實用有價值企業(yè)管理培訓(xùn)課件企業(yè)文化版xf

公司文化起源公司文化理論分析與實際構(gòu)建第1頁公司文化起源第二次世界大戰(zhàn)后，腦力勞動發(fā)明經(jīng)濟價值百分比逐漸增大，管理思想開始以人為中心，管理方式也變得越來越人性化。這一切變化，促進了公司文化學(xué)說誕生。經(jīng)濟文化發(fā)展對人文化素質(zhì)要求越來越高生產(chǎn)社會化要求不一樣文化背景人在一起工作，強調(diào)合作與跨越文化沖突民主意識伴隨經(jīng)濟發(fā)展而高漲第2頁公司文化誕生1957年美國著名管理學(xué)家菲尼普?塞爾茨克在《領(lǐng)導(dǎo)與行政管理》中“機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人主要是促進和保護價值專家”1970年美國波士頓大學(xué)組織行為學(xué)專家戴維斯比較系統(tǒng)地提出了民族文化、社會文化、組織文化之間關(guān)系。在二十世紀七十年代后葉,由于戰(zhàn)后日本驚人發(fā)展速度,管理學(xué)界對公司文化力量真正感到震驚，他們以為日本之因此能夠迅速發(fā)展起來，主要原因是日本特有管理方式，高度集中價值觀念認同。1971年德魯克直接將管理與文化聯(lián)系起來,指出了公司文化主要性,不過并沒有引發(fā)當初管理學(xué)界重視1938年美國著名管理學(xué)家切斯特?巴納德在《管理工作職責》中提出了辦好公司關(guān)鍵是價值觀問題。第3頁從管剪發(fā)展看公司文化泰勒科學(xué)管理理論法約爾一般管理理論韋伯抱負官僚行政組織理論巴納德組織理論梅奧霍桑研究西蒙決策理論馬斯洛需求層次理論德魯克目標管理理論圣吉學(xué)習型組織理論達文波特和普魯薩克知識管理理論第4頁公司文化概念公司文化是公司領(lǐng)導(dǎo)人提倡、全體員工共同遵守價值觀和不停革新一套行為方式，它體現(xiàn)為公司價值觀、經(jīng)營理念和行為規(guī)范，在公司中象空氣同樣存在領(lǐng)導(dǎo)人提倡思想與觀念，不一定是說出來、寫下來。他平時一言一行，對是非判斷與傾向都會給員工帶來直接影響。逐漸成為公司內(nèi)部“基本法則”?；鶎訂T工對公司文化認同度決定了他主觀能動性發(fā)揮。員工態(tài)度與行為是公司文化集中體現(xiàn)，也是直接反應(yīng)公司文化效果標準。對于中層而言，不但要去感受、體味領(lǐng)導(dǎo)提倡觀念，更擔負著向下級傳遞任務(wù)。中層一言一行是傳輸公司文化最主要載體，也是文化繼承關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)層中層管理基層員工第5頁公司文化本質(zhì)特性以文化人以人為本文化主導(dǎo)第6頁公司文化本質(zhì)特性——以文化人以“文”化“人”，即以文明變化人，讓人變得越來越文明化，從而用文化規(guī)律來管理公司，把文化滲入到經(jīng)營方式之中。第7頁公司文化本質(zhì)特性——以人為本（1）精確把握人本和物本區(qū)分（2）理好主線和成本關(guān)系，精確把握它區(qū)分；（3）強調(diào)職業(yè)同質(zhì)性，淡化以角色相辨別等級意識。（4）強調(diào)權(quán)利分散性，實行分權(quán)化管理，反對專制和官僚化。（5）把制度紐帶、職務(wù)紐帶和情感紐帶相結(jié)合。（6）努力發(fā)明一種效率和人性相結(jié)合環(huán)境。（7）把尊重人、理解人、關(guān)懷人同教育人相結(jié)合，育人為主，育人為先。