集團(tuán)診斷總體報告書

××集團(tuán)診療匯報管理咨詢企業(yè)200×年×月×日集團(tuán)診斷總體報告書第1頁說明經(jīng)過診療，我們把問題鎖定在幾個范圍之內(nèi)，就其較顯著方面進(jìn)行闡述。但因為調(diào)查深度，掌握問題程度等原因，我們講一定是有偏差和主觀色彩，所以請貴企業(yè)主要考查我們工作思緒和方法，從中側(cè)面考查我們分析和處理問題能力。

集團(tuán)診斷總體報告書第2頁目錄

總章匯報背景第一章對××集團(tuán)診療總體結(jié)論第二章診療方法介紹第三章××集團(tuán)存在問題關(guān)鍵表達(dá)第四章對問題產(chǎn)生根源剖析第五章回答××集團(tuán)管理者和員工幾個疑問第六章××集團(tuán)診療匯報使用說明集團(tuán)診斷總體報告書第3頁總章匯報背景首先，分析××集團(tuán)，就必須分析中國財富轉(zhuǎn)移模式從改革開發(fā)以來，中國經(jīng)濟(jì)有令人難以置信發(fā)展，在這個發(fā)展過程中，也展現(xiàn)了一個顯著財富轉(zhuǎn)移模式集團(tuán)診斷總體報告書第4頁中國財富轉(zhuǎn)移模式基于機(jī)會和政策把握致富，財富集聚展現(xiàn)隨機(jī)性→珠江三角洲、長江三角洲一帶企業(yè)興起，財富向沿海一帶聚集→江浙、廣東一帶展現(xiàn)顯著產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)象，表現(xiàn)為集群效應(yīng)→應(yīng)集群效應(yīng)造成過分競爭，平均利潤率下降→產(chǎn)業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)向兩個方向，一是以品牌經(jīng)營確立關(guān)鍵競爭力，一是轉(zhuǎn)型為資本經(jīng)營→因為資本市場發(fā)展，企業(yè)家經(jīng)過資本經(jīng)營取得遠(yuǎn)大于產(chǎn)品經(jīng)營收益→財富轉(zhuǎn)移至資本經(jīng)營領(lǐng)域。集團(tuán)診斷總體報告書第5頁財富轉(zhuǎn)移＆關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者××集團(tuán)從1994年開始從事產(chǎn)業(yè)投資，經(jīng)過生產(chǎn)經(jīng)營鋁型材，積累了財富，到二十世紀(jì)九十年代末期，又抓住中國資本市場發(fā)展，快速及時地轉(zhuǎn)向資本市場，以資本經(jīng)營為主，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為輔，構(gòu)建了兩翼齊飛框架。應(yīng)該說，××集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者洞察力與行動力，在企業(yè)家中，當(dāng)屬翹楚。集團(tuán)診斷總體報告書第6頁產(chǎn)業(yè)分析分析××集團(tuán)，我們也必須分析××集團(tuán)當(dāng)前進(jìn)入幾個領(lǐng)域：旅游、建材、醫(yī)藥（制藥、醫(yī)院、醫(yī)藥商業(yè)）、金融與投資。集團(tuán)診斷總體報告書第7頁產(chǎn)業(yè)分析——旅游業(yè)過去很長一段時期，旅游業(yè)一直未被作為一項產(chǎn)業(yè)來發(fā)展，發(fā)展旅游目標(biāo)是創(chuàng)匯，全部相關(guān)旅游方面開發(fā)建設(shè)都基本上圍繞著入境旅游這一工作進(jìn)行。近年來，伴隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展，我國居民可支配時間和可支配收入都有了很大確保，人們追求更高層次需求愿望日益強(qiáng)烈，國內(nèi)旅游也快速發(fā)展起來。因為旅游業(yè)對經(jīng)濟(jì)拉動作用是非常顯著，許多地方政府都給予了旅游業(yè)較高產(chǎn)業(yè)地位，將旅游業(yè)作為地方支柱產(chǎn)業(yè)或第三產(chǎn)業(yè)中支柱或主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)來發(fā)展，給旅游業(yè)創(chuàng)造了一個良性發(fā)展環(huán)境。在能夠展望時間內(nèi)，旅游業(yè)將有較大成長空間。集團(tuán)診斷總體報告書第8頁產(chǎn)業(yè)分析——醫(yī)藥業(yè)（制藥業(yè)）醫(yī)藥對人類生活巨大影響使得其行業(yè)高增加和高收益特征非常突出。尤其是改革開放以來,我國醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展駛?cè)肟燔嚨?整個制藥行業(yè)生產(chǎn)年均增加17.7%,高于同期全國工業(yè)年均增加速度4.4個百分點(diǎn),同時也高于世界發(fā)達(dá)國家中主要制藥國近30年來平均發(fā)展速度年遞增13.8%水平,成為當(dāng)今世界上發(fā)展最快醫(yī)藥市場之一。無疑，投資制藥業(yè)，集團(tuán)診斷總體報告書第9頁產(chǎn)業(yè)分析——醫(yī)藥業(yè)（醫(yī)藥商業(yè)）因為全社會醫(yī)藥需求總體平穩(wěn)增加,醫(yī)藥商業(yè)購銷總體展現(xiàn)穩(wěn)中趨升良好勢頭。一些經(jīng)營規(guī)模大,管理基礎(chǔ)好企業(yè)和經(jīng)營有特色小經(jīng)營單位,經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展較快。這類經(jīng)營企業(yè)約占國有醫(yī)藥經(jīng)營企業(yè)20%,而相當(dāng)一部分經(jīng)營規(guī)模小,實力差,又無特色經(jīng)營單位,出現(xiàn)了不一樣程度業(yè)物萎縮,經(jīng)營困難局面。集團(tuán)診斷總體報告書第10頁產(chǎn)業(yè)分析——建材行業(yè)未來幾年，我國國民經(jīng)濟(jì)仍將以8～9%速度發(fā)展，對應(yīng)建筑業(yè)發(fā)展速度將到達(dá)11～12%。伴隨住宅設(shè)計裝修水平提升，消費(fèi)重點(diǎn)將向提升居住水平轉(zhuǎn)移以及伴隨農(nóng)村住宅繼續(xù)大量興建，預(yù)計今后我國新型建材年增加率將會到達(dá)20～25%。集團(tuán)診斷總體報告書第11頁產(chǎn)業(yè)分析——金融與投資業(yè)觀察中國財富轉(zhuǎn)移模式，我們就能夠看到，未來，金融與投資必定含有其它領(lǐng)域不能比擬發(fā)展空間。這也是越來越多產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入金融與投資領(lǐng)域原因所在。集團(tuán)診斷總體報告書第12頁怎樣運(yùn)作發(fā)展前景良好產(chǎn)業(yè)是其關(guān)鍵總之，單從產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域來看，××集團(tuán)所包括無一不是發(fā)展前景良好產(chǎn)業(yè)，從中也能夠看出，××集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略思索深度與廣度。不過，我們也要看到，這幾個領(lǐng)域基本上沒有相關(guān)性，怎樣有效地對旗下各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域分子企業(yè)進(jìn)行管控，已成為了亟待××集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者思索和處理問題了集團(tuán)診斷總體報告書第13頁關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者影響分析××集團(tuán)，就必須考查其關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)集體。正是這個凝聚力極強(qiáng)班子領(lǐng)導(dǎo)，××集團(tuán)不論是創(chuàng)業(yè)早期產(chǎn)品經(jīng)營還是以后資本運(yùn)行都取得了令人注目標(biāo)成功。集團(tuán)診斷總體報告書第14頁英明關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者與等候觀望下屬不過，我們也要看到，因為在其發(fā)展歷程中，其關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)成功起到了十分主要作用，甚至能夠說所不可替換作用。因而，下屬對其有崇敬心態(tài)，在決議過程中，有一切都要觀望，等候關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)拍板心理，使企業(yè)極難即使對市場改變作出應(yīng)對。