人力資源第六章培訓與開發(fā)

第六章培訓與開發(fā)第1頁1/現(xiàn)階段，培訓與其他經(jīng)營步驟哪一種更主要？2/你所理解培訓？第2頁第一節(jié) 培訓開發(fā)概述

公司通過多種方式使員工具有完成目前或將來工作所需要知識、技能并變化他們工作態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或將來職位上工作業(yè)績，并最后實現(xiàn)公司整體績效提升一種計劃性和連續(xù)性活動。一、培訓開發(fā)含義第3頁培訓和開發(fā)含義理解重點（1）培訓與開發(fā)對象是公司全體員工，而不是某部分員工。（2）培訓與開發(fā)內(nèi)容應當與員工工作有關，與工作無關內(nèi)容不應當包括在內(nèi)。（3）培訓與開發(fā)目標是改善員工工作業(yè)績并提升公司整體績效。（4）培訓與開發(fā)主體是公司。第4頁二、培訓開發(fā)意義1.能提升員工職業(yè)能力.2.有助于公司取得競爭優(yōu)勢.3.有助于改善公司工作質(zhì)量.4.滿足員工實現(xiàn)自我價值需要第5頁三、培訓開發(fā)分類1.按培訓對象不一樣：新員工培訓（上崗引導）和在職員工培訓上崗引導把新雇員引入組織，介紹給他們新任務、經(jīng)理和工作小組。1.減少焦慮2.減少人員流動率3.節(jié)省時間2.按培訓形式不一樣：在職培訓和脫產(chǎn)3.按培訓性質(zhì)不一樣：傳授性培訓和變化性培訓4.按培訓內(nèi)容不一樣：知識性培訓、技能性培訓和態(tài)度性培訓第6頁第二節(jié)培訓開發(fā)詳細實行公司都希望通過培訓來幫助公司完成既定目標，這不但需要一套完善培訓體系來支持，還需要有效實行。但在操作過程中，培訓經(jīng)理或培訓主管都會遇到許多相同問題：一、培訓前準備（一）培訓需求分析A.培訓課程結束時填寫反饋問卷成果顯示，大家對講師及培訓課程效果表達滿意，但卻不能在實際工作中利用，且工作績效并沒有發(fā)生變化；B.在一種培訓課程開展前，員工們踴躍報名，其場景可觀，但到實際開學時參與人員卻寥寥無幾，有時甚至連培訓課程都無法按計劃進行等。為何會出現(xiàn)這些問題呢？也許是沒有做好培訓需求分析，盲目地進行培訓。第7頁案例A張某是某知名軟件公司開發(fā)部高級工程師，自1995年進入公司以來，表現(xiàn)十分出色，每每接到任務時總能在規(guī)定期間內(nèi)按要求完成，并時常受到客戶方表揚。在項目進行時還常常積極提出建議，調(diào)整計劃，縮短開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成本。但在最近幾個月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接收任務了，同時幾個他負責開發(fā)項目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。開發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗判斷導致張某業(yè)績下降原因是知識結構老化，不再能勝任現(xiàn)在工作崗位了。立即向人力資源部提交了《關于部門人員培訓需求申請》，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關業(yè)務知識培訓，讓張某開闊一下思路。HR部門接到申請后，在當月即安排張某參加了一個為期一周關于編程方面培訓、研討會。一周結束回到公司后，狀況沒有出現(xiàn)任何改變。張工工作績效下降關鍵是對新上任方經(jīng)理領導方法不滿意，同時認為自己是公司老員工，無論是工作能力還是技術能力都可以勝任部門經(jīng)理工作，但公司卻沒有給他晉升機會。第8頁造成張工工作績效下降真正原因是：A.與新任經(jīng)理關系不太融洽；B.以為自己沒有得到晉升機會，而不是由于知識構造老化。第9頁案例B

