識集錦

目錄項目時間管理項目成本管理項目采購管理項目風(fēng)險管理項目溝通管理項目質(zhì)量管理1項目時間管理單/雙代號網(wǎng)絡(luò)圖(PDM/ADM)關(guān)鍵路徑法(CPM)甘特圖(Ganttchart)三點估算法正態(tài)分布計算2術(shù)語單代號網(wǎng)絡(luò)圖:又叫前導(dǎo)圖,PDM(PrecedenceDiagrammingMethod).雙代號網(wǎng)絡(luò)圖:又叫箭線圖,ADM(ArrowDiagrammingMethod).關(guān)鍵路徑法:CPM(CriticalPathMethod).在項目進度模型中,估算項目最短工期,確定邏輯網(wǎng)絡(luò)路徑的進度靈活性大小的一種方法.四種依賴關(guān)系:S代表開始,Start.F代表結(jié)束,Finish.FS,SS,SF,FF.提前和滯后:Lead,提前,減號;Lag,滯后,加號.PERT:計劃評審技術(shù),ProjectEvaluationandReviewTechnique.當活動的估算無法確定時，使用其樂觀估算、悲觀估算和最可能估算的加權(quán)平均值作為估算結(jié)果的一種技術(shù)。最可能/樂觀/悲觀持續(xù)時間:考慮了可能對結(jié)果產(chǎn)生影響的所有已知變量,而得到的最可能/最短/最長的活動持續(xù)時間估算.3單/雙代號網(wǎng)絡(luò)圖節(jié)點代表活動.箭線代表關(guān)系.簡單,邏輯清晰.信息量更大.節(jié)點代表時間節(jié)點.箭線代表活動.箭線長短代表活動時間長短.可加入虛活動表示邏輯關(guān)系.常用于工程項目.單代號雙代號4單/雙代號網(wǎng)絡(luò)圖單代號雙代號5開始結(jié)束ABCDEF開始結(jié)束ABCDEF四種依賴關(guān)系和提前滯后FSFS(F→S),結(jié)束后開始,最常見.緊前緊后關(guān)系.SSSS(S→S),開始后開始,可同時開始或提前滯后開始.6ABFS-2ABSF+7SFSF(S→F),開始后結(jié)束,開始多久后再結(jié)束.如上線后運維一周結(jié)束.FFFF(F→F),結(jié)束后結(jié)束,結(jié)束后才能結(jié)束.如采購結(jié)束后10天,項目才可以結(jié)束.ABSS+14ABFF+10網(wǎng)絡(luò)圖中活動的七格表示法最早開始時點ES活動歷時

Duration最早完成時點EF活動名稱最晚開始時點LS總浮動時間Total

Slack最晚完成時點LFEarliestFinishTime活動最早可完成的時點.LatestFinishTime活動最晚可完成的時點.7LatestStartTime活動最晚可開始的時點.EarliestStartTime活動最早可開始的時點.總浮動時間:TotalSlack=EF–LF

=ES-LS活動歷時:Duration=EF-ES

=LF-LS浮動時間FloatTime最早開始時點ES活動歷時

Duration最早完成時點EF活動名稱最晚開始時點LS總浮動時間Total

Slack最晚完成時點LF自由浮動時間FreeFloatTime/FreeSlackTime在不延誤任何緊后活動最早開始日期或違反進度制約因素的前提下，某進度活動可以推遲的時間量。FreeFloatTime=緊后活動LS–緊前活動EF8最早開始時點ES活動歷時

Duration最早完成時點EF活動名稱最晚開始時點LS總浮動時間Total

Slack最晚完成時點LF總浮動時間TotalFloatTime/TotalSlackTime在不延誤項目完成日期或違反進度制約因素的前提下，進度活動可以從其最早開始日期推遲或拖延的時間量。TotalFloatTime=EF–LF=LS–ES超級練習(xí)時間SuperExciseTime9一個項目有若干活動組成,其相關(guān)描述如下:A活動歷時3天.B活動歷時4天,B需在A開始之后1天開始.C活動歷時6天,C的緊前活動是A.D活動歷時10天,D的緊前活動是A.E活動歷時3天,E的緊前活動是B.F活動歷時7天,F的緊前活動是B.G活動歷時3天.G的緊前活動是C和F.H活動歷時5天.H的緊前活動是E.所有活動結(jié)束,項目結(jié)束.請畫出以上項目的單代號網(wǎng)絡(luò)圖.請使用七格表示法求出每個活動的ES,LS,EF,LF,總工期.求出總浮動時間(計劃工期=計算總工期),自由浮動時間和關(guān)鍵路徑.超級練習(xí)時間SuperExciseTime10開始結(jié)束033A225145B105369C631231013D5215538E72105712F501212315G120158513H10215SS+120220230151500甘特圖Ganttchart11三點估算法12