集團(tuán)診斷總體報告書第15頁良好人脈靠著對湖南熟悉和人際關(guān)系，××集團(tuán)如魚得水，在建材和房地產(chǎn)行業(yè)快速崛起，聚集了大量資本。不但如此，××集團(tuán)后期在資本市場運(yùn)作也與其在運(yùn)作過程中與政府部門建立良好感情不無關(guān)系。從其在資本市場運(yùn)作主要集中于湖南上市企業(yè)即可窺一斑。集團(tuán)診斷總體報告書第16頁僅有良好人脈是不夠不過，××集團(tuán)志向不但僅是在湖南一地發(fā)展，“鴻飛九天，儀范群倫”應(yīng)該是對××集團(tuán)愿景最好寫照。而要把××集團(tuán)經(jīng)營成含有連續(xù)發(fā)展能力企業(yè)，僅有良好人脈是不夠?！痢良瘓F(tuán)必須深入強(qiáng)化其經(jīng)營管理能力。集團(tuán)診斷總體報告書第17頁第一章對××集團(tuán)診療總體結(jié)論課題沿起：市場競爭日趨激烈，××集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)意識到本身存在問題，知道假如不采取有效辦法挖掘企業(yè)癥結(jié)，形成切實有效處理方案來提升企業(yè)經(jīng)營能力，××發(fā)展將陷入迷局。這次診療是管理顧問企業(yè)為幫助企業(yè)發(fā)覺問題、尋找處理方案而進(jìn)行。集團(tuán)診斷總體報告書第18頁對××集團(tuán)診療總體結(jié)論一、××集團(tuán)成功是因其關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)超強(qiáng)個人能力而成功，而非因機(jī)制和扎實經(jīng)營管理能力而成功集團(tuán)診斷總體報告書第19頁對××集團(tuán)診療總體結(jié)論二、××集團(tuán)是在一個英明而強(qiáng)有力關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)率領(lǐng)其關(guān)鍵團(tuán)體，經(jīng)過艱辛卓絕努力而快速成長起來。其關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)中由此形成了至高無上地位。但也所以，下屬普遍懷有畏懼感和依賴感，總習(xí)慣于領(lǐng)導(dǎo)指示與指點(diǎn)，在工作中形成了等候和觀望心態(tài)，不能對市場、環(huán)境改變主動主動應(yīng)對。集團(tuán)診斷總體報告書第20頁對××集團(tuán)診療總體結(jié)論三、××集團(tuán)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)有深邃洞察力，及時抓住了中國財富流動特點(diǎn)，從而取得成功。但這種成功非因自覺戰(zhàn)略規(guī)劃而取得，表現(xiàn)在其運(yùn)作上市企業(yè)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域缺乏相關(guān)性上。因為四個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域基本上缺乏相關(guān)性，怎樣運(yùn)作這些企業(yè)，使資本市場保持滿意，牽扯了關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)大量精力，無法把力量放在更為重大問題上。也所以，無法形成戰(zhàn)略協(xié)同，最大程度地充分發(fā)揮集團(tuán)資源效應(yīng)。集團(tuán)診斷總體報告書第21頁對××集團(tuán)診療總體結(jié)論四、資本運(yùn)作能力超強(qiáng)，使××集團(tuán)在資本市場上頻頻得手。但過寬產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，使其資金鏈條總是繃得很緊，面臨著不容小視經(jīng)營風(fēng)險。集團(tuán)診斷總體報告書第22頁對××集團(tuán)診療總體結(jié)論五、在資本市場上，××集團(tuán)無疑取得了成功，或者最少能夠說暫時是成功了。但部分員工和管理人員卻所以迷信于資本運(yùn)作，把自己在創(chuàng)業(yè)早期良好產(chǎn)品經(jīng)營能力荒廢了。從××集團(tuán)旗下四大產(chǎn)業(yè)來看，均表現(xiàn)平平。這種問題產(chǎn)生，與××集團(tuán)部分員工迷信資本運(yùn)作，忽略產(chǎn)品經(jīng)營有著直接關(guān)系。也所以，××集團(tuán)極難真正實現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營并重、兩翼齊飛愿望。集團(tuán)診斷總體報告書第23頁對××集團(tuán)診療總體結(jié)論六、××集團(tuán)缺乏對當(dāng)代企業(yè)制度下母子企業(yè)管控系統(tǒng)研究，未能把自己創(chuàng)業(yè)期形成有力經(jīng)營手法傳遞給各分子企業(yè)。旗下眾多子企業(yè)、分企業(yè)在經(jīng)營上均表現(xiàn)普通，不能為母企業(yè)更大規(guī)模資本經(jīng)營提供資本市場和資金上支持。集團(tuán)診斷總體報告書第24頁對××集團(tuán)診療總體結(jié)論總之，××集團(tuán)經(jīng)過其關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)超強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力，在其關(guān)鍵團(tuán)體幫助下，已經(jīng)把企業(yè)強(qiáng)推到了一個非常高高度，能夠說已經(jīng)是靠近極點(diǎn)了，再想高一點(diǎn)都要付出成倍代價，就像用模擬信號通信一樣，已經(jīng)用個性化手法做非常好了，假如再要前進(jìn)，就不能再用老方法了，必須用一個新系統(tǒng)。集團(tuán)診斷總體報告書第25頁處理之道所以，處理之道只能是：建設(shè)母子企業(yè)管理體系，強(qiáng)化母子企業(yè)管控，使子企業(yè)經(jīng)營績效快速提升，從而為能為母企業(yè)更大規(guī)模資本經(jīng)營提供資本市場和資金上支持；強(qiáng)化人力資源建設(shè)，尤其是其中高層（尤其是其子企業(yè)經(jīng)營層）隊伍和能力建設(shè)，以及中高層績效管理和激勵機(jī)制建設(shè)；構(gòu)建其戰(zhàn)略規(guī)劃及管理體系，真正地從戰(zhàn)略上重新審閱和規(guī)劃××集團(tuán)運(yùn)作，有效地實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，最大程度地利用資源，為實現(xiàn)其“鴻飛九天，儀范群倫”打下堅實基礎(chǔ)。集團(tuán)診斷總體報告書第26頁第二章診療方法介紹華彩企業(yè)一行四人，于11月12日至18日，對××集團(tuán)分別就領(lǐng)導(dǎo)人意識、企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理、組織架構(gòu)、人力資源管理、母子企業(yè)管理等方面存在問題和可行處理方法等兩個層面進(jìn)行深入調(diào)研和分析。集團(tuán)診斷總體報告書第27頁診療方法介紹我們以了解管理者思緒和水平，掌握部門業(yè)務(wù)現(xiàn)實狀況，了解人力資源情況，業(yè)務(wù)水平，制度和流程等原因為剖面，進(jìn)行了60人次單獨(dú)訪談（每次均在一個半小時以上），六個人以上集體訪談十場，非正式訪談二十五人。集團(tuán)診斷總體報告書第28頁診療方法介紹為推進(jìn)和改變企業(yè)上下全員變革意識和變革態(tài)度，在診療中充分暴露問題和提醒問題，搜集到真實信息和第一手資料，預(yù)防偏聽誤信，我們與××集團(tuán)管理層以及廣大企業(yè)員工一起召開了項目籌備會和項目說明及動員會（變革管理講座），并委托集團(tuán)管理層實施我們整合方案一（合理化提議征稿）、整合方案二（××集團(tuán)二十條）、診療問卷3種（管理者調(diào)查問卷、績效考評問卷、母子企業(yè)管控評定問卷）等。集團(tuán)診斷總體報告書第29頁診療方法介紹因為時間緊，問題多，我們使用了先普查再重點(diǎn)追查、制度輔助、其它部門反應(yīng)問題交叉對比方法。也就是說，先按我們長久經(jīng)驗和管理規(guī)律來普查一遍，從中找出異常問題點(diǎn)，再回頭去找當(dāng)事人重點(diǎn)了解，找出相關(guān)制度來對照。在此基礎(chǔ)上了解其它部門對這個問題態(tài)度和處理提議，再來綜合，重新找出深度問題點(diǎn)，如此重復(fù)追查。集團(tuán)診斷總體報告書第30頁診療方法介紹為保障效果，我們用日結(jié)制——每晚匯總得出當(dāng)日調(diào)研階段結(jié)論，第二天與受訪者或高層進(jìn)行其中部分結(jié)論交流，聽取提議。集團(tuán)診斷總體報告書第31頁第三章××集團(tuán)存在問題關(guān)鍵表達(dá)

