組織行為學(xué)作業(yè)一

組織行為學(xué)作業(yè)一一、名詞解釋：1．霍桑實(shí)驗(yàn)答：霍桑實(shí)驗(yàn)是指在1927年—1932年間在美國(guó)芝加哥郊外的西方電器公司所屬的霍桑工廠進(jìn)行的一系列實(shí)驗(yàn)。最初的目的是研究工作條件與生產(chǎn)效率間的關(guān)系。幾次著名的霍桑實(shí)驗(yàn)主要有：照明實(shí)驗(yàn)（1924年11月—1927年4月）；訪談?dòng)?jì)劃實(shí)驗(yàn)（1928年9月—1930年5月）；電話線圈裝配工實(shí)驗(yàn)（1931年11月—1932年5月）。2．層次需要論答：馬斯洛認(rèn)為人的需要分為七個(gè)層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、求知需要、求美需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。3．個(gè)性答：個(gè)性是指一個(gè)人在先天素質(zhì)的基礎(chǔ)上，在一定的社會(huì)歷史條件下，通過(guò)社會(huì)實(shí)踐所形成和發(fā)展的比較穩(wěn)定的心理特征的綜合。個(gè)性是由需要、動(dòng)機(jī)、態(tài)度、興趣、理想、信念、世界觀等組成的個(gè)性傾向和由能力、氣質(zhì)、性格組成的個(gè)性心理特征有機(jī)結(jié)合而成的。4．群體決策答：1、群體決策的策略簡(jiǎn)單多數(shù)策略、等級(jí)累積策略、最小離差、最優(yōu)預(yù)見(jiàn)。2、群體決策的方法頭腦風(fēng)暴法、德?tīng)柗品ā⑻嵊鞣?、方案前提分析法、非交往型程式化決策法。5．組織結(jié)構(gòu)答：是在組織理論的指導(dǎo)下，經(jīng)過(guò)組織設(shè)計(jì)，由組織要素相互聯(lián)結(jié)而成的相對(duì)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)模式。二、判斷題VVVVVVVVX01，在聯(lián)系緊密的小的工作群體中采用民主型領(lǐng)導(dǎo)方式比專制型領(lǐng)導(dǎo)方式為好2，群體內(nèi)部各個(gè)部門之間的目標(biāo)完全一致，不一定是好事。3，組織變革為組織發(fā)展提供手段。發(fā)展是目的，改革是手段。艾德佳?沙因：目前的組織文化研究大多停止在物質(zhì)層和價(jià)值觀的層面，對(duì)于更加深層的挖掘不夠，文化不是表象而是更深層的東西。威廉?大內(nèi)（烏契）的Z理論認(rèn)為：信任、敏感、親密會(huì)帶給企業(yè)成功，主張按照坦白、開(kāi)放、溝通的原則實(shí)行“民主管理”。6，在大的工作群體中，人與人之間感情聯(lián)系少，一般采用民主型領(lǐng)導(dǎo)方式比專制型領(lǐng)導(dǎo)方式為好7，群體內(nèi)各個(gè)部門之間的目標(biāo)發(fā)生沖突不一定是壞事。8，組織發(fā)展亦稱為組織開(kāi)發(fā)，它是指組織隨著環(huán)境的變化而相應(yīng)地采取自我完善和自我更新的活動(dòng)過(guò)程。9，赫爾希（R.Horshey）曾對(duì)6家工地的30件小道消息做分析，表明道消息都是不確切的。10,威廉?大內(nèi)（烏契）的Z理論認(rèn)為：Z型組織既符合美國(guó)文化，又吸取了日本J型組織管理方式的長(zhǎng)處，他號(hào)召美國(guó)的組織要向Z型組織轉(zhuǎn)變。三、單項(xiàng)選擇題1,彼得?德魯克(Peter.F.Drucker)提出的“目標(biāo)管理”的主要貢獻(xiàn)之一是A使人們注重行為監(jiān)控的“目標(biāo)”而不是結(jié)果B使人們注重行為的監(jiān)控而不是結(jié)果C使人們注重管理行為的“動(dòng)機(jī)”而不是結(jié)果D使人們注重管理行為的結(jié)果而不是注重對(duì)行為的監(jiān)控乙尼克(S.Pilnick)提出的規(guī)范分析法包括的步驟是：明確規(guī)范內(nèi)容階段、制訂規(guī)范剖面圖階段和A調(diào)查問(wèn)題的設(shè)計(jì)階段B調(diào)查的實(shí)施階段C鞏固成果階段D從規(guī)范差距較大的規(guī)范或者是比較重要的規(guī)范入手進(jìn)行改進(jìn)的階段。一個(gè)人在對(duì)待現(xiàn)實(shí)的態(tài)度、行為方式等心理特征方面與其他人的差異是指A性格B氣質(zhì)C個(gè)性D能力在感知防衛(wèi)中,把個(gè)體某一特征的印象,擴(kuò)大成為他的整體特征的心理效應(yīng)是A短識(shí)效應(yīng)B以己度人C定型偏見(jiàn)D光環(huán)效應(yīng)在赫茲伯格(FrederickHerzberg)的雙因素理論認(rèn)為：A保健因素和激勵(lì)因素通常都與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)B保健因素和激勵(lì)因素通常都與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)C保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，而激勵(lì)因素與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)D保健因素通常與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)，而激勵(lì)因素與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)在弗隆(VictorH.Vroom)的期望理論里，()主要是指行為者對(duì)能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和結(jié)果的可能性的估計(jì)。