戰(zhàn)略說明書專業(yè)知識講座

戰(zhàn)略評價與選擇11/57概述一種公司也許會面臨達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)多種戰(zhàn)略方案，這就需要對每種方案進(jìn)行鑒別和評價，以選擇出合適公司本身實(shí)際情況合適方案。目前對戰(zhàn)略方案評價已有多種戰(zhàn)略評價辦法和戰(zhàn)略管理工具。本章著重介紹集中常用評價辦法和工具以及戰(zhàn)略選擇及在選擇過程中應(yīng)注意問題。22/57基本內(nèi)容第一節(jié)市場增加率——相對市場擁有率第二節(jié)行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣第三節(jié)生命周期分析法第四節(jié)顧客價值與生產(chǎn)者價值矩陣第五節(jié)戰(zhàn)略方案選擇33/57第一節(jié)市場增加率——相對市場擁有率矩陣重點(diǎn)（基本構(gòu)造與戰(zhàn)略提議）20世紀(jì)60年代提出波士頓矩陣，比較適合于多元化經(jīng)營大公司，在規(guī)劃其多種業(yè)務(wù)構(gòu)造時分析其多種業(yè)務(wù)地位及其互相關(guān)系。44/57第一節(jié)市場增加率——相對市場擁有率矩陣重點(diǎn)（基本構(gòu)造與戰(zhàn)略提議）根據(jù)資金流向不一樣，市場增加率-相對市場擁有率矩陣把公司從事多項(xiàng)業(yè)務(wù)分為四類問號類、明星類、金牛類、瘦狗類四類。上述四類業(yè)務(wù)，從市場擁有率角度出發(fā)能夠有四種戰(zhàn)略方針：即擴(kuò)大市場擁有率，保持市場擁有率；挖潛利用，允許市場擁有率下降；耗用現(xiàn)有實(shí)力，務(wù)求短期內(nèi)回收資金；轉(zhuǎn)讓退出。55/57公司業(yè)務(wù)構(gòu)造及地位問號明星金牛瘦狗市場增加率相對市場擁有率圖8—3業(yè)務(wù)發(fā)展動向示意高低高低66/57第一節(jié)市場增加率——

相對市場擁有率影響某公司多種戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元所處地位三個原因。市場擁有率=本期總銷售額-上期總銷售額/上期總銷售額*100%（用是百分?jǐn)?shù)）——該項(xiàng)業(yè)務(wù)市場吸引力；相對市場擁有率=我司某項(xiàng)業(yè)務(wù)本期銷售額/最強(qiáng)競爭對手該項(xiàng)業(yè)務(wù)本期銷售額（不是百分?jǐn)?shù)而是倍數(shù)）——該項(xiàng)業(yè)務(wù)擁有實(shí)力。每一種圓圈面積大小表白該項(xiàng)業(yè)務(wù)銷售收入多少。77/57圖8—1市場增加率矩陣基本構(gòu)造市場增加率相對市場擁有率25%10%4.12.01.00.50.2588/57二、市場增加率——