作為企業(yè)一定有一些運(yùn)作中問題，這些問題有可能是員工素質(zhì)反應(yīng)，也有可能是管理層能力問題，有可能是領(lǐng)導(dǎo)人管理格調(diào)影響，但最終我們必須持有正確態(tài)度去對待問題集團(tuán)診斷總體報告書第32頁發(fā)覺問題→發(fā)起變革→變革管理1、問題是發(fā)起變革前奏，沒有問題就沒有進(jìn)步。2、問題是昨天權(quán)宜之計留下后遺癥，因為我們在遠(yuǎn)期和近期方案之間必須進(jìn)行取舍，必須在我們資源尺度之內(nèi)選擇。3、問題引發(fā)沖突，浪費(fèi)，搞亂我們思緒和注意力，一定要抓住關(guān)鍵問題。4、回避問題是最浪費(fèi)和無用。集團(tuán)診斷總體報告書第33頁經(jīng)營診療作為一個產(chǎn)業(yè)控股企業(yè)，我們有必要首先分析××集團(tuán)盈利模式產(chǎn)業(yè)控股企業(yè)盈利模式集團(tuán)診斷總體報告書第34頁產(chǎn)業(yè)組合中存在“杠桿原理”，表述以下：①作用對象是目標(biāo)行業(yè)；②作用力是企業(yè)剩下資源；③杠桿長度是行業(yè)吸引力與相關(guān)性；④支點(diǎn)是企業(yè)關(guān)鍵能力。目標(biāo)行業(yè)行業(yè)吸引力與相關(guān)性企業(yè)剩下資源企業(yè)關(guān)鍵能力集團(tuán)診斷總體報告書第35頁目標(biāo)行業(yè)選擇諸原因可形象地表述以下：(1)支點(diǎn)強(qiáng)度和位置。企業(yè)關(guān)鍵能力之所以稱為“關(guān)鍵”，表明它應(yīng)含有相當(dāng)“強(qiáng)度”才行，它能夠負(fù)擔(dān)整個“杠桿系統(tǒng)”“重量”，即企業(yè)關(guān)鍵能力能夠有效地開拓多個產(chǎn)品和市場。支點(diǎn)位置一樣是至關(guān)主要，它必須是適當(dāng)，既不很靠近于作用力，也不很靠近于作用對象，通常是偏低于作用對象，這么可提升整個杠桿系統(tǒng)功效。也就是說，企業(yè)關(guān)鍵能力盡管起源于企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢資源組合，但它能夠在企業(yè)選擇目標(biāo)行業(yè)經(jīng)營中發(fā)揮主要作用。集團(tuán)診斷總體報告書第36頁(2)杠桿長度。這個長度越長，整個杠桿系統(tǒng)功效就會大為提升。也就是說，行業(yè)吸引力大且相關(guān)性強(qiáng)，企業(yè)多元化經(jīng)營成功率就會提升。集團(tuán)診斷總體報告書第37頁(3)作用力大小。作用力大與小直接決定了整個杠桿系統(tǒng)功效?？闯捎昧芪⑿r，盡管杠桿長度再長，整個杠桿系統(tǒng)也不會產(chǎn)生功效。反過來，看成用力足夠強(qiáng)大時，有時杠桿長度即使不足，但整個杠桿系統(tǒng)仍能發(fā)揮其功效。這表明，企業(yè)剩下資源擁有量確實相當(dāng)于作用力，它與行業(yè)吸引力與相關(guān)性之間相互關(guān)系功效不但取決于支點(diǎn)、杠桿長度和作用力，而且還取決于它們之間相互關(guān)系。一樣，目標(biāo)行業(yè)選擇不但要考慮到行業(yè)吸引力與相關(guān)性、企業(yè)剩下資源、企業(yè)關(guān)鍵能力影響和作用，而且要考慮到這些原因之間相互關(guān)系。集團(tuán)診斷總體報告書第38頁所以，能夠發(fā)覺：××集團(tuán)過分把精力放在資本運(yùn)作上了，在行業(yè)選擇上相關(guān)性較差。集團(tuán)診斷總體報告書第39頁集團(tuán)競爭環(huán)境分析集團(tuán)診斷總體報告書第40頁經(jīng)營診療——產(chǎn)業(yè)分析藥業(yè)××集團(tuán)投資于A上市企業(yè)后，即將精力轉(zhuǎn)向了制藥業(yè)，但因為人才缺乏，和對制藥了解欠深，當(dāng)前，其經(jīng)營尚沒有走上良性軌道A子企業(yè)200×上六個月年經(jīng)營情況