正態(tài)分布NormalDistribution13標準差概率概率*21σ34.135%68.27%2

σ47.725%95.45%3σ49.865%99.73%4σ49.997%99.9937%5σ49.9999715%99.999943%6σ49.9999999%99.9999998%σ~2σ13.59%2σ~3σ2.14%3σ~4σ0.132%-∞~σ84.135%-∞~2σ97.725%-∞~3σ99.865%超級練習(xí)時間SuperExciseTime14一個項目樂觀估計完成時間為22天,悲觀估計完成時間為28天,最可能完成時間為25天.求出該項目完成時間的加權(quán)均值.求出該項目完成時間的方差,標準差.若想要項目97%的概率按期完成,工期要如何設(shè)置.求項目在24天到28天之內(nèi)可完成的概率.25天1天/1天-∞~2σ,27天-σ

~3σ,84%項目成本管理掙值管理(EVM)成本估算(三點估算,同時間管理)其他財務(wù)指標分析15掙值管理EVM–輸入16縮寫全稱中文翻譯同義詞理解PVPlannedValue計劃價值BCWS原計劃花多少錢BCWSBudgetCostofWorkScheduled計劃工作的預(yù)算費用PV原計劃干這些活要花多少錢EVEarnedValue掙值BCWP干了多少活BCWPBudgetCostofWorkPerformed已完成工作的預(yù)算費用EV已完成的工作應(yīng)該花費的預(yù)算ACActualCost實際成本ACWP實際花了多少錢ACWPActualCostofWorkPerformed已完成工作的實際費用AC已完成的工作已經(jīng)花費的費用BACBudgetAtCompletion完工預(yù)算整個項目的預(yù)算BDACBaselineDurationAtCompletion基準完工工期整個項目的計劃工期掙值管理EVM–輸出17縮寫全稱中文翻譯公式理解CVCostVariance成本偏差EV-AC干了多少活-花了多少錢CPICostPerformanceIndex成本績效指數(shù)EV/AC干了多少活

/花了多少錢SVScheduleVariance進度偏差EV-PV干了多少活-計劃干多少活SPISchedulePerformanceIndex進度績效指數(shù)EV/PV干了多少活

/計劃干多少活EACEstimateatCompletion完工估算見下頁完工預(yù)計總共花多少錢ETCEstimatetoComplete完工尚需估算EAC–AC重估值完工預(yù)計還需多少錢VACVarianceatCompletion完工偏差BAC-EAC整個項目完成時的成本偏差EDACEstimatedDurationatCompletion完工估算工期見下頁完工預(yù)計總共的工期TCPI

ToCompletePerformanceIndex完工尚需績效指數(shù)見下頁若想按計劃完成任務(wù)需要維持的效率成本分析進度分析未來預(yù)測掙值管理EVM–預(yù)測18縮寫中文翻譯情況公式理解EAC完工估算按當前CPI計算BAC/CPIBAC/EAC=CPI=EV/AC按原計劃計算BAC–CVBAC+AC-EV原計劃失效,需重估AC+重估ETC已花費+重估將要花費若CPI和SPI共同影響已花費+所剩的活/綜合比值EDAC完工估算工期按當前SPI計算BDAC/SPIBDAC/EDAC=SPI=EV/PVTCPI完工尚需績效指數(shù)按原計劃BAC估算按照目前的EAC估算若想按計劃完成任務(wù)需要維持的效率掙值管理EVM–EV確認規(guī)則19全稱開始完成理解自下而上統(tǒng)計--從下往上匯總累計50/50