相對擁有率矩陣戰(zhàn)略提議高低高低市場增加率——資金使用圖8—2增加率——擁有率矩陣中多種業(yè)務(wù)資金流向適量正或負(fù)資金流大量負(fù)資金流大量正資金流適量正或負(fù)資金流99/57公司業(yè)務(wù)分類1.問號類：問號類位于矩陣右上角業(yè)務(wù)，具有較高市場增加率和較低相對市場擁有率；此類業(yè)務(wù)由于市場增加迅速而具有吸引力，但市場地位還比較低。對策是——投入大量資金，提升它市場地位向“明星類”轉(zhuǎn)化。2.明星類：金牛類處于矩陣左上角業(yè)務(wù)，具有較高市場增加率和較高相對市場擁有率。由于他們所處優(yōu)越地位，能回收大量資金。1010/57公司業(yè)務(wù)分類3.金牛類：處于矩陣左下角業(yè)務(wù)，具有較低市場增加率和較高市場擁有率。此類業(yè)務(wù)表白具有強(qiáng)大實(shí)力而又處于走下坡路市場?！祟惸苁栈刭Y金大于再投資需要，它是公司資金主要起源。4.瘦狗類：瘦狗類位于矩陣右下角業(yè)務(wù)，具有較低市場增加率和較低相對市場擁有率。市場地位比較軟弱，因此對策是——只回收而不投資或轉(zhuǎn)讓。1111/57表8—1基于市場增加率和市場擁有率矩陣戰(zhàn)略方針業(yè)務(wù)類別市場擁有率方針業(yè)務(wù)賺錢能力投資需要凈資金流明星保持/擴(kuò)大高高接近與0或小負(fù)數(shù)金牛保持高高大正數(shù)問號擴(kuò)大利用/退出無或虧損低或虧損很高回收大負(fù)數(shù)正數(shù)瘦狗利用/退出低或虧損回收正數(shù)1212/57公司發(fā)展業(yè)務(wù)抱負(fù)（惡化）情況問號問號明星明星金牛金牛瘦狗瘦狗抱負(fù)狀態(tài)情況惡化市場增加率相對市場擁有率圖8—3業(yè)務(wù)發(fā)展動向示意高低高低1313/57公司經(jīng)營業(yè)務(wù)歷史趨勢分析評價

由公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)吸引力和實(shí)力瞬時變化到發(fā)展趨勢分析ABCDE占有率不變公司銷售量增加率（五年內(nèi)）擁有率擴(kuò)大市場增加率（五年內(nèi)）圖8—4市場擁有率動向1414/57圖8—4市場擁有率動向分析位于對角線上業(yè)務(wù)，其銷售和市場需求是同步增加，即市場擁有率不變。位于對角線右下方業(yè)務(wù)市場擁有率有所擴(kuò)大，但慢于市場增加率；位于對角線左上方業(yè)務(wù)市場擁有率有所下降，但快于市場增加率。1515/57公司業(yè)務(wù)全面戰(zhàn)略性判斷201510504.02.01.51.00.50.20.1510152005101520市場增加率五年市場增加率相對市場擁有率五年內(nèi)公司銷售額增加率圖8—5某公司市場增加率——相對市場擁有率圖8—6某公司擁有率動向576214356324171616/57三、市場增加率和相對市場擁有率不足市場增加率和相對市場擁有率前提是：行業(yè)吸引力由市場增加率來表達(dá)，公司實(shí)力由相對市場擁有率來表達(dá)；公司銷售量大小和賺錢多少是正有關(guān)；公司在各項(xiàng)業(yè)務(wù)間資金回收和資金投入是平衡。事實(shí)上并非如此。1717/57三、市場增加率和相對市場擁有率不足1.兩個緯度片面性2.公司銷售量增加和賺錢能力不一定正有關(guān)公司投資回收率行業(yè)增加率公司增加率減少市場擁有率保持市場擁有率擴(kuò)大市場擁有率1818/57三、市場增加率和相對市場擁有率不足公司抱負(fù)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不一定要求資金回收和資金投入平衡ADBE資金提供者資金需求者各項(xiàng)業(yè)務(wù)ROE公司內(nèi)部利率公司資金增加率各項(xiàng)業(yè)務(wù)所占用資金增加率圖8—8資金提供者和需求者定位1919/57圖8—9良好資金不平衡業(yè)務(wù)構(gòu)造各項(xiàng)業(yè)務(wù)ROE公司內(nèi)部利率資金提供者資金需求者公司資金增加率各項(xiàng)業(yè)務(wù)所占資金增加率（A）（B）公司用較低投資回報率就能夠滿足公司所需求資金增加率2020/57四、新波士頓矩陣如圖8—10所示：橫軸表達(dá)經(jīng)營單位所具有競爭地位差別大小，縱軸表達(dá)是在行業(yè)中取得獨(dú)特競爭優(yōu)勢途徑多少。取得獨(dú)特優(yōu)勢途徑小大競爭地位差異分散化專業(yè)化死胡同大量化多少（集中化戰(zhàn)略）（差異化戰(zhàn)略）（夾在中間戰(zhàn)略）（成本事先戰(zhàn)略）2121/57第二節(jié)行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣（GE矩陣）行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣（GE矩陣）實(shí)質(zhì)就是把外部環(huán)境原因和公司內(nèi)部實(shí)力歸結(jié)在一種矩陣內(nèi)，并以此進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略評價分析。其中，外部環(huán)境分析：市場容量、市場增加率、行業(yè)競爭構(gòu)造、進(jìn)入壁壘、行業(yè)賺錢能力等。一般分為高、中、低三個檔次。競爭實(shí)力：市場擁有率、制造和營銷力量、研究與開發(fā)力量、財(cái)力、質(zhì)量和管理素質(zhì)等。分為強(qiáng)、中、弱三個檔次。2222/57第二節(jié)行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣（GE矩陣）一、行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣基本構(gòu)造投資發(fā)展選擇重點(diǎn)發(fā)展區(qū)分看待選擇重點(diǎn)發(fā)展區(qū)分看待利用/退出區(qū)分看待利用/退出利用/退出高中低行業(yè)吸引力競爭實(shí)力圖8—1行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣強(qiáng)中弱2323/57公司戰(zhàn)略選擇擴(kuò)張類：經(jīng)營單位具有較強(qiáng)競爭地位，同步此類行業(yè)也很有發(fā)展前程，公司采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，通過多投資以促其迅速發(fā)展?！G燈區(qū)維持類：此類經(jīng)營單位競爭地位和行業(yè)前景都處于中間狀態(tài)，公司應(yīng)采取維持戰(zhàn)略，通過市場細(xì)分、選擇性投資、縱向一體化等努力維護(hù)現(xiàn)有市場地位?！S燈區(qū)回收類：此類經(jīng)營單位行業(yè)吸引力和競爭能力都很低，公司應(yīng)采取維持戰(zhàn)略?！t燈區(qū)2424/57二、行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣應(yīng)用步驟（1）確定對每個原因度量辦法