會計科目期初數(shù)期末數(shù)流動資產(chǎn)582,793,742.46513,844,719.66長久投資9,000,000.009,000,000.00固定資產(chǎn)122,885,347.73136,009,008.37無形資產(chǎn)及其它資產(chǎn)36,668,799.2336,499,453.98資產(chǎn)總計751,547,889.42695,353,182.01流動負(fù)債109,344,345.4240,437,326.43長久負(fù)債0200,000.00股東權(quán)益639,540,652.93651,579,947.80負(fù)債及股東權(quán)益累計751,547,889.42695,353,182.01集團(tuán)診斷總體報告書第41頁經(jīng)營診療——產(chǎn)業(yè)分析集團(tuán)診斷總體報告書第42頁制藥行業(yè)發(fā)展現(xiàn)實狀況看好。伴隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人民群眾健康意識加強(qiáng)，制藥產(chǎn)業(yè)市場前景是非常看好，A子企業(yè)沒有充分利用起來，不過其下屬企業(yè)產(chǎn)品線比較完備，市場地位比較穩(wěn)定，應(yīng)該有不錯發(fā)展機(jī)會。值得集團(tuán)對其進(jìn)行連續(xù)投入。年份藥品總?cè)萘?857.92062.92284.12544.743357645.812944.7OTC市場容量37041245650886715292588我國藥品市場未來幾年市場容量預(yù)測表[1]（單位：億元）

集團(tuán)診斷總體報告書第43頁經(jīng)營診療——產(chǎn)業(yè)分析醫(yī)藥零售連鎖：醫(yī)藥連鎖行業(yè)是現(xiàn)在醫(yī)藥業(yè)中發(fā)展一個熱門，全國很多制藥企業(yè)也看到了在中國發(fā)展零售連鎖行業(yè)機(jī)遇?，F(xiàn)在發(fā)展比較快速有三九大藥房，海王星辰，北京同仁堂等等，不過這些連鎖企業(yè)大多是區(qū)域性擴(kuò)張，當(dāng)前我國醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)展現(xiàn)以下幾個特點(diǎn)：(1)與發(fā)達(dá)國家相比，我國藥品零售市場集中度很低。(2)全國各大片區(qū)條塊分割顯著，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地域一二級城市，市場競爭激烈。(3)地方保護(hù)主義較為嚴(yán)重。(4)未來幾年國外大型醫(yī)藥零售企業(yè)大規(guī)模進(jìn)入中國可能不大。集團(tuán)診斷總體報告書第44頁經(jīng)營診療——產(chǎn)業(yè)分析××集團(tuán)醫(yī)藥連鎖市場表現(xiàn)：在湖南尤其是長沙市場上，市場情況不容樂觀。這兩年來，經(jīng)過一系列價格大戰(zhàn)，長沙地域藥品零售企業(yè)毛利比較低，市場競爭非常慘烈。所以，××集團(tuán)醫(yī)藥連鎖前景并不明朗。需要我們進(jìn)行一次簡明分析才能判定××競爭態(tài)勢。下面我們對××在長沙地域藥品零售連鎖行業(yè)中SWOT分析以下：

集團(tuán)診斷總體報告書第45頁××在長沙地域藥品零售行業(yè)中SWOT分析S優(yōu)勢輕易上規(guī)模，操作簡單上市融資題材好配送成本低劣勢W前期資金壓力大管理壓力大

良好政府關(guān)系目標(biāo)企業(yè)情況不佳，收購成本較低。機(jī)遇

長沙地域價格競爭激烈，利潤情況不理想

挑戰(zhàn)T集團(tuán)診斷總體報告書第46頁從上述情況來看，××旗下A子企業(yè)從事藥品連鎖經(jīng)營，有機(jī)遇，也有挑戰(zhàn)。在某種程度上，挑戰(zhàn)還是非常大?！痢烈褜l(fā)展醫(yī)藥流通行業(yè)作為未來發(fā)展重點(diǎn)，在批發(fā)和零售連鎖兩頭齊頭并進(jìn)。只是××連鎖藥房眼下規(guī)模還很小，處于投入期，依據(jù)××旗下A子企業(yè)200×年報，連鎖藥房虧損110萬元，應(yīng)該屬于市場開發(fā)期正常投入，需要加緊該企業(yè)發(fā)展速度。集團(tuán)診斷總體報告書第47頁經(jīng)營診療——產(chǎn)業(yè)分析旅游業(yè)旅游熱興起是我國旅游企業(yè)機(jī)遇，不過，旅游業(yè)興旺并不代表了旅游企業(yè)利潤高漲，多數(shù)旅游上市企業(yè)在旅游行業(yè)大背景向好情況下，經(jīng)營業(yè)務(wù)并沒有同旅游業(yè)整體業(yè)績一樣，展現(xiàn)出快速發(fā)展。99年旅游板塊平均每股收益不足0.1元，凈資產(chǎn)收益率只有2.57%；中期每股收益只有0.04元，平均凈資產(chǎn)收益率只有0.81%，這其中表現(xiàn)最為顯著是酒店類企業(yè)，多年來業(yè)績一直呈下降趨勢，景區(qū)類企業(yè)經(jīng)營相對穩(wěn)定一些，旅行社類各企業(yè)差異較大。

