如何做崗位價值評估大家伙說了算

如何做崗位價值評估大家伙說了算崗位價值評估的工具和方法不少，比較法/打分法等，但說到哪個最好用，一時半會還真說不上來。不過，對于中小企業(yè)來講，以下一些思路值得思考：1,不可能HR說了算那些工具或方法，經(jīng)歷過的HR,或者專門再學習一下，也是能夠運用和理解的。但是，HR理解了，并不等于公司領(lǐng)導(dǎo)和其他部門負責人能夠理解，更不能說明他們會支持，也不代表他們都知道和熟悉，也不能說明他們愿意來了解與學習，也不能說明他們沒人會反對，也不能說明他們不會找理由來不想學習這些方法和工具。也就是說，過于專業(yè)或者復(fù)雜的東西，HR可能會覺得自己非常專業(yè)，但如果得不到其他管理人員的支持與配合，也是曲高和寡，甚至對牛彈琴。在這樣的條件下，即使HR得到公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，能不能硬型采用某種評價方法或工具呢，我認為也是不妥的。一是因為評估出來，HR總要給大家解釋說明吧，如果大家對此根本不感興趣，或者不認真聽，也說聽不懂，就是故意找這找那的茬子，反對的人多了，你都沒興趣再說下去。二是不可能責眾。即使領(lǐng)導(dǎo)要求大家認真聽，你的評估過程，難免不會有人為的主觀因素摻雜進來,不可能任何因素都能找到客觀存在的事實或依據(jù)，這時大家都群起而攻之，即使領(lǐng)導(dǎo)支持你，領(lǐng)導(dǎo)也不可能責眾啊，這時，領(lǐng)導(dǎo)也只好不說話，甚至倒向大家。所以，得不到大家多數(shù)人支持的東西，注定是難以推行下去的，更不可能HR就說了算。2,為啥不可以自己想工具是前人或者別人經(jīng)過某些實踐總結(jié)出來的，對當時當境是適用，過了那么些時間，環(huán)境也不同了，難道還能運用到所有情況嗎？顯然不能。與其套用/借用工具需要接受優(yōu)化和完善的折磨，還不如根據(jù)工作經(jīng)驗來創(chuàng)造適合公司需要的評估方法。有了這個方法，運用更自如，更適合公司，極可能得到大家的支持，評估過程和結(jié)果更客觀，或者說反對聲音更少。3,成立評估小組任何事情，單干都是難以成功的。崗位評估涉及的人和事特別多，而且容易起爭議，所以，成立一個評估小組來推行這項工作，并解決其中引出來的困難和問題，是比較好的辦法。這個小組的架構(gòu)，大致可以是：組長由老板出任，副組長可以是主管人事行政的副總或所有副總，成員可以是各部門負責人，具體負責跑腿的HR人員可以是事務(wù)員。通過召開成立會議，明確各自職責/推行時間進度計劃等，這樣，這項工作就正式運行起來了。4,大家說了算那么，崗位價值怎么評估，既然誰單獨說了都難以服眾，那么，就大家說了算，這個大家，可以是代表即專家組成員，也可以是評估組。建議由副總/各部門負責人/個別重要員工或者外請專家，成員應(yīng)當是單數(shù),當然也可以不管人員數(shù)量。5，借用其他評估年會上的節(jié)目如何評估出一二三等獎的？崗位等級工資是怎么評估出等級的？年終評優(yōu)評先是怎么評出來的？管理是相通的，何必固守于某些工具和方法，那些經(jīng)常使用而且大家都比較熟悉的方法，往往效果也不錯。于是崗位價值評估就可以采用如下方法來評估:(1)因素評估可以考慮崗位工作復(fù)雜程度/對公司利潤的貢獻度/替代性/重要程度等方面來打分，當然，具體哪些方面，還得小組研究決定，只要是充分適合公司的，都是合理的。(2)規(guī)則每個因素設(shè)滿分10分，100分制也可以，但各個分數(shù)段的標準或定性要求的描述，要出臺，以便大家評分時可以有所掌握。專家組采取記名方式評估，不按要求評估的作廢，采取全部算術(shù)平均，或者去掉最高與最低的其他算術(shù)平均都可以。遇到有爭議的，可以專門拿出來再評估，直到多數(shù)人認可為止。這個辦法的事情也不少，如果崗位比較多的話，還得花不少時間來才能完成。6,直接套用薪資公司的薪酬管理，畢竟采用這么多年，員工大部分是相對接受的，那么，從薪水折射出的崗位價值，是不是也有一定甚至充分的合理性呢？我認為，多數(shù)情況下，員工的薪水可以體現(xiàn)崗位價值的大小，甚至可以依此來進行排序。但是，薪酬管理運行了這么久，公司發(fā)展/員工需求/實際工作等都產(chǎn)生了一些變化，比如崗位職責/績效考核/業(yè)務(wù)變化等，這些變化是不是在薪酬中得到了及時恰當?shù)姆从衬?？如果不是，或者反映得不充分，或者員工以及管理人員有這方面的合理訴求,公司領(lǐng)導(dǎo)有某些指導(dǎo)性要求，那么，是可以對某些崗位進行專門的評估，以合理反映其價值。這樣，對部分崗位進行評估的工作量就要少一些，而不是一定要對所有崗位進行再評估，我認為這樣的操作更適合公司實際，也容易得到大家的基本認同?？梢韵人鸭男徫皇切枰{入再評估范圍，然后HR/副總/老板等進行把關(guān)，把一些不必要納入的，或者需要納入而沒有考慮進來的，再審核一下，確定崗位后，再如前述那樣組成專家組來評估，就方便一些。這樣評估出來后，對薪酬績效管理的影響相對是比較小的，保持了公司管理制度與HR各模塊的相對穩(wěn)定或者說不矛盾/不需要大動作，只是局部或小范圍進行一定的調(diào)整。7,結(jié)果運用崗位價值評