（2）計(jì)算行業(yè)吸引力與競爭能力等級值

（3）確定各個經(jīng)營單位位置

（4）確定各個經(jīng)營單位戰(zhàn)略2525/571）確定對每個原因度量辦法等級很不吸引人有些不吸引人一般有些吸引人很吸引人賦值12345表8—2里克特等級及賦值2626/572）計(jì)算行業(yè)吸引力與競爭能力等級值

表8-3行業(yè)吸引力等級值評價原因權(quán)數(shù)評分加權(quán)值稅收0.0540.20匯率0.0820.16工資水平0.1050.50技術(shù)0.1050.50市場增加率0.1240.48行業(yè)賺錢力0.2030.60合計(jì)1.003.542727/57二、行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣應(yīng)用步驟

表8-4競爭能力等級值評價原因權(quán)數(shù)評分加全值研究與開發(fā)0.1010.10生產(chǎn)0.0530.15營銷0.3030.90財(cái)務(wù)0.1040.40分派0.0520.10管理能力0.1550.75利潤率0.2541.00合計(jì)1.003.402828/573）確定各個經(jīng)營單位位置假定行業(yè)吸引力或競爭能力強(qiáng)、中、弱三個等級分界點(diǎn)為3.0和1.50。行業(yè)吸引力高中低高中低競爭能力圖8—12經(jīng)營單位所處位置AEDBF目前地位2929/57表8—5多種經(jīng)營單位總分值經(jīng)營單位行業(yè)吸引力競爭能力A3.383.40B1.052.50C2.450.75D3.502.20E2.353.60F1.100.754）確定各個經(jīng)營單位戰(zhàn)略根據(jù)不一樣經(jīng)營單位在矩陣中所處位置采取不一樣戰(zhàn)略3030/57三、行業(yè)吸引力

——競爭能力矩陣不足1.等級值計(jì)算主觀性2.行業(yè)吸引力評價含糊性3.確定投資優(yōu)先次序辦法不完全適用4.戰(zhàn)略提議籠統(tǒng)性3131/57四、荷蘭皇家

