2023年研究生類(lèi)研究生入學(xué)考試專(zhuān)業(yè)課管理學(xué)題庫(kù)

2023年研究生類(lèi)研究生入學(xué)考試專(zhuān)業(yè)課管理學(xué)題庫(kù)卷I一.歷年考點(diǎn)試題黑鉆版(共50題)1.描述用來(lái)評(píng)估環(huán)境的幾種不同方法。2.同期控制3.定量方法4.你的課程老師是管理者嗎?根據(jù)管理者的職能、角色和技能展開(kāi)討論。5.簡(jiǎn)述薪酬設(shè)計(jì)與管理應(yīng)遵循的原則。6.下列哪一種不屬于前饋控制的情況?______A.獵人把瞄準(zhǔn)點(diǎn)定在飛奔的野兔的前方B.企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品銷(xiāo)售不暢的情況，決定改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)C.汽車(chē)在上坡時(shí)，駕駛員要提前做好準(zhǔn)備，以防止溜車(chē)D.根據(jù)天氣預(yù)報(bào)，農(nóng)業(yè)物資供應(yīng)公司做好農(nóng)藥儲(chǔ)備7.權(quán)力差距(PowerDistance)8.組織設(shè)計(jì)9.請(qǐng)解釋對(duì)于知覺(jué)的理解如何幫助管理者更好地理解個(gè)體行為。請(qǐng)描述在評(píng)判他人時(shí)所采用的三種捷徑。10.簡(jiǎn)述赫茨伯格雙因素理論的主要內(nèi)容；簡(jiǎn)述美國(guó)行為科學(xué)家赫茨伯格的雙因素理論。11.非正式組織12.錯(cuò)誤的決策和糟糕的決策之間有區(qū)別嗎?好的管理者為何有時(shí)也會(huì)作出錯(cuò)誤的決策和糟糕的決策?管理者如何提高他們的決策技能?13.基本歸因錯(cuò)誤14.什么是領(lǐng)導(dǎo)者-成員交換理論?它是如何理解領(lǐng)導(dǎo)的?15.計(jì)劃與決策16.請(qǐng)描述早期的四種動(dòng)機(jī)理論。17.描述當(dāng)代的四種組織結(jié)構(gòu)。它們有哪些相似之處和不同之處?18.討論群體結(jié)構(gòu)、群體程序和群體任務(wù)如何影響群體績(jī)效和滿(mǎn)意度。19.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的五大來(lái)源是什么?20.評(píng)審中心(ManagementAssessmentCenters)21.非程序化決策22.2006年，黨中央國(guó)務(wù)院提出要建立創(chuàng)新型社會(huì)的戰(zhàn)略主張，其核心是要把增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力作為發(fā)展科學(xué)技術(shù)的戰(zhàn)略基點(diǎn)，走中國(guó)特色自主創(chuàng)新道路，并把增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力作為國(guó)家戰(zhàn)略，貫穿到現(xiàn)代化建設(shè)各個(gè)方面，激發(fā)全民族創(chuàng)新精神，培養(yǎng)高水平創(chuàng)新人才，形成有利于自主創(chuàng)新的體制規(guī)制，大力推進(jìn)理論創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、科技創(chuàng)新。

請(qǐng)運(yùn)用管理學(xué)理論知識(shí)簡(jiǎn)述一個(gè)企業(yè)如何才能激發(fā)創(chuàng)新?23.簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力的構(gòu)成及來(lái)源。24.招聘高層管理者的最好方式是評(píng)估中心。25.怎樣利用管理控制的特點(diǎn)提高管理控制水平?26.管理的二重性27.創(chuàng)業(yè)過(guò)程包括哪些活動(dòng)?28.請(qǐng)簡(jiǎn)述群體決策的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)何在?29.簡(jiǎn)述有效控制的條件。30.組織沖突一定都是有害的嗎?競(jìng)爭(zhēng)勝利對(duì)組織會(huì)造成什么樣的影響?31.輪式溝通32.亨利終于從普通程序員提升到資深程序分析員，有一天他知道一個(gè)新人工資只比他低30美元，他很生氣，找到人事部主任，主任說(shuō)這是沒(méi)辦法的，現(xiàn)在程序分析員很緊俏，等老板回來(lái)再說(shuō)他漲工資的事情。