集團(tuán)診斷總體報告書第48頁股票代碼股票簡稱每股收益(元)凈資產(chǎn)收益率(%)主營收入增加率主營利潤增加率

99年中99年中99年中99年中

0033新都酒店-0.010-0.014-0.63-0.90-12.2%4.9%-14.5%7.4%

0428華天酒店0.2170.1057.343.43-10.6%37.3%-24.9%39.6%

0430B(××旗下)0.008-0.0900.72-8.28-36.5%-37.4%-32.5%2.8%

0524東方賓館0.0900.0603.142.05-15.9%12.1%-17.8%11.1%

0610西安旅游0.1000.0406.571.91-4.4%32.6%-10.1%26.9%

0613ST東海A-0.140-0.120-12.88-11.36-17.8%-15.8%-16.5%-16.2%

0616大連渤海0.2790.1038.653.08-4.4%16.4%-6.7%37.0%

0691寰島實業(yè)0.1730.0357.111.43-65.0%-90.3%-63.6%-86.1%

集團(tuán)診斷總體報告書第49頁××集團(tuán)收購旅游業(yè)上市企業(yè)，一直表現(xiàn)不佳，200×年被ST。雖經(jīng)××集團(tuán)整合，注入優(yōu)勢旅游資源后，摘掉了ST帽子，但其優(yōu)勢旅游資源產(chǎn)生效益還需要較長時間，而且還有賴于××集團(tuán)怎樣加強(qiáng)對它管控。集團(tuán)診斷總體報告書第50頁B在去年進(jìn)行成功重組之后，引入了質(zhì)效優(yōu)良旅游資產(chǎn)，強(qiáng)化了旅游主業(yè)，這一模式在旅游板塊重組中實不多見。從上六個月企業(yè)收入組成看，旅游業(yè)務(wù)收入為2247.3萬元，占收入總額64%，旅游業(yè)務(wù)毛利為1579.8萬元，占毛利總額更是到達(dá)74%，由此可見旅游作為企業(yè)關(guān)鍵主業(yè)地位已經(jīng)確立。從整年角度來看，企業(yè)三塊優(yōu)質(zhì)旅游資產(chǎn)，猛洞河、寶峰湖和武陵源旺季集中在4至10月份，其中7至10月份為最旺季，能夠推算企業(yè)旅游業(yè)務(wù)在下六個月收入和利潤都將到達(dá)上六個月兩倍左右。土地銷售收入是企業(yè)另一塊較為主要收入組成，約占上六個月主營收入35%，但該業(yè)務(wù)產(chǎn)生凈利潤并不多，大約占利潤總額20%。另首先，企業(yè)銷售土地也為了逐步剝離與旅游主業(yè)無關(guān)資產(chǎn)，使企業(yè)未來做強(qiáng)旅游主業(yè)戰(zhàn)略更為清楚。據(jù)悉企業(yè)當(dāng)前尚余待售土地存量已不足二分之一。集團(tuán)診斷總體報告書第51頁經(jīng)營診療——產(chǎn)業(yè)分析金融與投資業(yè)截止200×年9月30日，××集團(tuán)控股上?！痢羶糍Y產(chǎn)53414.82萬元，200×年1-9月實現(xiàn)凈利潤1490.39萬元。這個利潤顯然并不算很好。不過，我們也看到，經(jīng)過兇悍資本運(yùn)作，上?！痢疗煜乱呀?jīng)擁有了×××旅游、×塑股份、××科技B、×××酒業(yè)等很多上市企業(yè)，所以，能夠說，××集團(tuán)資本運(yùn)作能力超強(qiáng)。接下來××集團(tuán)任務(wù)是怎樣整合這些資源，以產(chǎn)生相乘效應(yīng)。集團(tuán)診斷總體報告書第52頁經(jīng)營診療——產(chǎn)業(yè)分析鋁型材行業(yè)序號指標(biāo)名稱增加率（%）1企業(yè)戶數(shù)2626

2資產(chǎn)累計781.74739.065.773負(fù)債累計382.74349.149.624產(chǎn)品銷售收入219.17196.8511.335利潤總額9.6812.04-19.566工業(yè)總產(chǎn)值（現(xiàn)價）240.04209.8714.377工業(yè)總產(chǎn)值（90不變價）182.4417.62935.528職員平均人數(shù)(萬人)19.3435.53-45.5726戶重點(diǎn)鋁型材企業(yè)財務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)匯總（億元）

集團(tuán)診斷總體報告書第53頁鋁型材行業(yè)分析集團(tuán)診斷總體報告書第54頁鋁型材行業(yè)需求分析集團(tuán)診斷總體報告書第55頁鋁型材經(jīng)營日漸困難。在當(dāng)前××四大主干業(yè)務(wù)中，鋁型材業(yè)是最慢?！痢疗煜潞稀痢龄X材有限企業(yè)鋁材產(chǎn)品在湖南當(dāng)?shù)卣加?8%市場份額，該企業(yè)一度是××B900957實際控制人，但伴隨今年3月份天津環(huán)渤?？毓杉瘓F(tuán)聯(lián)同國基環(huán)境保護(hù)入主××B，××鋁材就退居第三大股東，××方面開始淡出建材。

集團(tuán)診斷總體報告書第56頁經(jīng)營診療——企業(yè)資源分析在分產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析后，我們還要對集團(tuán)整體資源進(jìn)行分析：集團(tuán)診斷總體報告書第57頁××集團(tuán)關(guān)鍵崗位人才素質(zhì)好，尤其是擁有不少擅長資本運(yùn)作高手，但執(zhí)行層中，高級人才不足集團(tuán)診斷總體報告書第58頁總體來說，人力資源對戰(zhàn)略支持度中等集團(tuán)診斷總體報告書第59頁經(jīng)過數(shù)度擴(kuò)張后，××集團(tuán)自由資金開始出現(xiàn)擔(dān)心情況，支持后續(xù)擴(kuò)展能力出現(xiàn)欠缺集團(tuán)診斷總體報告書第60頁總體說來，財務(wù)資源對××集團(tuán)戰(zhàn)略支持度在下降，財務(wù)管理與控制將成為××集團(tuán)需要著重思索問題之一集團(tuán)診斷總體報告書第61頁多年來，××集團(tuán)在政界、金融界、商界均建立了良好關(guān)系與信用，網(wǎng)絡(luò)資源對戰(zhàn)略支持度大集團(tuán)診斷總體報告書第62頁隱形資源：從企業(yè)美譽(yù)度、企業(yè)文化、員工忠誠度、地方政府支持等方面來看，××集團(tuán)隱形資源對其未來發(fā)展有相當(dāng)支持能力集團(tuán)診斷總體報告書第63頁集團(tuán)診斷總體報告書第64頁經(jīng)營診療——集團(tuán)資源綜合評價在：集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)資源、隱性資源是相正確優(yōu)勢資源，而人力資源和財務(wù)資源是當(dāng)前短板。人力資源網(wǎng)絡(luò)資源財務(wù)資源隱性資源4

321集團(tuán)診斷總體報告書第65頁集團(tuán)診斷總體報告書第66頁經(jīng)營診療——總結(jié)經(jīng)過以上對××集團(tuán)經(jīng)營現(xiàn)實狀況進(jìn)行剖析，我們能夠看到：集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)沒有得到明確。在實際操作中，追求企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大成為主要發(fā)展目標(biāo)，而效益提升還沒有提上議事日程。財務(wù)資源、人力資源等支撐集團(tuán)久遠(yuǎn)發(fā)展資源是集團(tuán)未來資源建設(shè)重點(diǎn)?！痢良瘓F(tuán)關(guān)鍵競爭力：關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者洞察力和行動能力、良好人脈集團(tuán)診斷總體報告書第67頁研究其外部環(huán)境、內(nèi)部能力，我們能夠清楚發(fā)覺：

外部原因內(nèi)部原因有利方面宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會、文化、政府、法律資本運(yùn)作能力不利方面人口、環(huán)境、技術(shù)管理能力、營銷能力、生產(chǎn)能力、研發(fā)能力、信息能力集團(tuán)外部環(huán)境及內(nèi)部能力分析結(jié)果

集團(tuán)診斷總體報告書第68頁對××集團(tuán)各業(yè)務(wù)組合BCG分析強(qiáng)市場競爭能力弱強(qiáng)市場吸引力弱建材行業(yè)金融與投資制藥業(yè)醫(yī)藥連鎖旅游業(yè)集團(tuán)診斷總體報告書第69頁總體看來，××集團(tuán)應(yīng)該把金融與投資放在重點(diǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，而對四大實業(yè)而言，未來應(yīng)該著力培養(yǎng)是制藥和旅游。集團(tuán)診斷總體報告書第70頁戰(zhàn)略管理診療

