企業(yè)績(jī)效管理亟需高素質(zhì)人力資源專家指導(dǎo)

企業(yè)績(jī)效管理亟需高素質(zhì)人力資源專家指導(dǎo)

績(jī)效管理不僅是公司實(shí)施戰(zhàn)略的工具，也是提高公司績(jī)效的有效途徑。不少大企業(yè)不惜重金聘請(qǐng)管理咨詢公司給自己做績(jī)效管理方案,并取得了良好的管理效果。不少中小型企業(yè)既缺乏高素質(zhì)的人力資源管理人才,也不聘請(qǐng)咨詢公司做績(jī)效管理方案,而是仿照其他企業(yè)的績(jī)效管理方案來(lái)設(shè)計(jì)本企業(yè)的績(jī)效管理方案,致使中小型企業(yè)的績(jī)效管理效果較差,因此有人嘆息說(shuō),不做績(jī)效管理方案是等死,做了績(jī)效管理方案是找死。一、小型企業(yè)的績(jī)效管理(一)業(yè)務(wù)部門也存在在一些單位中大多數(shù)個(gè)人的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)很高,但組織績(jī)效并不理想,這種現(xiàn)象不僅在職能部門存在,而且在業(yè)務(wù)部門也存在。筆者在給某企業(yè)做項(xiàng)目時(shí)發(fā)現(xiàn),企業(yè)的總經(jīng)理經(jīng)常對(duì)業(yè)務(wù)部門月初制定的績(jī)效目標(biāo)在月中進(jìn)行修改,目的是降低目標(biāo)值。他自己講,修改績(jī)效目標(biāo)是為了提升部門績(jī)效,給他們完成目標(biāo)以希望,能提高銷售額,若不修改目標(biāo),業(yè)務(wù)部門就破罐子破摔,甚至還會(huì)造成員工流失。(二)設(shè)計(jì)出合理的績(jī)效指標(biāo)不績(jī)效指標(biāo)包括組織績(jī)效指標(biāo)、部門績(jī)效指標(biāo)、個(gè)人績(jī)效指標(biāo)。這三個(gè)層面各設(shè)計(jì)多少個(gè)績(jī)效指標(biāo)比較合適呢?按照二八原理,設(shè)計(jì)的績(jī)效指標(biāo)要能夠用20%的指標(biāo)考核80%的工作。但這樣設(shè)計(jì)實(shí)際操作起來(lái)十分困難:如果設(shè)計(jì)的指標(biāo)多了,就會(huì)使績(jī)效指標(biāo)的關(guān)鍵性不突出;如果設(shè)計(jì)的指標(biāo)少了,雖然突出了關(guān)鍵性,但會(huì)使一些工作被耽誤,給企業(yè)造成損失。(三)采購(gòu)部門原因企業(yè)中的生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)部門之間經(jīng)常互相扯皮。生產(chǎn)部門完不成任務(wù)或質(zhì)量有問題,最常見的原因是“材料質(zhì)量差,生產(chǎn)任務(wù)緊”;采購(gòu)部門工作欠佳的原因,經(jīng)常是“財(cái)務(wù)部門資金供應(yīng)不及時(shí),使得工作被動(dòng)”;銷售部門在工作中產(chǎn)生問題的原因,經(jīng)常是“產(chǎn)品質(zhì)量差,應(yīng)收賬款難以收回”;財(cái)務(wù)部門在工作中產(chǎn)生問題的原因,經(jīng)常是“銷售部應(yīng)收賬款太多,致使資金周轉(zhuǎn)不靈”。(四)完成“填表游戲”,完成“填表游戲”業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常把績(jī)效管理視為額外任務(wù),要么經(jīng)常抱怨“基層工作已經(jīng)夠多了,績(jī)效管理又在給基層添亂”,要么為了應(yīng)付績(jī)效管理,完成“填表游戲”了事。績(jī)效管理應(yīng)該是每一個(gè)管理者的責(zé)任,但有的管理者并未深刻認(rèn)識(shí)到“你不能管理你不能考核的”和“你不能激勵(lì)你不能考核的”的道理。(五)考核力度不夠績(jī)效管理中的“悶包”現(xiàn)象十分普遍。到了月度末、季度末、年度末,部門主管經(jīng)常是在人力資源部門的多次督促下才在績(jī)效考核表上匆匆打分。在打分時(shí)能打高分的,就不打低分,總怕與員工發(fā)生沖突;人力資源部門對(duì)基層的業(yè)務(wù)情況也不去了解,僅僅做一個(gè)匯總并將資料放在文件柜中,一個(gè)考核周期就這樣結(jié)束了?？?jī)效考核月月如此,年年如此,而且主管們還經(jīng)常抱怨“績(jī)效管理不管用”。二、提高中、小型企業(yè)績(jī)效質(zhì)量的對(duì)策(一)基于戰(zhàn)略的慈濟(jì)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)1.