小張是天元公司總經(jīng)理秘書，工作出色。每次總經(jīng)理交辦任務總能認真完成。工作效率高，且辦事周到。工作3年后來，總經(jīng)理以為小張不能總作總經(jīng)理秘書，應當讓她有所提升。故安排小張到黨校參與了為期3個月脫產(chǎn)"管理培訓班"學習。小張回來后，人力資源部安排小張到行政部報到了，職位是行政主管。可是3個月過去了，發(fā)覺小張績效比此前有所下降，工作也不積極了。第10頁案例B解讀造成小張工作績效下降原因是：A、工作態(tài)度沒有轉變過來；B、沒能適應崗位變化。本來在作總經(jīng)理秘書時，自己體現(xiàn)得很出色，自己地位是沒有人能夠替代。但目前自己被調(diào)到一種陌生崗位，工作起來再也找不到本來感覺了。第11頁造成績效下降原因三個方面：A.公司層面，由于組織構造設置、內(nèi)部流程等方面存在問題；B.崗位或工作內(nèi)容發(fā)生變化，態(tài)度、知識或技巧沒能適應轉變；C.員工與上級關系、工作地點或環(huán)境發(fā)生變化等。第12頁1.培訓需求思緒新員工進入職位變動顧客要求引入新技術生產(chǎn)新產(chǎn)品公司或個人績效不佳公司將來發(fā)展是否需要培訓？在哪些方面需要培訓？公司培訓內(nèi)容有哪些？哪些人員需要培訓以及需要什么樣培訓？培訓需求現(xiàn)實性培訓需求也許性需求分析成果：培訓需求“壓力點”組織分析人員分析任務分析第13頁（1）組織分析a.分析公司將來發(fā)展方向，組織需求評定需要對公司長期和短期目標進行審查。

組織要往哪兒去，它是否有能力達到那兒？b.評價公司整體績效,找出存在問題并分析原因，以確定公司目前培訓重點。在公司層面展開第14頁（2）任務分析主要對象是公司內(nèi)各個職位，通過任務分析要確定各個職位工作任務，各項工作任務要達成標準，以及成功完成這些任務必需知識、技能和態(tài)度。主要目標是用于確定新員工培訓需求。第15頁（3）人員分析包括兩方面：a.對員工個人績效做出評價，確定目前培訓需求b.根據(jù)員工職位變動計劃將員工現(xiàn)有情況與將來職位要求進行比較，確定將來培訓需求。針對員工進行第16頁人員分析：員工個人績效以一種標準或與同事績效相比較來檢查雇員績效，能夠幫助確認優(yōu)勢、劣勢和需求。確定某人能否勝任工作是提升公司把人與最適合工作相搭配能力一種主要步驟。第17頁影響員工個人績效原因個人績效成果反饋個人特性投入產(chǎn)出員工績效不佳原因在于個人特性，其他原因是滿意，則需要多員工進行培訓第18頁人員分析：員工職位變動a.確定哪些員工在將來一段時期會進行職位變動；b.把員工目前所具有知識、技能、態(tài)度與將來職位要求比較，由此確定出培訓需求。第19頁（二）確保受訓人員作好準備1、要使受訓人員明白為何要參與培訓，以及參與培訓所能帶來收益，這樣會有助于強化他們學習動機。2、受訓者必須能夠學會培訓內(nèi)容3、培訓時間達成一致，不與工作時間沖突，必要時脫產(chǎn)培訓，不過不與員工物質(zhì)需求沖突。第20頁二、培訓實行（6w1h）