××集團(tuán)戰(zhàn)略管理中存在以下問題：對環(huán)境、社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展、政策改變和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢研究是領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)過接觸大量教授、政府官員、企業(yè)家自發(fā)完成，這種信息加工和采集是極難被整理和傳輸。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形成主要依賴于領(lǐng)導(dǎo)者對經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢了解和其敏銳商業(yè)嗅覺，但這種商業(yè)靈感為領(lǐng)導(dǎo)人獨(dú)有，不能被了解和真正傳達(dá)，所以中層干部們被領(lǐng)導(dǎo)者拖著跑，并未表現(xiàn)出了解和一致性集團(tuán)診斷總體報告書第71頁戰(zhàn)略管理診療戰(zhàn)略總體規(guī)劃只存在于領(lǐng)導(dǎo)人腦海中，這么話只需要執(zhí)行層就夠了，最終這種運(yùn)作手法極難培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)有決議能力人員對各分子企業(yè)怎樣有效進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營，獲取資本市場追捧和金融機(jī)構(gòu)更大力度支持，從而為更大動作資本運(yùn)作提供支持，××集團(tuán)管理層干部在戰(zhàn)略上沒有足夠緊迫感很多人極度崇敬領(lǐng)導(dǎo)人先知先覺，但不知其所以然，這么只能把老總推上神壇，極難形成支撐企業(yè)久遠(yuǎn)發(fā)展機(jī)制。集團(tuán)診斷總體報告書第72頁企業(yè)文化診療總體評價：當(dāng)前，集團(tuán)內(nèi)還沒有徹底樹立起一個追求卓越、企業(yè)文化，還沒有勃發(fā)出一股主動向上、追求進(jìn)取正氣，企業(yè)逐步失去了往日凝聚力和向心力，員工們也逐步失去了歸宿感和使命感，對不良現(xiàn)象縱容和寬恕，致使好好先生、消極怠工、觀望等候等灰色文化在企業(yè)中蔓延。所以，從小事做起，以經(jīng)典事件、經(jīng)典人物為抓手，大力宏揚(yáng)企業(yè)優(yōu)異文化，應(yīng)該是企業(yè)常抓不懈一件大事。以下是我們在企業(yè)中所聽到和看到：集團(tuán)診斷總體報告書第73頁企業(yè)文化診療企業(yè)內(nèi)沒有追求卓越企業(yè)精神和企業(yè)文化，好好先生、消極觀望在充滿在企業(yè)各個角落。部門間一旦有了問題，有了矛盾，大事小事都找高層領(lǐng)導(dǎo)，什么事一撥一轉(zhuǎn)，不撥不轉(zhuǎn)，使得工作中連最起碼團(tuán)結(jié)進(jìn)取作風(fēng)都沒有。工作中一碰到棘手事情，一碰到需負(fù)擔(dān)責(zé)任事情，員工就會主動地往上推。對本職員作不愿意負(fù)責(zé)態(tài)度和缺乏計劃、隨心所欲和草率工作作風(fēng)，正在侵蝕著企業(yè)肌體。集團(tuán)診斷總體報告書第74頁企業(yè)文化診療沒有成型企業(yè)文化系統(tǒng)，把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)成了口號提煉；企業(yè)文化建設(shè)沒有系統(tǒng)規(guī)劃，也未深入，浮在面上，這些工具作用沒有得到充分發(fā)揮；企業(yè)文化建設(shè)未經(jīng)過“早會”、“晚會”、制度設(shè)計、考評流程設(shè)計等伎倆，融化到企業(yè)日常工作和經(jīng)營管理中去，無法起到支撐經(jīng)營作用；集團(tuán)診斷總體報告書第75頁企業(yè)文化診療企業(yè)內(nèi)貢獻(xiàn)觀缺乏，對待工作沒有激情，沒有主動性、主動性和創(chuàng)造性。員工之間對待工作，講輕松、講價錢、怕吃虧心態(tài)普遍存在，并在企業(yè)中不停蔓延。很多員工有自認(rèn)為已經(jīng)吃了很多年虧，認(rèn)為自己再多干，吃虧更多，虧透了心理，這已成為企業(yè)獨(dú)特文化。

集團(tuán)診斷總體報告書第76頁組織結(jié)構(gòu)診療總體評價：××集團(tuán)中層虛設(shè)，制度沒有得到認(rèn)真實施，整個架構(gòu)效率沒有充分發(fā)揮出來：

從縱向上看，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)難以了解各層下級真實運(yùn)行情況與業(yè)績，上下級之間信息傳遞不暢；從橫向上看，因為部門職能、各部門之間協(xié)調(diào)通道設(shè)計不合理，使得組織機(jī)構(gòu)不能快速響應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展、突發(fā)事件需要；因為權(quán)力過分向上集中、分權(quán)設(shè)計不合理，橫向上各部門功效界定不明確，造成職責(zé)權(quán)不對稱、易出混亂、主動性不高、組織效率低下；企業(yè)基礎(chǔ)管理制度不健全，決議與管理行為靠直覺；集團(tuán)診斷總體報告書第77頁組織結(jié)構(gòu)診療部門功效、職責(zé)缺乏系統(tǒng)、準(zhǔn)確分析和定義；有部門設(shè)置與人員配置不合理，大大影響員工主動性和整體效率。也有因發(fā)展較快，原有部門設(shè)置不能適應(yīng)發(fā)展需求，要作組織調(diào)整和人員增加；領(lǐng)導(dǎo)者影響力過強(qiáng)，中層干部缺乏工作中主動性和主動性，往往是等候領(lǐng)導(dǎo)人點(diǎn)撥，沒有得到鍛煉，缺乏能力，使中層虛設(shè)；有不少制度，但制度沒有得到很好執(zhí)行；制度體系較為粗糙，企業(yè)運(yùn)作中存在不少制度空白區(qū)，造成不少本應(yīng)在執(zhí)行層處理問題，最終落到了領(lǐng)導(dǎo)者身上，由其裁決；集團(tuán)診斷總體報告書第78頁組織結(jié)構(gòu)診療大量中層干部由創(chuàng)業(yè)元老擔(dān)任，組織紀(jì)律性不強(qiáng)，影響制度執(zhí)行和流程正常運(yùn)行；相當(dāng)一部分中層干部是企業(yè)創(chuàng)業(yè)時元老，其素質(zhì)相對較差，管理水平比較低；對各分子企業(yè)和中層管理人員考評偏重于財務(wù)指標(biāo)，對其在發(fā)展能力方面考評被弱化。集團(tuán)診斷總體報告書第79頁人力資源管理診療總體評價：總體而言，在人力資源管理上，××尚處于人事管理階段，人力資源管理工作基本上以人事作業(yè)為主；培訓(xùn)、考評、激勵等關(guān)鍵職能沒有發(fā)揮作用。落后人力資源管理，將成為××發(fā)展極大障礙。