基于信息平臺(tái)的部門k指標(biāo)篩選一是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。運(yùn)用滾動(dòng)計(jì)劃技術(shù)由粗到細(xì)分解戰(zhàn)略目標(biāo),使年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃支撐組織戰(zhàn)略,根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定組織KPI指標(biāo)。二是把年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到各部門。各部門在部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下,根據(jù)組織KPI指標(biāo)制定本部門的KPI指標(biāo)。三是篩選KPI指標(biāo)。按照SMART原則確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的數(shù)量。四是確定績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重。運(yùn)用排序、配對(duì)比較、經(jīng)驗(yàn)法、權(quán)值因子法,確定績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重。五是標(biāo)準(zhǔn)制定。標(biāo)準(zhǔn)包括量化標(biāo)準(zhǔn)與行描述性標(biāo)準(zhǔn),對(duì)量化標(biāo)準(zhǔn)可以采取加減賦值法確定標(biāo)準(zhǔn),行描述性標(biāo)準(zhǔn)包括整體性描述性標(biāo)準(zhǔn)和分要素描述性標(biāo)準(zhǔn)。六是確定考核周期。不同的指標(biāo)有不同的考核周期,如業(yè)績(jī)指標(biāo)按月度、季度考核,而能力、素質(zhì)指標(biāo)按年度考核2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因與外因綜合作用的結(jié)果,其中內(nèi)因是各位員工可控制和影響的部分,也是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果,剔除他人或環(huán)境對(duì)員工造成的影響。3.對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面,高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜,但KPI指標(biāo)對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大,對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到不可或缺的作用。4.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟步驟部門KPI指標(biāo)確定后,開始分解個(gè)人的考核指標(biāo)。個(gè)人KPI績(jī)效指標(biāo)的提煉分為八步。第一步:梳理崗位職責(zé),明確責(zé)任。第二步:根據(jù)部門承擔(dān)的月度任務(wù),梳理崗位的月度任務(wù)及臨時(shí)任務(wù)。第三步:根據(jù)部門任務(wù)、崗位職責(zé),按照二八原理整理崗位所承擔(dān)的主要任務(wù)。第四步:確定主要任務(wù)的成果形式(站到領(lǐng)導(dǎo)、部門、客戶角度,觀察可量化的成果與不可量化的成果)。第五步:根據(jù)成果形式設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)。第六步:與上級(jí)溝通,對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)與關(guān)鍵任務(wù)會(huì)審(部門目標(biāo)的一致性及內(nèi)部一致性)。第七步:與上級(jí)溝通需要的資源支持。(二)增加績(jī)效評(píng)價(jià)的量表KPI指標(biāo)考核是按照“二八原理”來(lái)設(shè)計(jì)的,即用20%的指標(biāo)考核80%的工作,KPI考核指標(biāo)雖說(shuō)突出了考核的重點(diǎn),但也面臨一個(gè)很大的風(fēng)險(xiǎn),即剩余的20%沒有考核的工作怎么辦。有不少企業(yè)僅僅考核KPI指標(biāo),而忽視了剩余的20%的工作,結(jié)果形成了考什么就干什么的局面,給企業(yè)造成了一定的損失。增加扣分項(xiàng)目具有以下作用:第一,促使員工關(guān)注KPI指標(biāo)之外的20%工作。