第8頁公司文化本質(zhì)特性——文化主導(dǎo)能夠產(chǎn)生直接經(jīng)濟效益公司文化必須對公司正常運作產(chǎn)生正向效果建立公司全員認同發(fā)展戰(zhàn)略，通過培養(yǎng)整體員工文化品位，從而使公司形成源源不停原動力。能夠提升員工文化素養(yǎng)，變化公司精神面貌第9頁Sharevaluestaffsystemskillstylestrategystructure公司文化構(gòu)造——麥肯錫7S模型第10頁公司文化構(gòu)造——笛爾公司文化五要素公司文化具有五個要素：公司環(huán)境、價值觀、英雄人物、文化網(wǎng)絡(luò)、禮節(jié)和典禮。這五個要素共同作用于公司文化形成和發(fā)展過程中禮節(jié)典禮:日常生活中通例和常規(guī)，向員工表白盼望行為模式公司環(huán)境：對公司文化形成和發(fā)展具有關(guān)鍵影響原因公司文化組成五要素英雄人物：把公司價值觀人格化且本身為員工們提供了詳細楷模；文化網(wǎng)絡(luò)：組織內(nèi)主要非正式聯(lián)系伎倆,也是公司價值觀運載工具。價值觀：組織基本思想和信念，他們本身就形成了公司文化關(guān)鍵第11頁理念層行為層制度層物質(zhì)層活動、流程象制度、規(guī)范、物、征使命遠景價觀值典禮、日常行為目標文化內(nèi)核制度化動態(tài)化形象化事、雄、英故布置環(huán)境公司文化構(gòu)造——洋蔥模型第12頁可觀測文化基本假定價值觀公司文化構(gòu)造——沙因基本假設(shè)模型第13頁公司文化詳細體現(xiàn)物質(zhì)層行為層制度層公司文化體現(xiàn)在四個層面：精神層、制度層、行為層、物質(zhì)層。精神層是最關(guān)鍵部分，由公司關(guān)鍵力量決定精神層產(chǎn)品環(huán)境社會產(chǎn)品和生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品人們工作物質(zhì)環(huán)境員工體現(xiàn)員工對公司文化認同度在工作中對文化遵循文化保障公司制度約束體現(xiàn)價值行為判斷標準關(guān)鍵價值觀文化關(guān)鍵價值觀是由公司關(guān)鍵力量決定；私營或民營公司是由老板決定第14頁成長階段壯年期老化階段高低

孕育期

嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期死亡期

P：重目標A：重規(guī)則E：重創(chuàng)新I：重整合PAEI公司文化成長曲線第15頁公司文化發(fā)展周期公司文化為公司經(jīng)營與管理服務(wù)，其所提倡詳細內(nèi)容隨公司經(jīng)營階段不一樣而變化，一般公司文化會在四種導(dǎo)向中循環(huán)前進支持導(dǎo)向（協(xié)同親和）創(chuàng)新導(dǎo)向（求變超越）規(guī)則導(dǎo)向（規(guī)范紀律）目標導(dǎo)向（方向目）第一時期公司以開拓市場為目標，特點為謀求經(jīng)營成果和效率，總會作出某種不規(guī)范行為。第一階段公司文化就顯著體現(xiàn)出目標導(dǎo)向。第四時期公司以提升關(guān)鍵技術(shù)含量，更大市場為目標。公司強調(diào)要突老舊觀念、舊模式、舊技術(shù)。此時公司文化顯著表征是以創(chuàng)新超越為導(dǎo)向。第三時期公司以謀求更加好美譽度，樹立品牌形象為目標，強調(diào)合作意識與服務(wù)觀念，此時文化顯著表征為協(xié)同支持導(dǎo)向。第二時期公司以穩(wěn)定市場規(guī)范管理為目標，最突出體現(xiàn)是員工做事遵循規(guī)范，但又為規(guī)范所束縛。此時公司文化顯著體現(xiàn)出規(guī)則導(dǎo)向。第16頁公司文化分類——公司氣質(zhì)特性靈活性