——?dú)づ剖凸局笇?dǎo)矩陣弱中強(qiáng)無吸引力吸引力中等吸引力強(qiáng)產(chǎn)業(yè)市場前景經(jīng)營單位競爭優(yōu)勢不在投資（盡快清算）分期撤退加速發(fā)展或撤退分期撤退密切關(guān)注發(fā)展不停強(qiáng)化資金源泉發(fā)展領(lǐng)先地位領(lǐng)先地位3232/57第三節(jié)生命周期分析法一、行業(yè)生命周期——公司競爭地位矩陣（一）行業(yè)生命周期1.四個階段：投入、成長、成熟、衰退。2.識別某項(xiàng)業(yè)務(wù)在生命周期中所處階段主要特性：市場增加率、需求增加潛力、產(chǎn)品品種多少、競爭者多少、市場擁有率情況、進(jìn)入壁壘、技術(shù)變革和顧客購買行為等。3333/57圖8—15生命周期曲線銷售量資金流利潤金額投入成長成熟衰退3434/57圖8—14行業(yè)生命周期

——公司競爭地位矩陣軟弱防御有利強(qiáng)大支配公司競爭地位投入期成長期成熟期衰退期行業(yè)生命周期3535/57一、行業(yè)生命周期

——公司競爭地位矩陣（二）公司競爭地位1.支配地位2.強(qiáng)大地位3.有利地位4.防御地位5.軟弱地位3636/57第三節(jié)生命周期分析法二、生命周期法公司戰(zhàn)略提議：發(fā)展戰(zhàn)略有重點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略與退出戰(zhàn)略3737/57圖8—16行業(yè)生命周期中基本戰(zhàn)略模型投入期成長期成熟期衰退期支配地位強(qiáng)大地位有利地位防御地位軟弱地位公司競爭地位行業(yè)生命周期對應(yīng)發(fā)展有重點(diǎn)發(fā)展調(diào)整退出3838/57三、生命周期分析法不足生命周期曲線抽象性行業(yè)演變單一性生命周期不可控性生命周期不一樣階段適用戰(zhàn)略模式化3939/57第四節(jié)顧客價值與生產(chǎn)者價值矩陣?？思{和鮑曼：公司為了實(shí)現(xiàn)可連續(xù)競爭優(yōu)勢，公司必須以最低可覺察價格向顧客提供最高可覺察使用價值。而一種公司能否作到這一點(diǎn)，則取決于該公司相對有效性和效率，即與競爭者比較關(guān)鍵能力。4040/57第五節(jié)戰(zhàn)略方案選擇一、戰(zhàn)略選擇影響原因：公司過去戰(zhàn)略高層管理者對風(fēng)險態(tài)度公司環(huán)境公司文化與權(quán)力關(guān)系低層管理者或職能部門人員態(tài)度競爭者行為和反應(yīng)時限長短4141/57二、方案選擇辦法SWOT分析模型戰(zhàn)略選擇矩陣戰(zhàn)略類聚戰(zhàn)略4242/57SWOT分析模型機(jī)會威脅內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部劣勢由穩(wěn)定型向成長型緊縮型戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略4343/57戰(zhàn)略選擇矩陣公司劣勢公司優(yōu)勢通過收購或合并從外部增強(qiáng)資源、能力公司內(nèi)部調(diào)整資源分析縱向一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)變或緊縮分離清理市場滲入市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)創(chuàng)新橫向一體化同心多元化合資經(jīng)營4444/57戰(zhàn)略類聚戰(zhàn)略市場增加快市場增加慢競爭地位強(qiáng)競爭地位弱1.市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)2.縱向一體化3.同心多元化1.重新制定市場開發(fā)及產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略2.橫向一體化3.分離4.清理1.同心多元化2.集團(tuán)多元化3.合資經(jīng)營1.轉(zhuǎn)向或壓縮2.同心多元化3.水平多元化4.分離5.清理4545/57三、戰(zhàn)略選擇誤區(qū)盲目跟隨墨守陳規(guī)針鋒相對過度多元孤注一擲本末倒置顧次失彼4646/57松下公司第四次危機(jī)