扣分項(xiàng)目設(shè)置的意義在于:每個(gè)人在關(guān)注個(gè)人KPI指標(biāo)的同時(shí),還要認(rèn)真履行個(gè)人的其他工作職責(zé),這些工作職責(zé)若履行了不扣分也不加分,但若沒有履行這些工作職責(zé),給企業(yè)或部門造成了損失則要扣分,并且扣分的分量還比較重,以此來(lái)達(dá)到個(gè)人關(guān)注其他工作任務(wù)的目的。第二,減少了不必要的工作量,突出了KPI指標(biāo)的考核。如果對(duì)工作職責(zé)的任務(wù)都考核,那么需要設(shè)計(jì)的指標(biāo)太多,考核的工作量也太大,若不考核就會(huì)給工作帶來(lái)麻煩。面對(duì)這樣的情景設(shè)計(jì)一個(gè)扣分項(xiàng)目指標(biāo),有助于解決這一突出的矛盾。(三)加強(qiáng)配合,積極應(yīng)對(duì)、配合群眾,保證礦長(zhǎng)發(fā)展質(zhì)量在職能型的組織中組織的戰(zhàn)略KPI指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)單位的KPI指標(biāo)、部門之間的KPI指標(biāo)經(jīng)常出現(xiàn)矛盾。如某報(bào)社廣告部與編輯部的績(jī)效指標(biāo)是這樣設(shè)計(jì)的:廣告部全面負(fù)責(zé)廣告,考核指標(biāo)以廣告費(fèi)的收入來(lái)衡量;編輯部全面負(fù)責(zé)報(bào)紙的質(zhì)量,考核指標(biāo)以版面質(zhì)量的滿意度來(lái)衡量。廣告是登在報(bào)紙上的,而報(bào)紙是由編輯部來(lái)編輯的,兩個(gè)部門為了爭(zhēng)版面,互相不顧對(duì)方的需求,編輯部經(jīng)常撤掉廣告,引起廣告主的不滿。后來(lái)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行了調(diào)整,編輯部對(duì)費(fèi)用指標(biāo)也要承擔(dān)一定的分值,廣告部對(duì)版面的質(zhì)量也要承擔(dān)一定的分值,這樣就有效地解決了二者之間的矛盾。第一,同級(jí)部門之間要加強(qiáng)協(xié)作。這種協(xié)作包括兩種途徑:一是采取周邊績(jī)效方式進(jìn)行協(xié)作,二是對(duì)同一考核指標(biāo)按一定的權(quán)重承擔(dān)責(zé)任。如上述案例,對(duì)費(fèi)用指標(biāo)編輯部承擔(dān)25%的責(zé)任,對(duì)版面質(zhì)量廣告部承擔(dān)25%的責(zé)任,從而協(xié)調(diào)好了兩個(gè)部門相互間的關(guān)系。第二,指標(biāo)要量化,有上下級(jí)關(guān)系的部門之間要強(qiáng)調(diào)承接關(guān)系從圖1可以看出,礦長(zhǎng)的考核指標(biāo)有6個(gè):一是本安二級(jí)(指煤礦安全體系不能有人員傷亡事故),二是年原煤產(chǎn)量達(dá)到1650萬(wàn)噸,三是年掘進(jìn)進(jìn)尺達(dá)到38818米,四是塊煤率達(dá)到16%,五是煤質(zhì)達(dá)到19.8MJ/kg,六是可控成本為78.86元/噸。礦長(zhǎng)分管的六個(gè)副礦級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要共同承接以上6個(gè)指標(biāo)。第一層面:礦長(zhǎng)、副礦級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指標(biāo)分解。第一,安全指標(biāo)本安二級(jí):零傷亡事故。每個(gè)副礦級(jí)領(lǐng)導(dǎo)分管的工作都不能出現(xiàn)人員傷亡事故,只有這樣才能保證礦長(zhǎng)的安全指標(biāo)完成。第二,年原煤產(chǎn)量:1650萬(wàn)噸。有兩個(gè)副礦長(zhǎng)分管兩個(gè)礦區(qū),一區(qū)與二區(qū),一區(qū)要生產(chǎn)原煤1150萬(wàn)噸,二區(qū)要生產(chǎn)原煤500萬(wàn)噸。第三,年掘進(jìn)進(jìn)尺:38818米。由兩個(gè)礦區(qū)分擔(dān),一區(qū)要掘進(jìn)進(jìn)尺:22591米,二區(qū)要掘進(jìn)進(jìn)尺:16227米。第四,塊煤率:16%。一區(qū)、二區(qū)都要達(dá)到本指標(biāo)。第五,煤質(zhì):19.8MJ/kg。一區(qū)、二區(qū)都要達(dá)到本指標(biāo)。第六,可控成本:78.86元/噸煤。一區(qū)、二區(qū)都要達(dá)到本指標(biāo)。