A期望 B效價(jià)C工具性 D公平指數(shù)以下哪項(xiàng)因素不是組織變革的阻力A利益性 B激勵(lì)性C習(xí)慣性 D安全性不僅提出需要層次的“滿足—上升”趨勢(shì),而且也指出“挫折—倒退”趨勢(shì)的理論是哪一種?A,需要層次論B,成就需要論C,ERG理論 D,雙因素理論“控制論研究結(jié)果表明，控制幅度最大不能超過(guò)A11人 B12人C16人 D7人約.科特把組織變革分為八個(gè)步驟,其中第七個(gè)階段是A授權(quán)行動(dòng)B創(chuàng)造短期成效C鞏固變革成果D不要放松四、簡(jiǎn)答題1,矩陣制組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？答：優(yōu)點(diǎn)：機(jī)動(dòng)、靈活,可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的,任務(wù)清楚,目的明確,各方面有專長(zhǎng)的人都是有備而來(lái)。因此在新的工作小組里,能溝通、融合,能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起,為攻克難關(guān),解決問(wèn)題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策,由于從各方面抽調(diào)來(lái)的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們?cè)黾恿素?zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。缺點(diǎn)：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來(lái)自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為，會(huì)戰(zhàn)而來(lái)，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。2,如何理解庫(kù)爾特?盧因提出的：“團(tuán)體是處于均衡狀態(tài)的各種力的'力場(chǎng)?答：團(tuán)體力學(xué)理論是行為科學(xué)。團(tuán)體力學(xué)所研究的團(tuán)體指非正式組織。同正式組織一樣，團(tuán)體有三個(gè)要素：一是活動(dòng)；二是相互影響；三是情緒。在這三項(xiàng)要素中，活動(dòng)是指人們?cè)谌粘９ぷ鳌⑸钪械囊磺行袨?；相互影響是指人在組織中的相互發(fā)生作用的行為。情緒是人們內(nèi)在的，看不見(jiàn)的生理活動(dòng)，如態(tài)度、情感、意見(jiàn)、信息，但可以從人的，活動(dòng)和,相互影響中推知其活動(dòng)，相互影響和性緒不是各自孤立的，而是密切相關(guān)的其中一項(xiàng)變動(dòng)，會(huì)使其他要素發(fā)生改變。團(tuán)體中各個(gè)成員的活動(dòng)、相互影響和情緒的綜合就構(gòu)成團(tuán)體行為。團(tuán)體是處于均衡狀態(tài)的各種力的，力場(chǎng)，叫做，生活場(chǎng)所、，自由運(yùn)動(dòng)場(chǎng)所。這些力場(chǎng)涉及團(tuán)體在其中活動(dòng)的環(huán)境，還涉及團(tuán)體成員的個(gè)性及其相互間的看法。團(tuán)體成員在向其目標(biāo)運(yùn)動(dòng)時(shí)，可以看成是力圖從緊張狀態(tài)中解脫出來(lái)。所謂各種力處于均衡狀態(tài)是相對(duì)的。事實(shí)上，一個(gè)團(tuán)體永遠(yuǎn)不會(huì)處于，穩(wěn)固的均衡狀態(tài)，而是處于不斷地相互適應(yīng)的過(guò)程。這可以比作一條波瀾不掀的河流：看起來(lái)是相對(duì)靜止的，實(shí)際上卻在不斷地緩慢運(yùn)動(dòng)和變化。團(tuán)體行為就是各種相互影響的力的一種錯(cuò)綜復(fù)雜的結(jié)合，這些力不僅影響團(tuán)體結(jié)構(gòu)，也修正一個(gè)人的行為。3，梅奧等人開(kāi)創(chuàng)的人際關(guān)系理論的重要貢獻(xiàn)及其缺點(diǎn)是什么？答：梅奧等人開(kāi)啟的人際關(guān)系理論的重要貢獻(xiàn)主要有四個(gè)方面：發(fā)現(xiàn)了霍桑效應(yīng)，即一切由“受注意了”引起的效應(yīng)；職工是社會(huì)人；企業(yè)中存在非正式組織；新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高員工的滿意度。