企業(yè)文化與績(jī)效管理課件

企業(yè)文化與績(jī)效管理組長(zhǎng)：陳鵬宜成員：司徒君泉、鄧家劍、李樹立、李杰、鄧流彬企業(yè)文化與績(jī)效管理組長(zhǎng)：陳鵬宜1方法環(huán)境執(zhí)行方法2一、對(duì)“方法”不了解

我國(guó)人力資源管理發(fā)展起步晚，眾多從事hr工作的管理者都不是學(xué)習(xí)hr的(經(jīng)驗(yàn))總經(jīng)理、部門經(jīng)理、員工對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不深我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理存在的問題一、對(duì)“方法”不了解

我國(guó)人力資源管理發(fā)展起步晚，眾多從事h3二、市場(chǎng)“環(huán)境”我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不完善，導(dǎo)致信息滯后較明顯未能準(zhǔn)確判斷“環(huán)境”變化——任何一個(gè)企業(yè)都可能存在的情況計(jì)劃經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)層級(jí)多，以致“反應(yīng)遲鈍”二、市場(chǎng)“環(huán)境”我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不完善，導(dǎo)致信息滯后較明顯4三、“執(zhí)行”的問題缺乏溝通缺乏培訓(xùn)部門經(jīng)理的仁慈三、“執(zhí)行”的問題缺乏溝通5適合現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)的管理理念——企業(yè)文化建設(shè)先建立健全的企業(yè)文化再結(jié)合績(jī)效管理方法對(duì)策：一切以企業(yè)文化建設(shè)為中心適合現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)的管理理念——企業(yè)文化建設(shè)對(duì)策：一切以企業(yè)6一、必須有企業(yè)文化的支持，績(jī)效管理方法才得到企業(yè)的全面接受。二、企業(yè)文化能使企業(yè)提高對(duì)環(huán)境的敏感度和適應(yīng)環(huán)境的能力。(凝聚力)三、企業(yè)文化有利于績(jī)效管理的執(zhí)行。一、必須有企業(yè)文化的支持，績(jī)效管理方法才得到企業(yè)的全面接受。7外國(guó)成功企業(yè)是如何重視企業(yè)文化與績(jī)效管理的結(jié)合的？案例：UPS——保持卓越績(jī)效的企業(yè)文化GE——績(jī)效管理的成功首先必須營(yíng)造一個(gè)有利的文化和環(huán)境氛圍

IBM——高效績(jī)文化（HighPerformanceCulture)外國(guó)成功企業(yè)是如何重視企業(yè)文化與績(jī)效管理的結(jié)合的？案例：8西南航空的核心文化：首先，員工們有相當(dāng)多的自由度和責(zé)任心。其次，在整個(gè)公司內(nèi)，員工們參與決策和改革建議的程度相當(dāng)高。第三，公司大多數(shù)文化的保持是通過雇用符合公司要求的員工實(shí)現(xiàn)了。第四，強(qiáng)烈支持和重視培訓(xùn)，培訓(xùn)已經(jīng)超出了技能培養(yǎng)的范圍。最后，西南航空公司在使用員工方面保持一定的靈活性，對(duì)員工的職業(yè)志向做出積極響應(yīng)。UPS西南航空的核心文化：UPS9例如：飛行員剛進(jìn)來時(shí)的職位是一級(jí)官員。隨著他們?cè)诠镜玫礁嗟募寄懿⒊蔀楣疚幕闹С终?，他們就期望在公司?nèi)能夠得到提升。員工被選拔出來得到內(nèi)部晉升和調(diào)動(dòng)的依據(jù)是綜合考慮他們的技術(shù)技能和個(gè)人作風(fēng)的結(jié)果。那些并不怎么支持公司文化的經(jīng)理們很少有進(jìn)一步提升的機(jī)會(huì)，往往最終只有離開公司。因此，留下來的能夠不斷得到提拔的經(jīng)理們是公司內(nèi)部各個(gè)部門的領(lǐng)袖人物，他們嚴(yán)格按照公司的基本價(jià)值觀和原則辦事。因此，員工招聘、培訓(xùn)、安置和培養(yǎng)成了公司用以保持卓越績(jī)效的企業(yè)文化的重要杠桿。例如：飛行員剛進(jìn)來時(shí)的職位是一級(jí)官員。隨著他們?cè)诠镜玫礁?0GEGE為許多渴望實(shí)施績(jī)效管理的企業(yè)提供了一個(gè)成功樣板。從企業(yè)績(jī)效管理的角度看，績(jī)效管理的成功首先必須營(yíng)造一個(gè)有利的文化和環(huán)境氛圍，其次要形成通暢的績(jī)效管理流程。GE11營(yíng)造“以人為本”的企業(yè)文化。在GE，讓員工自己制定計(jì)劃，自我評(píng)估都是“以人為本”的表現(xiàn)，在這樣的氛圍下，企業(yè)管理者能真正地尊重員工，真誠(chéng)地接受員工建議。其產(chǎn)生的直接效益就是員工能真正地認(rèn)識(shí)到個(gè)人職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，依托于組織的發(fā)展，員工才能真誠(chéng)地參與到組織的建設(shè)中來。這種以人為本的組織文化，為員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的趨同提供了環(huán)境基礎(chǔ)，使得員工和組織之間的互動(dòng)有效地推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。營(yíng)造“以人為本”的企業(yè)文化。在GE，讓員工自己制定計(jì)劃，12IBM的薪金管理非常獨(dú)特和有效，能夠通過薪金管理達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步、督促平庸的目的，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高績(jī)效文化（HighPerformanceCulture)。IBM在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己所稱的高績(jī)效文化。ＩＢＭ的員工薪金構(gòu)成雖然很復(fù)雜，但沒有所謂的“學(xué)歷工資”或“工齡工資”，薪金只同員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)直接關(guān)聯(lián)。在ＩＢＭ，學(xué)歷是一塊很好的敲門磚，但決不是獲得更好待遇的憑證。在ＩＢＭ經(jīng)常聽到的一句話是：“讓工作業(yè)績(jī)來說話?！痹诠纠锔傻煤眉有骄褪潜厝坏?。IBMIBM的薪金管理非常獨(dú)特和有效，能夠通過薪金管理達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步13而每一名員工工資的漲幅，會(huì)有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，即個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃（ＰＢＣ）。每個(gè)員工都要在年初制定自己的ＰＢＣ，相當(dāng)于立下一年期的“軍令狀”。制訂ＰＢＣ時(shí)，需要個(gè)人與其直屬經(jīng)理共同進(jìn)行商討，這樣可以使個(gè)人計(jì)劃與整個(gè)部門計(jì)劃相融合，以保證其切實(shí)可行。ＰＢＣ的考察主要從業(yè)績(jī)完成情況、執(zhí)行力度和團(tuán)隊(duì)精神三個(gè)方面進(jìn)行，到年末，直屬經(jīng)理會(huì)給下屬的ＰＢＣ打分；同時(shí)，下屬也會(huì)對(duì)直屬經(jīng)理的ＰＢＣ打分。要想在ＰＢＣ上取得高分，就必須確實(shí)了解自己部門的運(yùn)作目標(biāo)，掌握工作重點(diǎn)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，并徹底執(zhí)行。而每一名員