Flexibility內(nèi)向性Internal穩(wěn)定性

Stability外向性External

家族式文化ClanCulture發(fā)展式文化DevelopmentalCulture官僚式文化BureaucraticCulture市場式文化MarketCulture第17頁公司文化分類——公司發(fā)展階段文化不分好與壞，只分是否適合公司穩(wěn)定與發(fā)展。壟斷型公司文化：追求卓越、個人增值、溝通、平等……創(chuàng)業(yè)型公司文化：堅強、勤奮、敢闖敢拼、不停激人奮進……發(fā)展型公司文化：誠信、踏實、追求規(guī)范、親情文化……穩(wěn)定型公司文化：追求創(chuàng)新、積極協(xié)作、加強服務(wù)意識……每一時期文化主題雖不相同，不過，都是因公司轉(zhuǎn)變而更改，是為了公司凝聚力而服務(wù)。文化發(fā)展適應(yīng)公司發(fā)展規(guī)律，體現(xiàn)為創(chuàng)業(yè)型文化、發(fā)展型文化、穩(wěn)定型文化、壟斷型文化。任何一種時期文化都是為公司發(fā)展服務(wù)第18頁公司文化輻射和傳遞過程不停加入新鮮人創(chuàng)業(yè)追隨者——————————————領(lǐng)導(dǎo)者公司文化輻射力分解圖對文化認同度高低和創(chuàng)業(yè)者相處時間長短成正比對文化認同度高低和創(chuàng)業(yè)者職位距離遠近成反比在文化傳遞過程中，必須明確是，中間層是很主要傳輸載體，必須擔負起向下傳遞文化理念責任。公司中每一種人幾乎都受到領(lǐng)導(dǎo)人價值觀念影響與輻射。輻射效果由輻射距離和傳遞能量大小決定第19頁公司文化作用指導(dǎo)功能優(yōu)化功能導(dǎo)向功能凝聚功能鼓勵功能約束功能增譽功能潤滑功能感應(yīng)功能第20頁公司文化典范——GE在公司發(fā)展不一樣階段，公司文化再造是推進公司前進源動力，公司文化是關(guān)鍵競爭力。GE前總裁韋爾奇以為從更深層次上說，公司關(guān)鍵競爭力是公司文化中公司理念和關(guān)鍵價值觀。產(chǎn)品競爭力是公司競爭力最直接體現(xiàn)技術(shù)競爭力是由制度競爭力所決定理念高于制度，理念才是第一競爭力擁有正確、不停創(chuàng)新理念，才具有最強競爭力第21頁公司文化典范——松下公司經(jīng)營歸根究竟是為了共同幸福進行活動。公司管理是實踐性哲學(xué)，管理智慧來自于實踐。公司動作要樹立一定能成功堅定信念。公司經(jīng)營必須回答問題是：“公司是為了什么而存在？”“公司真正使命是什么？”一種人能力是有限，假如只靠一種人智慧肯定會有行不通一天，培訓(xùn)之重。松下幸之助觀點第22頁公司文化典范——沃爾瑪全球增加最快公司之一約翰·科特在進行公司文化與公司業(yè)績關(guān)系研究中，驚奇地發(fā)覺，沃爾瑪這家服務(wù)性公司在公司文化平均得分值排名表中以最高分值排名第一，而與此同期公司經(jīng)營業(yè)績增加指數(shù)排名第二。沃爾瑪公司文化體系內(nèi)容繁雜，但主要包括日落標準、十步服務(wù)標準、薄利多銷標準等。第23頁公司文化典范——海爾海爾總裁張瑞敏透露海爾經(jīng)營秘訣：“海爾過去成功是觀念和思維方式成功。公司發(fā)展靈魂是公司文化，而公司文化最關(guān)鍵內(nèi)容應(yīng)當是價值觀。”自己在海爾公司文化建設(shè)中扮演了牧師角色，“不停地布道，使員工接收公司文化，把員工本身價值和公司目標實現(xiàn)結(jié)合起來”。第24頁文化調(diào)查程序1、準備階段2、實行階段3、分析報告第25頁文化調(diào)查程序——準備階段設(shè)定文化調(diào)查目標—WHY?