——本身機(jī)制滯后和嚴(yán)寒蕭條日本經(jīng)濟(jì)一樣，“經(jīng)營之神”松下幸之助創(chuàng)立公司，時下也正在經(jīng)歷著自其成立以來第四次危機(jī)。如果說前三次危機(jī)在松下幸之助手中得以僥幸化解話，那么，他繼承者在第四次危機(jī)面前則并不那么幸運(yùn)，因?yàn)樗麄兠嫦蚴枪景倌暌詠硎状?00億日元巨額財(cái)務(wù)黑洞，還有那即將開始5000人裁員計(jì)劃。4747/57松下公司第四次危機(jī)

——本身機(jī)制滯后松下幸之助常說一句話是：“人沒有永遠(yuǎn)失敗，一時失敗并不足懼?！彼麄髌嬉簧?jīng)歷過三次重大危機(jī)，第一次是1929年9月，世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)席卷日本。當(dāng)初日本經(jīng)濟(jì)剛才經(jīng)歷過兩年前金融危機(jī)，稍稍恢復(fù)元?dú)?，很快又跌人低谷，市場一片蕭條。松下公司大量產(chǎn)品堆積在倉庫里。4848/57松下公司第四次危機(jī)

——本身機(jī)制滯后第二次是日本戰(zhàn)后國民經(jīng)濟(jì)瓦解。第三次是1973年，埃及與敘利亞對以色列突然襲擊，由此引發(fā)石油危機(jī)。過度依賴海外資源日本產(chǎn)業(yè)陷入困境之中，赤字如瘟疫般在日本公司蔓延。但這每一次危機(jī)都讓松下幸之助巧妙化解過去，且危機(jī)之后松下公司猶如一顆常青樹充滿生機(jī)與活力。4949/57松下公司第四次危機(jī)

——本身機(jī)制滯后然而，盡管“人沒有永遠(yuǎn)失敗”，但也不也許有“永遠(yuǎn)成功”。自2023年5月至今西方經(jīng)濟(jì)大減速，使得松下公司半導(dǎo)體、液晶產(chǎn)品、移動電話等主導(dǎo)產(chǎn)品在國際市場上幾乎遭封殺之災(zāi)。正像西諺所說，當(dāng)一只鳥兒在地球那邊扇動一下翅膀，在地球另一端就有也許引發(fā)一場風(fēng)暴。在中國市場積壓數(shù)年松下危機(jī)也終于在2023年7月爆發(fā)，盡管之前松下始終努力避免這一災(zāi)難到來。5050/57松下公司第四次危機(jī)

——本身機(jī)制滯后2023年初，松下公司在北京宣布，將陸續(xù)投入4億美元設(shè)置松下電器研究開發(fā)(中國)有限公司，這標(biāo)志著松下公司在中國正式進(jìn)行大刀闊斧變革。這場變革是松下正在全球各公司實(shí)行“破壞與發(fā)明”改革計(jì)劃一部分。松下中國公司責(zé)任人指出，松下公司這次轉(zhuǎn)型將由以往從事制造和銷售，全面向包括研發(fā)在內(nèi)領(lǐng)域滲入。5151/57松下公司第四次危機(jī)

——本身機(jī)制滯后假如從1987年在北京設(shè)置顯像管有限公司算起，松下公司在中國發(fā)展可謂一日千里。它觸角幾乎伸向了中國所有家電生產(chǎn)領(lǐng)域，其公司遍布中國。迄今為止，松下公司在中國投資額達(dá)7.5億美元，擁有42家獨(dú)資、合資公司，員工人數(shù)約3萬名(松下全球有近30萬員工)，成為在中國屈指可數(shù)大型跨國集團(tuán)之一。5252/57松下公司第四次危機(jī)

——本身機(jī)制滯后不過，松下公司在中國業(yè)務(wù)，此前始終是他們“日本模式”在中國延伸。也就是說，松下公司在中國公司主要是制造企業(yè)，在他們從業(yè)人員中僅有1000人是技術(shù)人員，研究開發(fā)成為松下一種薄弱環(huán)節(jié)。5353/57松下公司第四次危機(jī)

——本身機(jī)制滯后作為中國市場先到者，“全球車間大量生產(chǎn)”定位使松下公司在十年不到時間內(nèi)就開始在中國殘酷