僅就霍桑效應(yīng)而言，就有很大的實(shí)用性，如承包制試點(diǎn)時(shí)，受注意了，一路開(kāi)綠燈，一推廣，雖有些成績(jī)，但也是不宣而敗。試點(diǎn)——推廣模式值得再思考。另一方面，作為第一要素的人在管理方面的回歸自然也是梅奧等人的重大貢獻(xiàn)。國(guó)有企業(yè)吸引不到第一流的人才，必然是其積重難返的重要原因之一。當(dāng)然，梅奧等人的人際關(guān)系理論，也可稱為組織行為學(xué)的先驅(qū)，也存在著缺陷——過(guò)于強(qiáng)調(diào)人。管理的成功，甚至人生的成功，均在于“過(guò)猶不及”。4，如果群體規(guī)范不合理，參照美國(guó)管理學(xué)家皮利尼克（S.Pilnick）提出的規(guī)范分析法，應(yīng)如何加以改變？答：1）明確規(guī)范內(nèi)容，了解群體已形成的規(guī)范模式，特別要了解起消極作用的規(guī)范、習(xí)慣，聽(tīng)取改革意見(jiàn)，如分別負(fù)責(zé)任而非聯(lián)合負(fù)責(zé)任，彼此攻擊而非互相支持等負(fù)面行為。2） 制定規(guī)范剖面圖，進(jìn)行影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的規(guī)范分類，如圖、表。每類定出理想的給分點(diǎn)，這種理想的給分點(diǎn)與實(shí)際評(píng)分的差距，稱為規(guī)范差距。3） 改革。改革從最上層的群體開(kāi)始，逐步向下，確定優(yōu)先改革的項(xiàng)目，主要考慮對(duì)企業(yè)改革影響的大小，不一定要把規(guī)范差距大的項(xiàng)目列為優(yōu)先改革的項(xiàng)目。X理論與Y理論對(duì)人性、管理有何不同理解？答：“X理論”的人性假設(shè)人生來(lái)就是懶惰的，只要可能就會(huì)逃避工作；人生來(lái)就缺乏進(jìn)取心，不愿承擔(dān)責(zé)任，寧愿聽(tīng)從指揮；人天生就以自我為中心，漠視組織需要；人習(xí)慣于守舊，本性就反對(duì)變革；只有極少數(shù)人才具有解決組織問(wèn)題所需要的想象力和創(chuàng)造力；人缺乏理性，容易受外界的影響；“Y理論”的人性假設(shè)要求工作是人的本性；在適當(dāng)條件下，人們不但愿意，而且能夠主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任；個(gè)人追求滿足欲望的需要與組織需要沒(méi)有矛盾；人對(duì)于自己新參與的工作目標(biāo)，能實(shí)行自我指揮與自我控制；大多數(shù)人都具有解決組織問(wèn)題的豐富想象力和創(chuàng)造力；7，請(qǐng)用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)說(shuō)明“組織是一個(gè)系統(tǒng)”答：從廣義上來(lái)講，組織是一個(gè)系統(tǒng)，分析研究物質(zhì)，必須從組織物質(zhì)的最基本的要素開(kāi)始，要研究組織，就必需要分析組織的要素。“系統(tǒng)”一詞由來(lái)已久，在古希臘是指復(fù)雜事物的總體。到近代，一些科學(xué)家和哲學(xué)家常用系統(tǒng)一詞來(lái)表示復(fù)雜的具有一定結(jié)構(gòu)的整體。在宏觀世界和微觀世界，從基本粒子到宇宙，從細(xì)胞到人類社會(huì)，從動(dòng)植物到社會(huì)組織，無(wú)一不是系統(tǒng)的存在方式。五、論述題論述彼得?圣吉提出的“學(xué)習(xí)型組織”的特征和意義答：1)建立共同愿景(BuildingSharedVision)：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過(guò)組織共識(shí)，大家努力的方向一致，個(gè)人也樂(lè)于奉獻(xiàn)，為組織目標(biāo)奮斗。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)(TeamLearning)：團(tuán)隊(duì)智慧應(yīng)大于個(gè)人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過(guò)集體思考和分析，找出個(gè)人弱點(diǎn)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)向心力。改變心智模式(ImproveMentalModels)：組織的障礙，多來(lái)自于個(gè)人的舊思維，例如固執(zhí)己見(jiàn)、本位主義，唯有透過(guò)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，以及標(biāo)桿學(xué)習(xí)，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新。自我超越(PersonalMastery)：個(gè)人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業(yè)，個(gè)人與愿景之間有種「創(chuàng)造性的張力」，正是自我超越的來(lái)源。系統(tǒng)思考(SystemThinking)：應(yīng)透過(guò)資訊搜集，掌握事件