調(diào)查TEAM---WHO?選擇一種理論分析模型和程序—HOW?……第26頁文化調(diào)查程序——實行階段文獻搜集；內(nèi)外宣傳-造訪觀測：環(huán)境-氣氛-人際-溝通-行為-文化訪談：提綱-預(yù)約-訪談-補充-報告-小組座談；關(guān)鍵或有關(guān)人物座談有關(guān)調(diào)查：利益有關(guān)者-文化測量；問卷-添答-回收-分析-建模-第27頁文化調(diào)查程序——分析報告現(xiàn)狀強弱優(yōu)劣比較提議……第28頁公司文化建設(shè)程序公司文化建設(shè)體系1.公司發(fā)展戰(zhàn)略；2.公司經(jīng)營思維方式；3.公司價值觀體系；4.公司精神；5.公司目標；6.公司道德和倫理；7.公司作風；8.公司美學(xué)。本質(zhì)體系載體體系1.公司環(huán)境；2.公司形象；3.公司家風范；4.員工行為規(guī)范；5.制度與組織構(gòu)造；6.文化隊伍；7.文化設(shè)施；8.文化活動；9.文化禮儀；10.文化標識。第29頁公司文化建設(shè)程序文化審計審計步驟第一對現(xiàn)有文化特性定格分析；第二考查全體員工對現(xiàn)有文化內(nèi)涵結(jié)識程度；第三考查公司文化在本部門利用方式和水平,要對文化建設(shè)方式是什么,與管理、經(jīng)營、生產(chǎn)和銷售是怎么聯(lián)系，以及文化是怎么形成等等內(nèi)容進行精確評定；第四是對現(xiàn)有公司文化再塑必要性結(jié)識，即分析現(xiàn)有公司文化利弊得失，提出公司文化需要再塑理由、必要性和再塑方式。審計內(nèi)容第一步是盤點，第二步是做出評定，第三步是提出下一步建設(shè)構(gòu)想第30頁公司文化建設(shè)程序確定本質(zhì)體系改造和提升內(nèi)容確定制度文化改造內(nèi)容（包括有形和無形，如決策規(guī)范、人才選拔等）全員培訓(xùn)（培訓(xùn)主要目標是形成文化再塑認同）制定實行步驟和各部門實行措施擬訂考評措施和標準（包括量化、定性和典型三個方面）指令專門機構(gòu)付諸實行分階段考評評選，將公司文化建設(shè)納入公司年終整體工作評價之中重新定位是指對公司事業(yè)領(lǐng)域、發(fā)展目標和管理構(gòu)造模式－－－文化關(guān)鍵內(nèi)容第31頁公司文化構(gòu)建模式——以青島海爾集團為代表“三層次說”海爾CEO張瑞敏指出，“我們將公司文化分為三個層次，最表層是物質(zhì)文化，即表象發(fā)展速度、海爾產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，等等；中間層是制度行為文化；最關(guān)鍵層是價值觀，即精神文化?！焙柸艘詣?chuàng)新為價值觀，構(gòu)建了先進精神文化，包括海爾理念、海爾精神、海爾作風和海爾目標等；以此為關(guān)鍵構(gòu)建了制度行為文化，如“OEC管理法”、“SST市場鏈機制”和“6S大腳印”等管理法則等；在此基礎(chǔ)上則構(gòu)建了當代文明物質(zhì)文化。