在××集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略中沒有明晰人力資源戰(zhàn)略人力資源部門功效缺位缺乏系統(tǒng)人力資源情況分析和人力資源開發(fā)計劃。沒有對招聘什么樣人，怎樣招聘，怎樣甄選，招聘進(jìn)來之后怎樣培養(yǎng)，怎樣跟蹤考評、提拔、淘汰計劃安排在人力資源管理認(rèn)識上存在誤區(qū)，把人力資源管理僅僅了解為招人和與員工溝通，冀望能經(jīng)過對人關(guān)心、了解來處理人才引進(jìn)和留住人問題，忽略了對員工輔導(dǎo)和員工對本身能力發(fā)展和提升要求

集團(tuán)診斷總體報告書第80頁人力資源管理診療缺乏有放矢培訓(xùn)計劃，同時，培訓(xùn)內(nèi)容不夠全方面，尤其缺乏依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求對管理人員全方面培訓(xùn)；薪酬體系設(shè)計不合理；沒有有效評定和考評，沒有依據(jù)員工工作表現(xiàn)進(jìn)行對薪資定時調(diào)整；對員工缺乏有效激勵；集團(tuán)診斷總體報告書第81頁人力資源管理診療管理層組成不合理，擅長資本經(jīng)營和對集團(tuán)管理有深刻認(rèn)識人才顯著不足；在人才外聘問題上，事前無對空缺崗位人員素質(zhì)需求分析；招來后，沒有培訓(xùn)和驗證，外聘人員投入工作后，沒有追蹤、指導(dǎo)和考評；沒有主動、合理人員淘汰和流動；沒有準(zhǔn)確部門職能描述和個人崗位描述以及嚴(yán)格考評；績效考評比較粗線條；收入分配依據(jù)不合理，不能和人員負(fù)擔(dān)責(zé)任/崗位以及工作業(yè)績掛鉤；缺乏對員工職業(yè)生涯管理與設(shè)計，企業(yè)沒有系統(tǒng)長久人才培養(yǎng)機(jī)制；選取人才缺乏科學(xué)依據(jù)，主觀性太強(qiáng)。集團(tuán)診斷總體報告書第82頁母子企業(yè)管控診療總體評價：不了解母子企業(yè)管理運(yùn)行規(guī)律，××集團(tuán)各子企業(yè)發(fā)展處于渙散狀態(tài)；戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)管理和運(yùn)行管控等方面沒有形成有力管控體系，加上母企業(yè)戰(zhàn)略舉措本身還不夠清楚，資源使用上不聚焦，未能形成母企業(yè)整體發(fā)展協(xié)力。集團(tuán)診斷總體報告書第83頁母子企業(yè)管控診療戰(zhàn)略上：母子企業(yè)均缺乏系統(tǒng)戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略規(guī)劃母企業(yè)戰(zhàn)略舉措本身還不夠清楚，資源使用上不聚焦；各子企業(yè)各行其是，未能形成母企業(yè)整體發(fā)展協(xié)力；有戰(zhàn)略構(gòu)想，但沒有形成有力戰(zhàn)略管理體系；集團(tuán)診斷總體報告書第84頁母子企業(yè)管控診療人力資源管理上：對各分子企業(yè)經(jīng)營層薪酬體系設(shè)計不合理，影響了分子企業(yè)經(jīng)營層主動性；對各分子企業(yè)經(jīng)營層缺乏有效激勵機(jī)制，諸如經(jīng)理層持股、股份期權(quán)等實踐證實行之有效長久激勵舉措還沒有提上議事日程；各分子企業(yè)經(jīng)營層績效考評體系設(shè)計不科學(xué)；母企業(yè)人力資源管理方針、政策未能融入到各分子企業(yè)人力資源管理運(yùn)作中去。集團(tuán)診斷總體報告書第85頁母子企業(yè)管控診療財務(wù)管理上（母企業(yè)）：財務(wù)資源使用缺乏統(tǒng)一規(guī)劃；對子企業(yè)財務(wù)運(yùn)作，依賴于外部審計與監(jiān)控。而這種一年一度外部審計，使××集團(tuán)無法培養(yǎng)本身財務(wù)過程管控能力；因為缺乏過程管理能力，××集團(tuán)對各分子企業(yè)財務(wù)管理只能處于聽天由命狀態(tài)；A旅游是斥巨款而收歸麾下，其資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合工作任重而道遠(yuǎn)，當(dāng)前財務(wù)情況和經(jīng)營形勢雖有好轉(zhuǎn)，但短時間內(nèi)尚無融資功效。所以，××集團(tuán)盡管已經(jīng)構(gòu)筑了資本運(yùn)作本臺，但這一平臺遠(yuǎn)未發(fā)揮出其應(yīng)用效率；××集團(tuán)收購其它上市企業(yè)盡管情況比A旅游好，但還沒有到達(dá)證監(jiān)委要求再融資業(yè)績底線，也無法為××集團(tuán)資本運(yùn)作本臺良好運(yùn)作提供支持。集團(tuán)診斷總體報告書第86頁母子企業(yè)管控診療財務(wù)管理上（子企業(yè)）：資產(chǎn)流動性、運(yùn)行效率、償債能力、盈利能力等指標(biāo)都有待深入提升，而這些指標(biāo)以及現(xiàn)金流管理等均應(yīng)貫通于整個經(jīng)營管理領(lǐng)域；穩(wěn)健財務(wù)管理理念和健全財務(wù)管理制度應(yīng)該是企業(yè)生命線；投資管理方面，子企業(yè)投資零碎，有時甚至?xí)l(fā)生重復(fù)投資現(xiàn)象；集團(tuán)總部缺乏對子企業(yè)投資效果有力監(jiān)控；同時，投資決議過程也有待改待，而十分關(guān)鍵是財務(wù)管理與投資決議連接度不高。集團(tuán)診斷總體報告書第87頁母子企業(yè)管控診療運(yùn)行管理上：沒有對各子企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提出系統(tǒng)要求；流程管理意識不強(qiáng)；因為對運(yùn)行重視不夠，旗下眾多子企業(yè)、分企業(yè)在經(jīng)營上均表現(xiàn)普通，不能為母企業(yè)更大規(guī)模資本經(jīng)營提供資本市場和資金上支持。集團(tuán)診斷總體報告書第88頁第四章對問題產(chǎn)生根源剖析

——領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略上構(gòu)思和管理主張

A、領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈影響力××集團(tuán)今天成功很大程度上來自領(lǐng)導(dǎo)人深邃洞察力和超強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力，由此也形成了他對企業(yè)超強(qiáng)影響力。于是，漸漸變成了這么一個情況：領(lǐng)導(dǎo)者成功造成了他對企業(yè)巨大影響力，在其影響力作用下，領(lǐng)導(dǎo)者任何一個想法和辦法都可能變成下屬行動指南。