請(qǐng)從公平理論談?wù)勵(lì)I(lǐng)導(dǎo)的管理方式。33.簡(jiǎn)述有助于組織文化變革成功的有利條件有哪些?34.柔性化管理35.結(jié)合實(shí)際，試論述控制的重要作用。36.持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)和質(zhì)量控制，哪個(gè)對(duì)組織的成功更加重要?請(qǐng)論證你的立場(chǎng)。37.管理的權(quán)變觀點(diǎn)、管理權(quán)變觀點(diǎn)38.語(yǔ)言溝通與非語(yǔ)言溝通39.什么是綠色管理?組織如何能夠變綠?40.雙向溝通41.結(jié)合實(shí)際分析控制與管理的其他職能之間的關(guān)系及其重要作用。42.工作特征模型43.簡(jiǎn)述斯金納的強(qiáng)化理論的主要內(nèi)容。44.管理普遍性的概念在當(dāng)今世界仍然正確嗎?為什么?45.市場(chǎng)控制46.課堂也有文化。使用組織文化的七個(gè)維度來(lái)描述課堂文化。該文化約束你的導(dǎo)師了嗎?約束學(xué)生了嗎?如何約束?47.論述非正式組織對(duì)正式組織的影響以及發(fā)揮正式組織作用的措施。48.群體思維(groupthink)的主要特征是什么?49.請(qǐng)解釋期望理論中的三種關(guān)鍵聯(lián)系以及它們?cè)趧?dòng)機(jī)中的作用。50.組織卷I參考答案一.歷年考點(diǎn)試題黑鉆版1.參考答案：幫助管理者進(jìn)行環(huán)境評(píng)估的三種方法是：環(huán)境掃描、預(yù)測(cè)、標(biāo)桿管理。環(huán)境掃描是通過(guò)瀏覽和篩選外部環(huán)境中的大量信息來(lái)預(yù)測(cè)和解讀外部環(huán)境變化的趨勢(shì)，發(fā)現(xiàn)那些可能影響組織當(dāng)前或未來(lái)行動(dòng)的事項(xiàng)和問(wèn)題，競(jìng)爭(zhēng)者情報(bào)和全球掃描是重要內(nèi)容。預(yù)測(cè)是根據(jù)事物過(guò)去發(fā)展變動(dòng)的規(guī)律并參照當(dāng)前的實(shí)際情況，運(yùn)用數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、社會(huì)科學(xué)方法對(duì)事物未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)和可能達(dá)到的水平或結(jié)果做出的科學(xué)推斷。預(yù)測(cè)技術(shù)包括定量和定性?xún)煞N方法。標(biāo)桿管理是指用定量分析方法比較本公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或其他取得優(yōu)異績(jī)效公司的差距，在本行業(yè)或外行業(yè)相關(guān)部門(mén)找到目標(biāo)基準(zhǔn)，然后借鑒其經(jīng)驗(yàn)提高本公司績(jī)效水平的方法。2.參考答案：同期控制是指一種同步的、適時(shí)的控制，即通過(guò)對(duì)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程的直接檢查和監(jiān)督，隨時(shí)糾正偏差的過(guò)程。其優(yōu)點(diǎn)是：在工作過(guò)程中，一旦發(fā)生偏差，就馬上予以糾正，保證本次活動(dòng)盡可能少地發(fā)生偏差，改進(jìn)本次而非下一次活動(dòng)的質(zhì)量；其缺點(diǎn)是：①控制的效率受管理者的時(shí)間、精力、業(yè)務(wù)水平等的制約；②應(yīng)用范圍較窄。對(duì)生產(chǎn)工作容易進(jìn)行同期控制；而對(duì)那些問(wèn)題難以辨別、成果難以衡量的工作，則容易損害被控制者的工作積極性和主動(dòng)性。3.參考答案：定量方法是指以系統(tǒng)論、控制論為基礎(chǔ)、運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)方法和計(jì)算機(jī)模擬等先進(jìn)技術(shù)手段，將數(shù)學(xué)模型廣泛運(yùn)用于管理領(lǐng)域，通過(guò)對(duì)人、財(cái)、物、信息資源進(jìn)行系統(tǒng)量化而做出最優(yōu)規(guī)劃和科學(xué)決策的方法，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是用定量技術(shù)解決管理問(wèn)題。4.參考答案：授課教師不是管理者，教研室主任、系主任才是管理者。從管理職能的角度看，教師需要對(duì)自己的教學(xué)活動(dòng)做出計(jì)劃、確定目標(biāo)，也需要與學(xué)生、教學(xué)管理部門(mén)及其他教師保持良好的溝通協(xié)調(diào)關(guān)系，還要檢查學(xué)生的學(xué)習(xí)效果并提供指導(dǎo)，但學(xué)生不是教師的下屬，只是教師的服務(wù)對(duì)象。從管理角色的角度來(lái)看，教師扮演的主要是知識(shí)和信息傳播者的角色。從管理技能的角度看，教師的基本技能是掌握本專(zhuān)業(yè)的知識(shí)體系及較高的教學(xué)水平，屬于技術(shù)技能的范疇?？傊?，盡管教師也要承擔(dān)部分管理職能，但不需要對(duì)其他教師的工作負(fù)責(zé)，所以不是管理者。5.參考答案：薪酬設(shè)計(jì)與管理應(yīng)遵循以下原則：

(1)公平原則。公平是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，只有在員工認(rèn)為薪酬設(shè)計(jì)是公平的前提下，才可能產(chǎn)生認(rèn)同感和滿(mǎn)意度，才可能達(dá)到薪酬的激勵(lì)作用。公平原則是制定薪酬體系需要首先考慮的一個(gè)重要原則，因?yàn)檫@是一個(gè)心理原則，也是一個(gè)感受原則。薪酬系統(tǒng)是否公平，會(huì)直接反映在員工工作的努力程度和工作態(tài)度上。