（1）內(nèi)容要素，即盼望員工做什么事情；（2）標準要素，即公司盼望員工以什么樣標準來做這件事情；（3）條件要素，即在什么條件下要達成這樣標準。（一）培訓目標（why)設置培訓目標應當包括三個組成要素：第21頁例：售貨員培訓培訓結束后，員工應當能夠在不求援他人或不借助資料情況下，在半分鐘到不一分鐘內(nèi)，向顧客解釋清楚產(chǎn)品主要特點。第22頁（二） 培訓內(nèi)容和培訓對象1.知識學習:知識學習是員工培訓主要方面,包括事實知識與程序知識學習.2.技能提升.3.態(tài)度轉變培訓內(nèi)容指應當進行如何培訓；培訓對象則指哪些員工需要接收培訓。管理人員培訓主要讓他們掌握必要管理技能；專業(yè)技術人員培訓是讓他們提升專業(yè)領域能力；基層員工培訓讓員工操作技能提升。培訓內(nèi)容：培訓對象：培訓有管理人員培訓,專業(yè)技術人員培訓,基層員工培訓及新員工培訓.第23頁（三）培訓者

第24頁（四） 培訓時間

A、對一般受訓者：什么時間是最佳培訓時間？什么時間培訓能與工作配合？什么時間最可行？B、對于主要崗位人員：要考慮是否會影響正常工作？對其他員工是否會造成影響？C、對直線管理人員：什么時候進行培訓，能夠取得督導人員與培訓人員合作？這些人是否尚有其他義務？他們能否將精力集中在培訓工作上？第25頁（五） 培訓地點和設施培訓場地應具有交通便利,舒適,安靜,獨立而不受干擾,為受訓者提供足夠自由活動空間等特點.注意座位安排,即應根據(jù)學員中及培訓教師與學員中預期交流特點來布置座位.（扇形安排）培訓地點選擇主要考慮培訓方式，應當有助于培訓有效實行。第26頁（六） 培訓辦法和費用直接成本第27頁間接成本第28頁三、培訓成果轉化1）受訓者必須懂得培訓根據(jù)是什么，明白和接收培訓程序和辦法。（主要步驟）2）加強培訓中示范和參與，這會增強培訓實用性3）模擬、操演和受訓者回應，會強化受訓者感受，而討論與回應會加強學習效果。4）實際應用機會與回應，會顯著增加培訓轉移效果。5）實際應用過程中專員指導，是培訓過程必要延續(xù)，一般由直接上級進行指導。不過，并非所有上級都是合適指導者。要想使培訓和開發(fā)成果有效地轉移到實際工作上，應注意：第29頁培訓成果轉化具有條件1、良好氣氛：2、上級支持3、同事支持第30頁四、培訓評定和反饋（1）反應層次，即一級評定。是培訓評定中最低層次。能夠通過對受訓者情緒、注意力、愛好等研究，得出受訓者對培訓見解和態(tài)度，一般采取調(diào)查問卷形式。例如能夠問詢“喜歡本次培訓嗎？”“對培訓者滿意嗎？”。（2）學習層次，即二級評定。該層次評定主要是用來理解受訓者通過培訓學到了什么。主要采取書面測試、操作測試、等級情景模擬測試等評定辦法。（3）行為層次，即三級評定。行為層次評定是用來測定受訓者在日常工作中是否自覺利用了培訓所學到知識和技能。主要依靠上下級、同事、客戶等有關人員對受訓者業(yè)績進行評定來測定。（4）效益層次，即四級評定。用來判斷培訓后員工工作業(yè)績提升程度。詳細能夠通過事故率、產(chǎn)品合格率、產(chǎn)量、銷售量等指標來進行測定。該層次評定需要采集大量數(shù)據(jù)，能夠問詢客戶對你工作滿意度。（一）培訓評定標準柯克帕特里克“四層次模型理論”第31頁（二）培訓評定設計反應層：問卷法、面談法、座談法學習層：考試法、角色扮演、演示法等行為層和效果層：評價法指對培訓項目、培訓過程和效果進行評價。1、評定辦法第32頁2、評定方式（1）培訓后測試；它只需搜集培訓成果信息.假如評價設計中找到對比小組,操作則更方便.