第32頁公司文化構(gòu)建模式——北京市公司文化建設(shè)協(xié)會提出來“一本三涵”即“以人為本”，它體現(xiàn)了當代公司文化管理主旨；“講求經(jīng)營之道”，強調(diào)了公司理念與經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合；“培育公司精神”，涵蓋了公司規(guī)章制度、公司作風和公司道德建設(shè)內(nèi)容；“塑造公司形象”，綜合了產(chǎn)品形象、服務(wù)形象和員工形象等建設(shè)發(fā)展要求。第33頁公司文化構(gòu)建模式——以廣東太陽神集團為先行代表CIS構(gòu)建模式它從公司理念識別系統(tǒng)、行為識別系統(tǒng)和視覺識別系統(tǒng)三個層面，系統(tǒng)地將公司形象塑造與公司文化建設(shè)融為一體。根據(jù)我國市場經(jīng)濟和公司發(fā)展需要，許多公司還出現(xiàn)了將CIS營銷戰(zhàn)略提升為公司文化戰(zhàn)略趨勢。第34頁公司文化構(gòu)建模式——以上海寶鋼集團為先行代表“顧客滿意工程”“顧客滿意工程”即CS，顧客滿意戰(zhàn)略。它以公司理念滿意為先導(dǎo)，以產(chǎn)品和服務(wù)滿意為重點，將公司管理文化與經(jīng)營文化融為一體，開拓了公司文化建設(shè)新型模式。新版ISO9000系列提出了顧客滿意度指標，也將會從質(zhì)量確保體系上推進這種模式實行。第35頁公司文化構(gòu)建模式——以山東黃臺火力發(fā)電廠為代表“三維立體”即以公司文化為主體，將廠區(qū)文化、小區(qū)文化和家庭文化三者結(jié)合為一體進行系統(tǒng)文化建設(shè)。這種模式雖具有其特殊性，即適用于廠區(qū)和小區(qū)連為一體公司，不過它對于加強社會主義精神文明建設(shè)具有主要意義。浙江橫店集團、江蘇華西集團等經(jīng)驗也都證明了這一點。第36頁用人戰(zhàn)略——高級管理人員公司一位或數(shù)位高級管理人員制定并努力實行一種創(chuàng)意/經(jīng)營思想/經(jīng)營策略公司經(jīng)營成果公司通過利用多種措施，經(jīng)營取得成功；這些成就連續(xù)相稱長時期公司文化公司出現(xiàn)公司文化，它包括了公司創(chuàng)意思想和經(jīng)營策略，同步也反應(yīng)了員工實行這些策略經(jīng)驗體會公司經(jīng)營行為實行各項經(jīng)營實務(wù)工作；員工利用受經(jīng)營思想經(jīng)營策略指導(dǎo)行為方式，進行實際操作公司文化形成——一般模式第37頁戰(zhàn)略格調(diào)：公司制定戰(zhàn)略、經(jīng)營、進入市場和看待員工特有方式，即公司戰(zhàn)略個性用人戰(zhàn)略——高管人員Align目標（一致性）YourStrategicStyle戰(zhàn)略格調(diào)Measure考評Engage敬業(yè)讓公司員工致力于實現(xiàn)公司目標考評員工工作并把成果反饋給他們使文化、人力資源管理與公司戰(zhàn)略保持一致第38頁用戰(zhàn)略格調(diào)管理人才三種基本戰(zhàn)略：經(jīng)營型：成本第一，做低成本制造商——運作高效產(chǎn)品型：講求差異，提供獨特產(chǎn)品或服務(wù)——產(chǎn)品領(lǐng)先客戶型：重點集中，把力量集中在特定市場分區(qū)中特定服務(wù)或產(chǎn)品，符合客戶尤其需求而占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位—客戶密切成功公司通過制造客戶般工作體驗展示其戰(zhàn)略格調(diào)第39頁用戰(zhàn)略格調(diào)管理人才產(chǎn)品創(chuàng)新、高價格。產(chǎn)品價格貴；內(nèi)部運行速度慢；產(chǎn)品很領(lǐng)先，甚至壟斷；市場傾向不很明確，但有一天它發(fā)明也許會變化世界。產(chǎn)品型講求高效率、低便宜格，以量取勝，薄利多銷。堅決不揮霍；成本第一；對人力資源成本也會精打細算。經(jīng)營型以客戶為中心，根據(jù)客戶需求設(shè)計產(chǎn)品，量體裁衣發(fā)明價值。