法則50%50%較常用20/80

法則20%80%較保守0/100法則0%100%最保守掙值管理EVM坑死人掙值之分析篇200SV>0,進度領(lǐng)先計劃;SV<0,進度落后計劃.CV>0,成本節(jié)約;CV<0,成本超支.正數(shù)有利,負數(shù)不利.花的少干得多花的多干得多花的多干的少花的少干的少1SPI>1,進度領(lǐng)先計劃;SPI<1,進度落后計劃.CPI>1,成本節(jié)約;CPI<1,成本超支.大于1有利,小于1不利.花的多干得多花的多干的少花的少干得多花的少干的少超級練習(xí)時間SuperExciseTime21一個項目完工預(yù)算為100萬,預(yù)計工期是12個月,以下是該項目A,B兩個里程碑點時的的績效數(shù)據(jù):里程碑點A:BCWP=60,ACWP=70,BCWS=40.里程碑點B:AC=78,EV=80,PV=90.求兩個里程碑點時的EAC,ETC,VAC,EDAC;并分析當時項目狀態(tài)和改進建議.里程碑A:PV=40,AC=70,EV=60,CV=EV–AC=-10,SV=EV–PV=20EAC=BAC/CPI=117,ETC=EAC–AC=47,VAC=BAC–EAC=-17,EDAC=BDAC/SPI=8成本超支,進度超前.如果按照當前情況發(fā)展,項目完工將會超支17萬,提前4個月完成.減少資源開支,減慢速度.里程碑B:PV=90,AC=78,EV=80,CV=EV–AC=2,SV=EV–PV=-10EAC=BAC/CPI=97.5,ETC=EAC–AC=19.5,VAC=BAC–EAC=2.5,EDAC=BDAC/SPI=13.5成本控制及格,進度落后.如果按照當前情況發(fā)展,項目完工將會延期一個半月完成,但是成本OK.趕工或者快速跟進,加快項目進度.22

CV=EV–AC=-10

CV=EV–AC=2SV=EV–PV=20SV=EV–PV=-10BBAC=100BDAC=12超級練習(xí)時間SuperExciseTimeA折舊23類型年折舊率年折舊額直線折舊法原值*年折舊率加速折舊法雙倍余額法年數(shù)總和法

(固定資產(chǎn)原值－預(yù)計凈殘值)*年折舊率折舊

直線折舊法24一個設(shè)備初始原值為10萬元,使用年限為5年,假設(shè)5年后預(yù)計殘值為2萬元.年年折舊額1100000*16%=160002100000*16%=160003100000*16%=160004100000*16%=160005100000*16%=16000

雙倍余額法年年折舊額當前值140000600002240003600031440021600480020800580020000年和法年年折舊率年折舊額126666.67221333.33316000410666.6755333.33預(yù)計使用年限累和=1+2+3+4+5=15其他財務(wù)指標25英文中文含義理解PresentValue現(xiàn)值(當前價值)當前的價值未來的錢折算到現(xiàn)在的價值FutureValue終值

(未來價值)未來的價值現(xiàn)在的錢折算的未來的價值ROI投資回報率收益和投資額的比率每年盈利占總投資比值,越大越好NPV凈現(xiàn)值折現(xiàn)后的凈利潤之和越大越好,正值盈利,

負值賠錢Payback投資回收期回本時間,

不賺不賠之時越短越好IRR內(nèi)部收益率不賺不賠時可承受的最大利率越大越好項目采購管理合同專題自制外購分析26合同專題–名詞解釋27大類縮寫全稱中文翻譯公式理解總價FPFFPFirmFixedPrice固定總價FP總價包死FP-EPAFixedPricewithEconomicPriceAdjustment總價加經(jīng)濟價格調(diào)整FP+EPA事先約定好一些條件因素變化給予合同價格調(diào)整FPIFFixedPriceIncentiveFee總價加激勵費用FP+IF滿足績效指標還有激勵費工料T&MTimeandMaterial工料/費率單價*數(shù)量多少活+多少料=多少錢成本補償CPAFCostPlusAwardFee成本加獎勵費用AC+AF實報實銷+獎勵費CPIFCostPlusIncentiveFee成本加激勵費用AC+IF實報實銷+激勵費CPFFCostPlusFixedFee成本加固定費用AC+FF實報實銷

+固定金額賣方風(fēng)險買方風(fēng)險合同專題–如何選擇28合同類型選擇場景優(yōu)點/缺點固定總價項目范圍簡單,

明確,變化少雙方均無異議簡單,

便于結(jié)算,基本無爭議總價加激勵費用除了總價外,

還需要調(diào)動賣方積極性可讓賣方積極完成績效目標總價加經(jīng)濟價格調(diào)整經(jīng)濟環(huán)境復(fù)雜,

如涉及到大宗貨物,匯率變化,或較長期的合同考慮通脹規(guī)避經(jīng)濟環(huán)境中的風(fēng)險影響工料項目范圍不確定但是單價或費率容易確定,需要迅速開始靈活,便于結(jié)算,基本無爭議成本加獎勵費用獎勵費用為買家主觀決定獎勵費用賣方無權(quán)申訴成本加激勵費用項目范圍不明確,需要調(diào)動賣方積極性完成績效目標可調(diào)動賣方積極性降低成本成本加固定費用除實報實銷外,