（2）對受訓人員進行培訓前后對比測試；它是讓受訓者在接收培訓之前先進行一次有關測試,即試驗性測試.一方面使受訓人員在接收培訓之前受到一次培訓,以更加好地引導培訓側重點,同步也可對培訓效果進行評價.（3）將受訓人員與控制組進行培訓前后對比測試即將一組受訓者與非受訓者進行比較.對培訓成果信息要在培訓之前和之后有針對性地進行搜集.假如受訓者組績效改善大于對比小組,則培訓有效.第33頁3、培訓評定實踐許多公司為了適應劇烈市場競爭，都加大了對培訓投資。某些著名國際大公司每年培訓預算已經(jīng)達成了上一年度總銷售額1%-3%，最高達7%，平均為1.5%。如IBM每一年用于培訓職員費用高達人均3000-5000美元。因而公司管理者不會滿足原有培訓評定情況，大部分公司會根據(jù)四層次模型進行一、二、三層次上定性評定，采取調(diào)查問卷辦法來理解受訓者看待培訓態(tài)度和見解、通過培訓所學到知識和技能以及轉化到實際工作中情況。通用總裁JackWelch以為，詳細評定培訓帶來收益是非常困難，與其花大力氣計算培訓效益，不如去加大公司對員工培訓投入。他們強調(diào)重點是培訓而不是評定，他們以為培訓回報以多種有形和無形成果體現(xiàn)出來，例如增加顧客滿意度、員工職業(yè)發(fā)展計劃等都是培訓有價值最佳證明。第34頁崗前培訓（新員工入職）在崗培訓外派培訓一、培訓類型與內(nèi)容第三節(jié)培訓開發(fā)主要辦法第35頁[案例]無償熱線能夠幫助提升一種公司顧客服務水平。無償熱線給顧客抱怨或問問題一條簡單途徑。在某些公司中，在職培訓雇員，使他們能夠處理抱怨和問題。例如，通用電氣（GE），在職培訓客戶服務接線員，為了能夠實現(xiàn)當場傾聽、思考和回答。GE在肯塔基州路易斯維爾市接聽中心一天二十四小時開放。這里雇用了180名電話代表、150名顧客服務代表和30名技術人員。每年處理200萬個來自顧客電話。通過培訓，每個代表一天能夠處理大約100個電話，每個電話大約連續(xù)3.5分鐘。在理解公司產(chǎn)品后，每個代表在電話上接收培訓。溝通和電話技巧是能夠被觀測和評論。1、在職培訓（學徒培訓、輔導培訓、工作輪換）第36頁（1）學徒培訓“師傅帶徒弟”，由經(jīng)驗豐富員工和新員工結成比較固定“師徒關系”大多用于需要一定技能行業(yè)，如電工、美發(fā)師等長處：節(jié)省成本，有利工作技能迅速掌握缺陷：培訓效果受師傅影響大，影響師傅正常工作，減少工作效率，容易形成固定工作思緒，不利于創(chuàng)新。第37頁（2）輔導培訓形式：受訓者一對一方式向經(jīng)驗豐富組織組員進行學習辦法；輔導者身份不一定是師傅，能夠是朋友或顧問愛好必須一致，互相理解第38頁（3）工作輪換方式：調(diào)動員工工作職位適用范圍：通用型管理人員長處：豐富員工工作經(jīng)驗，擴展知識，增加技能第39頁2、脫產(chǎn)培訓講課法（一般性培訓）討論法（圍繞某一主題）案例分析法角色扮演法（“換位思考”）工作模擬法網(wǎng)絡培訓法第40頁（1）案例法這種措施使用組織中真實決策情形或發(fā)生在另一種組織情形書面描述。培訓者在使用案例措施時必須提防：（1）主導討論；（2）允許某些人主導討論：（3）把討論引向他或她偏愛處理措施。作為催化劑，教員應當鼓勵不一樣觀點。第41頁（2）角色扮演角色扮演是案例辦法和態(tài)度開發(fā)計劃交叉。每個人在情境（如一種案例）被分派到一種角色，并被要求扮演這個角色和對其他扮演者做出反應。通過角色扮演，培訓對象能夠體會到與自己工作有關其他角色心理活動，從而有助于改正過去工