舉例：希爾頓酒店賓至如歸客戶型特點戰(zhàn)略格調(diào)第40頁管理辦法組織學(xué)習執(zhí)行鼓勵人員配備人才管理人才管理辦法第41頁管理格調(diào)——產(chǎn)品型公司產(chǎn)品型公司：靈活組織薪酬戰(zhàn)略多種原因令產(chǎn)品型公司不能強調(diào)根據(jù)績效確定薪酬重視改善和發(fā)展而不是剛性評價績效考評不采取幅度過大薪酬差異靈活組織構(gòu)造與管理辦法兼并與購并人員配備與學(xué)習：雇用最聰明人并保持讓他們位于前沿實踐證明把技術(shù)人才轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)理是非常困難第42頁管理格調(diào)——經(jīng)營型公司經(jīng)營型公司：基于績效報酬協(xié)同工作與人員配備組織特點：緊湊而高效規(guī)模經(jīng)濟淡化新產(chǎn)品開發(fā)把所有與客戶有關(guān)職能合并在一起，把行政管理職能合并在一起績效與報酬薪酬與績效密切掛鉤，公司與員工共擔風險走向極端后果第43頁管理格調(diào)——客戶型公司客戶型公司：價值認同人員配備：只要求個人適合學(xué)習：通過洗腦培養(yǎng)服務(wù)態(tài)度組織：濃厚文化，也許缺乏多樣性績效與薪酬第44頁人才戰(zhàn)略什么是人才戰(zhàn)略？精心設(shè)計、規(guī)劃與協(xié)調(diào)雇用、使用、發(fā)展和保存人才辦法。全球性人才短缺人才戰(zhàn)略有哪些內(nèi)容？公司對員工要求員工需要、顧慮與目標由此產(chǎn)生雇用關(guān)系—結(jié)合組織設(shè)計公司變革優(yōu)先等級第45頁使人才管理辦法與戰(zhàn)略類型一致產(chǎn)品型經(jīng)營型客戶型人員配備為智力和長期雇用配備人員為切實成果和協(xié)同工作配備人員、服務(wù)期不等為高度認同價值和建立長期關(guān)系能力配備人員組織靈活、經(jīng)常變化、經(jīng)常組成團體工作但又留有個人發(fā)揮空間，經(jīng)營自主剛性更強構(gòu)造或等級制度，高度重視團體來提供過程、經(jīng)營單位盡也許平直，很多情況下都是由個人關(guān)系決定，假如適合以組成團體，完整學(xué)習保持讓技術(shù)人員位于前沿培訓(xùn)過程管理與改善培訓(xùn)價值和服務(wù)執(zhí)行對發(fā)覺和開發(fā)有奉獻行為，對于個人而言行為比成果更主要考評和評價切實成果，行為支持成果，尤其是團體行為平衡行為與發(fā)展關(guān)系成果鼓勵高于平均水平，側(cè)重長期，個人差異小或多變，廣泛鈔票利潤共享盡也許突出變化和差異，以可測績效為基礎(chǔ)，團體或個人依賴于工作設(shè)計，公式化獎勵機制變化和差異隨客戶情況而變，從立即和個人傭金到整體和個人獎金，極其多樣化第46頁人才戰(zhàn)略——經(jīng)營型公司經(jīng)營型公司利潤很低，因此數(shù)量是關(guān)鍵；為客戶提供服務(wù)標準化辦法。強調(diào)過程、效率和秩序，自主性很低。硬性文化：切實、詳細、可測成果，強制性辦法。關(guān)注質(zhì)量改善和重新設(shè)計團體精神由能力不凡、意志堅定執(zhí)行總裁管理提供應(yīng)客戶卓越價值第47頁人才戰(zhàn)略——產(chǎn)品型公司產(chǎn)品型公司自由、使公司無障礙地、不受官僚作風約束、無須擔心妨礙他人地投入發(fā)明活動通過行政管理工作、培訓(xùn)和職業(yè)管理支持員工發(fā)明能力。