集團(tuán)診斷總體報告書第89頁A、領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈影響力從運(yùn)作角度來看，領(lǐng)導(dǎo)者這種影響力對形成企業(yè)作戰(zhàn)能力是有利，尤其在發(fā)展早期。不過，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，靠一個人能力是難以確保企業(yè)良性運(yùn)作，領(lǐng)導(dǎo)者必須注意培養(yǎng)下屬獨(dú)立思索和獨(dú)立處理問題能力，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者必須適度地把握個人魅力和管理行為格調(diào)對企業(yè)影響程度。

集團(tuán)診斷總體報告書第90頁A、領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈影響力假如領(lǐng)導(dǎo)者聽任自己影響力在組織內(nèi)放大話，下屬自然而然地會產(chǎn)生嚴(yán)重依賴感和畏懼感，久而久之，這種情形就會造成一個惡性循環(huán)：老總暫時指揮代替正式制度，××集團(tuán)制度框架和運(yùn)作流程失去功用，中層干部虛設(shè)，中層干部得不到在實踐中發(fā)覺問題、處理問題鍛煉，其管理知識和管理能力嚴(yán)重缺乏；中層越是虛設(shè)，中層干部越是缺乏能力，影響力強(qiáng)烈老總就越是不能放心，于是深入加大了其經(jīng)過個人魅力和管理能力推進(jìn)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)傾向，他對企業(yè)影響力被深入放大，造成中層虛設(shè)、中層干部能力缺失程度深入加劇。集團(tuán)診斷總體報告書第91頁A、領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈影響力而且，因為領(lǐng)導(dǎo)者過強(qiáng)影響力和突出管理能力，盡管企業(yè)內(nèi)部管理水平并不高，從表面上看，企業(yè)依然能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，從而掩蓋了管理不善真相。這種被掩蓋真相將會成為影響企業(yè)久遠(yuǎn)發(fā)展要命障礙。

圖示:領(lǐng)導(dǎo)者影響力過于強(qiáng)大給企業(yè)經(jīng)營帶來影響

集團(tuán)診斷總體報告書第92頁A、領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈影響力一個會自我繁殖環(huán)路，產(chǎn)生一段時期加速成長或擴(kuò)展，然后成長開始慢下來（系統(tǒng)里面人常未覺察），終至停上成長，而且甚至可能開始加速衰敗。此種改變形態(tài)中“快速成長久”，是由一個（或數(shù)個）“增強(qiáng)環(huán)路”所產(chǎn)生。這種造成成長力量在××集團(tuán)表現(xiàn)之一就是領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈影響力。隨即“成長減緩期”，是在成長到達(dá)某種“限制”時，由“調(diào)整環(huán)路”所引發(fā)。這種限制在××集團(tuán)表現(xiàn)為中層虛設(shè)和中層管理人員能力缺失。集團(tuán)診斷總體報告書第93頁A、領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈影響力所以，對領(lǐng)導(dǎo)者而言，不要去推進(jìn)“增強(qiáng)（成長）環(huán)路”，也就是不要試圖用自己強(qiáng)烈影響力去推進(jìn)企業(yè)向前發(fā)展，應(yīng)該要除去（或減弱）限制起源，即設(shè)法提升中層管理人員素質(zhì)和管理能力，處理中層虛設(shè)問題。

集團(tuán)診斷總體報告書第94頁B、領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)經(jīng)營認(rèn)識對企業(yè)經(jīng)營認(rèn)識：近幾年來××集團(tuán)在資本市場上連連得手，也所以，領(lǐng)導(dǎo)者在潛意識中，極端中重視資本運(yùn)行；不過，要想真正在資本市場上有更大作為，就必須重視產(chǎn)品經(jīng)營，失去了產(chǎn)品經(jīng)營這一依靠，資本運(yùn)行就沒有了根；產(chǎn)品經(jīng)營與資本運(yùn)行必須兩翼齊飛。GE就是一個典范。集團(tuán)診斷總體報告書第95頁C、能力落差××集團(tuán)老總與中層管理人員之間在見識、管理知識、管理能力和認(rèn)識水平上有巨大落差。中層管理人員極難接收老總思緒和舉措，決議層制訂決議在落實實施過程中，很快就走樣變形；或者因為對老總舉措口頭上表示認(rèn)同與了解，但因為實際上了解并不深刻，所以，在實際落實執(zhí)行過程中，只好其形，而無其實，結(jié)果，一項原本對企業(yè)影響力巨大變革，對企業(yè)未來發(fā)展及其重大辦法，最終流于形式，不能產(chǎn)生真正效益。集團(tuán)診斷總體報告書第96頁C、能力落差對能力出眾、領(lǐng)導(dǎo)欲強(qiáng)烈老總而言，這種能力上落差，加重了其焦慮心情，使之對下屬能力產(chǎn)生懷疑，加強(qiáng)了其經(jīng)過自己影響力和領(lǐng)導(dǎo)能力去推進(jìn)企業(yè)運(yùn)作傾向，中層管理人員得不到鍛煉和提升，對企業(yè)久遠(yuǎn)發(fā)展帶來不利影響。圖示：能力落差對××集團(tuán)發(fā)展形成妨礙

集團(tuán)診斷總體報告書第97頁C、能力落差××集團(tuán)中層管理人員能力缺失，中層虛設(shè)，因而當(dāng)“幫助者”（××集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者）嘗試幫助處理問題時候，一定會受到中層管理人員歡迎和感激。幫助者企圖改進(jìn)惡化問題癥狀，而且做得非常成功，以致于系統(tǒng)里面人（中層管理人員）一直沒學(xué)會怎樣自己處理問題。集團(tuán)診斷總體報告書第98頁C、能力落差所以，針對這種情況，領(lǐng)導(dǎo)者需要注意是：“教人們釣魚，不要只是把魚給他們。”把重點(diǎn)放在加強(qiáng)中層管理人員本身處理自己問題能力，而不是全部事情都親歷親為，自己親自去處理問題。假如需要幫助，應(yīng)該嚴(yán)格限制次數(shù)；或是能夠幫助人們發(fā)展他們自己技巧、資源，與加強(qiáng)未來發(fā)展所需能力。集團(tuán)診斷總體報告書第99頁第五章回答××集團(tuán)員工與管理者幾個疑問

A、××集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系是否需要深入思索？××集團(tuán)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)有深邃洞察力，及時抓住了中國財富流動特點(diǎn)，從而取得成功。但這種成功非因自覺戰(zhàn)略規(guī)劃而取得，表現(xiàn)在其運(yùn)作上市企業(yè)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域缺乏相關(guān)性上。因為四個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域基本上缺乏相關(guān)性，怎樣運(yùn)作這些企業(yè)，使資本市場保持滿意，牽扯了關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)大量精力，無法把力量放在更為重大問題上。也所以，無法形成戰(zhàn)略協(xié)同，最大程度地充分發(fā)揮集團(tuán)資源效應(yīng)。集團(tuán)診斷總體報告書第100頁A、××集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系是否需要深入思索？對環(huán)境、社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展、政策改變和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢研究是領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)過接觸大量教授、政府官員、企業(yè)家自發(fā)完成，這種信息加工和采集