需要給予賣方固定金額的利潤補償賣方風(fēng)險最低合同專題–舉例說明29合同類型合同規(guī)定場景買方支付金額固定總價總價50萬.實際賣方花費30萬.50萬實際賣方花費90萬.50萬總價加激勵費用總價50萬,激勵費用每提前一周完成追加1萬,最高5萬.延遲2周完成.50萬按時完成.50萬提前8周完成.55萬總價加經(jīng)濟價格調(diào)整總價50萬,

若匯率較簽定和同時變化,付款時相應(yīng)調(diào)整匯率(買方貨幣/賣方貨幣)上漲2%51萬匯率(買方貨幣/賣方貨幣)下跌4%48萬工料顧問人/天,1500元.10個顧問,14天.21萬5個顧問,20天.15萬合同專題–舉例說明30合同類型合同規(guī)定場景買方支付金額成本加獎勵費用除實報實銷外,有獎勵費用上限5萬元實際成本32萬元,獎勵費用2萬元.32+2=34萬實際成本48萬元,獎勵費用0元.48+0=48萬成本加激勵費用目標成本基數(shù)為50萬元,

激勵費用15萬元,風(fēng)險分攤比例為20/80實際成本68萬.68+15+(50-68)*0.8=68.6萬實際成本35萬.35+15+(50-35)*0.8

=62萬成本加固定費用除實報實銷外,額外付給賣方10萬傭金實際成本10萬.20萬實際成本32萬.42萬超級練習(xí)時間SuperExciseTime31二模題131:買方和賣方商定了一個總價加激勵合同,合同的目標成本是20萬美元,目標利潤是3萬美元,目標價格是23萬美元,雙方還商定了最高價格為27萬美元,分享比例為70/30,如果賣方完成合同的實際成本為17萬美元,那么買方需要支付多少利潤:A:21000美元 B:35000美元 C:39000美元 D:51000美元首先明確合同類型:FPIF買方需要支付的利潤=目標利潤+(目標成本–實際成本)*分享比例

=30000+(200000–170000)*30%=39000自制外購分析32某項目會使用到某種產(chǎn)品,現(xiàn)需要對該產(chǎn)品進行自制和外購分析.A供應(yīng)商給的報價是25元每個,若訂購量超過1000件時可打8折.B供應(yīng)商給的報價是22元每個,超過400件起訂.若自制該產(chǎn)品,開模費用為15000元,單件成本為10元.根據(jù)該產(chǎn)品的需求量,請進行自制或者供應(yīng)商選擇分析.自制外購分析33少于400件,選A.400~1000,選B.1000~1500,選A.多余1500件,自制.項目風(fēng)險管理預(yù)測貨幣價值分析(EMV,決策樹)34預(yù)測貨幣價值分析35預(yù)期貨幣價值分析(EMV,ExpectedMonetaryValue):指當某些情況在未來可能發(fā)生或不可能發(fā)生時,計算平均結(jié)果的一種統(tǒng)計方法(不確定性下的分析).機會通常用正值表示,威脅用負值表示.EMV是建立在風(fēng)險中立的假設(shè)之上.超級練習(xí)時間SuperExciseTime36OFO打算在朝陽區(qū)投放一批自行車,有三個待選地點:雙井,三里屯,國貿(mào).分別投放車輛的成本為30000,60000,50000元.預(yù)計有三種天氣情況會對騎行用戶造成影響:

晴天,霧霾,雨天.晴天出現(xiàn)的概率是30%，霧霾60%，雨天10%,對應(yīng)每日預(yù)計用戶使用次數(shù)如下表. 每用戶每次使用會帶來1元錢受益,預(yù)測的投資回收期按照100天計算.求100天的時候投資哪一個地點會比較合算？晴天霧霾雨天雙井500300100三里屯90050050國貿(mào)700600150超級練習(xí)時間SuperExciseTime37OFO共享單車投放雙井晴天霧霾雨天三里屯晴天霧霾雨天國貿(mào)晴天霧霾雨天30%x500=15060%x300=18010%x100=1030%x900=30060%x500=30010%x50=530%x700=21060%x600=36010%x150=15150+180+10=340300+300+5=605210+360+15=585340*100-30000600*100-60000585*100-50000國貿(mào)項目溝通管理溝通渠道38溝通渠道39

超級練習(xí)時間SuperExciseTime40二模題190:項目經(jīng)理邀請干系人參加項目狀態(tài)評審,溝通管理計劃中包含12名項目成員.同事額外申請增加2名干系人.那么還需要增加多少額外溝通渠道:

A:6 B:27 C:66 D: 120首先需要考慮項目經(jīng)理也是項目一員,所以現(xiàn)有13名,未來15名.現(xiàn)有溝通渠道=13*(13-1)/2=78未來溝通渠道=15*(15-1)/2=105新增額外溝通渠道=105–78=2