由內(nèi)而外管理產(chǎn)品型公司用產(chǎn)品或服務(wù)引導(dǎo)客戶，以此服務(wù)于客戶第48頁人才戰(zhàn)略——客戶型公司客戶型公司由外而內(nèi)：一線員工是通過個性化幫助理解和服務(wù)于客戶關(guān)鍵。響應(yīng)員工顧慮和問題致力于客戶服務(wù)需求選擇與社會化自主，使員工能夠感受到處理問題自由重視為客戶提供價值，文化英雄具有適應(yīng)性公司文化第49頁人才戰(zhàn)略總結(jié)戰(zhàn)略格調(diào)文化管理格調(diào)人才戰(zhàn)略經(jīng)營型硬性底線文化，重視效率、秩序和過程自上而下管理，非常需要能力超凡領(lǐng)導(dǎo)通過建設(shè)團體提供高價值、低成本過程和連續(xù)改善贏得競爭產(chǎn)品型自由文化，強調(diào)經(jīng)營自主和員工獨立，極大地支持發(fā)明自內(nèi)而外管理，一般采取低調(diào)管理提供舒適、資源豐富環(huán)境，使員工能夠安心發(fā)明而無須受管理或組織事務(wù)干擾。客戶型濃厚而又有適應(yīng)性文化，強調(diào)對客戶和員工、選擇和社會化以及客戶處理自主響應(yīng)自外而內(nèi)、自下而上管理，強調(diào)共享價值保持員工滿意度，以使他們能夠讓顧客滿意第50頁構(gòu)建實現(xiàn)經(jīng)營成果能力經(jīng)營能力是競爭對手難以模仿而使公司具有競爭優(yōu)勢獨特能力。經(jīng)營能力能夠是員工用來實行公司戰(zhàn)略工具和辦法。不一樣戰(zhàn)略格調(diào)要求不一樣關(guān)鍵能力。第51頁構(gòu)建實現(xiàn)經(jīng)營成果能力連續(xù)創(chuàng)新（執(zhí)行能力弱）產(chǎn)品型一貫應(yīng)用，整潔劃一，產(chǎn)品極度標準化，強調(diào)規(guī)范化（創(chuàng)新能力弱）經(jīng)營型建立深入客戶關(guān)系強大能力，非常理解客戶需求，甚至會成為客戶一部分（考評不明晰）客戶型關(guān)鍵能力（弱點）戰(zhàn)略格調(diào)第52頁與經(jīng)營成果和經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致按格調(diào)描述戰(zhàn)略長處提供一種理解競爭力和競爭限制框架為做出戰(zhàn)略選擇提供一種中心目標使戰(zhàn)略與人才直接保持一致。按格調(diào)描述戰(zhàn)略不足固定不變實際公司經(jīng)營戰(zhàn)略是非常復(fù)雜、獨特和動態(tài)第53頁與經(jīng)營成果和經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致目標/成果（數(shù)據(jù)化）BusinessResults&Strategies經(jīng)營能力BusinessCapabilities對員工要求PeopleRequirements均衡考評BalancedMeasurements人才戰(zhàn)略WorkforceStrategies員工主要需求排列EmployeePriorities+管理辦法ManagementPratices業(yè)務(wù)交互BusinessInteractions一致性：把員工指向正確方向IBR模型：利用人力資源和文化改善經(jīng)營成果模型第54頁經(jīng)營成果和經(jīng)營戰(zhàn)略：公司欲實現(xiàn)成果和公司為實現(xiàn)這些成果而采取戰(zhàn)略。經(jīng)營能力：公司使用資金、技術(shù)、信息、人以及其他資源發(fā)明競爭力特有能力，公司競爭優(yōu)勢和專長對員工要求：公司為利用經(jīng)營能力而對員工提出要求員工主要需求排序：員工需求、顧慮排序。與經(jīng)營