第二層面:副礦長(zhǎng)、隊(duì)長(zhǎng)的指標(biāo)分解(以一區(qū)生產(chǎn)副礦長(zhǎng)為例),綜采一隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)要承接副礦長(zhǎng)的指標(biāo)有:第一,安全指標(biāo):零傷亡事故。第二,年原煤產(chǎn)量:1150萬(wàn)噸。第三,煤故障停機(jī)率:小于300分鐘(這是保障產(chǎn)量的過(guò)程性指標(biāo))。第四,塊煤率:16%。第五,煤質(zhì):19.8MJ/kg。第六,控成本:78.86元/噸。然后,再由綜采一隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)向生產(chǎn)副隊(duì)長(zhǎng)、機(jī)電副隊(duì)長(zhǎng)、技術(shù)副隊(duì)長(zhǎng)等分解指標(biāo)。(四)定期召開管理考核指標(biāo)傳統(tǒng)績(jī)效管理認(rèn)為,績(jī)效管理是人力資源部的工作,而現(xiàn)代人力資源管理則認(rèn)為,績(jī)效管理是每一個(gè)管理者的責(zé)任,各級(jí)管理者都要認(rèn)真履行各自的責(zé)任第一,高層管理者的績(jī)效責(zé)任包括:確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo),組織制定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,并為實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)提供資源和政策支持,定期召開績(jī)效會(huì)議、經(jīng)營(yíng)檢討會(huì),對(duì)階段性經(jīng)營(yíng)管理狀況進(jìn)行檢討,制定對(duì)策,與部門簽訂業(yè)績(jī)合同或目標(biāo)責(zé)任書,組織開展中高層管理人員的中期述職。第二,中層管理者績(jī)效責(zé)任包括:依據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,明確本部門年度、季度、月度的目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn),與企業(yè)簽訂業(yè)績(jī)合同或目標(biāo)責(zé)任書,部門績(jī)效執(zhí)行計(jì)劃的設(shè)計(jì)和職位KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì),參加企業(yè)中層中期述職及績(jī)效會(huì)議,組織部門績(jī)效考核,與下屬溝通確定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)與計(jì)劃。第三,績(jī)效的監(jiān)控責(zé)任。管理者對(duì)員工在績(jī)效執(zhí)行中出現(xiàn)的問題要及時(shí)解決,根據(jù)工作任務(wù)授權(quán),提供必要的資源。對(duì)于績(jī)效管理不能以為簽訂了績(jī)效合同后就萬(wàn)事大吉了,要加強(qiáng)績(jī)效管理過(guò)程中的監(jiān)督管理。不能到了績(jī)效考核期末以考代管而只當(dāng)“裁判員”,而要在平時(shí)多當(dāng)“教練員”?？?jī)效指導(dǎo)要及時(shí)、具體,不要泛泛而談。(五)考核結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效溝通是績(jī)效管理的“軟肋”。績(jī)效溝通存在的主要問題是:指責(zé)他人的多,說(shuō)服他人的少;讓他人聽自己的多,考慮他人感受的少;直接指出問題的多,想辦法解決問題的少。第一,績(jī)效溝通要貫穿于績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)的全過(guò)程,在不同階段溝通的重點(diǎn)不同,內(nèi)容不同,方法也不同。在績(jī)效計(jì)劃階段,溝通的目的主要是管理者和員工對(duì)工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。首先是管理者就企業(yè)的工作計(jì)劃進(jìn)行分解并提出對(duì)每位員工的目標(biāo)要求,員工則要根據(jù)分解給本人的工作做出詳細(xì)的計(jì)劃,提出本期的主要工作和達(dá)成標(biāo)準(zhǔn),并就這些工作和標(biāo)準(zhǔn)與管理者進(jìn)行反復(fù)的溝通。雙方達(dá)成一致后,這些工作和標(biāo)準(zhǔn)就成為期末評(píng)判員工績(jī)效的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。在績(jī)效監(jiān)控階段,溝通的目的主要有兩個(gè):一個(gè)是員工匯報(bào)工作進(jìn)展或就工作中遇到的問題向管理者求助,尋求幫助和解決的辦法;另一個(gè)就是管理者對(duì)于員工的工作與目標(biāo)計(jì)劃中出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時(shí)糾正。在績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋階段,管理者與員工進(jìn)行溝通的目的,主要是對(duì)員工在考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理、公正、全面的評(píng)價(jià),同時(shí)對(duì)員工工作中出現(xiàn)的問題給以解決。第二,建立科學(xué)有效的溝通渠道績(jī)效面談是個(gè)人績(jī)效溝通的正式渠道,但很多主管害怕績(jī)效面談,主要原因有:缺乏績(jī)效信息,對(duì)評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性、員工的可接受性信心不足;面對(duì)績(jī)效差的員工缺乏面談技巧,害怕與員工交流時(shí)發(fā)生沖突?？?jī)效面談主要有以下技巧一是BEST法。首先,描述那些觀察到的行為與結(jié)果,而不是對(duì)這些行為與結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)與判斷,并就這些行為與結(jié)果和員工達(dá)成共識(shí)。其次,說(shuō)明這些行為與結(jié)果可能引發(fā)的后果。再次,在員工認(rèn)識(shí)后果的基礎(chǔ)上,引發(fā)員工的思考與意見。最后,提出改進(jìn)意見,并與員工達(dá)成共識(shí)。二是“漢堡”法。首先,面談時(shí)從肯定員工的成績(jī)開始,以此奠定良好的談話基礎(chǔ)。其次,在肯定成績(jī)的同時(shí)指出存在的不足。最后提出改進(jìn)意見。三是成長(zhǎng)指導(dǎo)法。確立員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo),盤點(diǎn)個(gè)人現(xiàn)狀,尋找個(gè)人現(xiàn)狀與職業(yè)目標(biāo)的差距,為員工的發(fā)展提供資源、提供幫助并采取措施以促其實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。四是關(guān)鍵事件法。對(duì)于員工在績(jī)效考核周期中表現(xiàn)出的特別優(yōu)秀的行為或特別糟糕的行為,通過(guò)與員工親切面談,能為績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果提供事實(shí)依據(jù),易被員工接受,但對(duì)主管跟蹤觀察的能力要求較高。(六)建立績(jī)效申訴系統(tǒng)優(yōu)化管理機(jī)制建立績(jī)效考核申訴制度是保證績(jī)效考核公平、公正的基礎(chǔ)。在績(jī)效考核結(jié)束后被考核人對(duì)績(jī)效考核結(jié)果不滿意,即與考核者不能達(dá)成共識(shí),被考核人可以以書面形式向人力資源部門提交績(jī)效申訴表,人力資源部門相關(guān)人員負(fù)責(zé)將被考核人的申訴表統(tǒng)一記錄備案,并將被考核人的申訴報(bào)告和申訴記錄提交人力資源部門經(jīng)理處理第一,建立規(guī)范的申訴流程?？?jī)效申訴的關(guān)鍵環(huán)節(jié)包括:B1:員工對(duì)評(píng)估結(jié)果不滿意的,可以填寫績(jī)效申訴表,提出績(jī)效申訴。A1:人力資源部門調(diào)查申訴人反映情況的真實(shí)性。A2:人力資源部門決定是否受理,對(duì)不予受理的應(yīng)解釋原因,對(duì)需要受理的要首先進(jìn)行協(xié)調(diào)。AB3:人力資源部門向申訴人解釋不予受理的原因。B4:申訴人決定能否接受人力資源部門的解釋。如果接受,則申訴結(jié)束;如果不接受,則由績(jī)效管理委員會(huì)裁決。B6:人力資源部門與申訴人及申訴人直屬上級(jí)進(jìn)行溝通,協(xié)調(diào)解決申訴問題。能協(xié)調(diào)的協(xié)調(diào)解決,不能協(xié)調(diào)的由績(jī)效管理委員會(huì)裁決。AB7:人力資源部門協(xié)調(diào)解決績(jī)效申訴。C5:績(jī)效管理委員會(huì)決定是否維持原結(jié)果。如果維持原結(jié)果,則