(2)競(jìng)爭(zhēng)原則。企業(yè)想要獲得具有真正競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)秀人才，必須制定出一套對(duì)人才具有吸引力、在行業(yè)中具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬系統(tǒng)。如果企業(yè)制定的薪酬水平太低，那么在與其他企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)中必然處于劣勢(shì)地位，甚至本企業(yè)原有的優(yōu)秀人才也會(huì)流失。在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，除了較高的薪酬水平和恰當(dāng)?shù)男匠陜r(jià)值觀外，企業(yè)應(yīng)針對(duì)各類(lèi)員工的自身特點(diǎn)，制定靈活的、多元化的薪酬結(jié)構(gòu)，以增強(qiáng)對(duì)員工的吸引力。

(3)激勵(lì)原則。對(duì)一般企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)薪酬系統(tǒng)來(lái)激勵(lì)員工的責(zé)任心和工作積極性是最常見(jiàn)和最常用的方法。一個(gè)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)對(duì)員工的激勵(lì)是最持久、最根本的激勵(lì)，因?yàn)榭茖W(xué)合理的薪酬系統(tǒng)解決了人力資源所有問(wèn)題中最根本的分配問(wèn)題。

(4)經(jīng)濟(jì)原則。從表面上看，經(jīng)濟(jì)原則與競(jìng)爭(zhēng)原則和激勵(lì)原則是相互對(duì)立、相互矛盾的。競(jìng)爭(zhēng)原則和激勵(lì)原則提倡較高的薪酬水平，而經(jīng)濟(jì)原則提倡較低的薪酬水平；但實(shí)際上，三者并不對(duì)立，也不矛盾，而是統(tǒng)一的。當(dāng)三個(gè)原則同時(shí)作用于企業(yè)的薪酬系統(tǒng)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)原則和激勵(lì)原則就受到經(jīng)濟(jì)原則的制約，這時(shí)，企業(yè)管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬系統(tǒng)的吸引力和激勵(lì)性了，還會(huì)考慮企業(yè)自身承受能力的大小、利潤(rùn)的多少等問(wèn)題。經(jīng)濟(jì)原則的另一方面，是要合理配置勞動(dòng)力資源，當(dāng)勞動(dòng)力資源數(shù)量過(guò)剩或配置過(guò)高，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)薪酬的浪費(fèi)。只有企業(yè)勞動(dòng)力資源的數(shù)量需求與數(shù)量配置基本保持一致，學(xué)歷、技能等的要求與配置大體相當(dāng)時(shí)，資源利用才具有經(jīng)濟(jì)性。

(5)合法原則。薪酬系統(tǒng)的合法性是必不可少的，它建立在遵守國(guó)家相關(guān)政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度的基礎(chǔ)之上。企業(yè)的薪酬系統(tǒng)如果與現(xiàn)行的國(guó)家政策、法律法規(guī)或企業(yè)管理制度不相符就應(yīng)立即改進(jìn)，使其具有合法性。6.參考答案：B7.參考答案：權(quán)力差距是由霍夫斯泰德(GeertHofstede)提出的，用來(lái)衡量社會(huì)承認(rèn)機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等程度的一種文化尺度。一個(gè)權(quán)力差距大的社會(huì)接受組織內(nèi)權(quán)力的巨大差別，員工對(duì)權(quán)威顯示出極大的尊敬，稱(chēng)號(hào)、頭銜及地位是極其重要的。在權(quán)力差距大的國(guó)家進(jìn)行談判時(shí)，所派出的代表應(yīng)至少與對(duì)方頭銜對(duì)等才行。相反，權(quán)力差距小的社會(huì)盡可能地淡化不平等，上級(jí)仍擁有權(quán)威，但員工并不恐懼或敬畏老板。8.參考答案：組織設(shè)計(jì)是指從職務(wù)分析開(kāi)始，對(duì)建立一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)或改革現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，調(diào)整職務(wù)職位間的分工協(xié)作及權(quán)責(zé)關(guān)系做出總體籌劃與安排的決策過(guò)程，其實(shí)質(zhì)是對(duì)管理者的權(quán)責(zé)范圍進(jìn)行橫向和縱向的分工，是進(jìn)行有效管理所必需的組織職能。9.參考答案：知覺(jué)是指?jìng)€(gè)體通過(guò)組織和解讀自己感覺(jué)到的印象而對(duì)周?chē)h(huán)境賦予意義的過(guò)程。對(duì)于同樣的事物或事實(shí)，不同的個(gè)體可能產(chǎn)生不同的知覺(jué)或做出有差異的解讀，影響知覺(jué)形成的因素包括知覺(jué)者的人格、動(dòng)機(jī)、興趣、經(jīng)驗(yàn)及預(yù)期等個(gè)人特征、感知的對(duì)象或知覺(jué)形成的情境三個(gè)方面。對(duì)于知覺(jué)的特點(diǎn)及其形成因素的理解可以幫助管理者從上述三個(gè)方面去理解和判斷不同員工的知覺(jué)和行為及其存在的差異，更加精準(zhǔn)地制定管理政策和采取相應(yīng)措施，避免一刀切的簡(jiǎn)單化處理方式。在評(píng)判他人時(shí)采用的三種捷徑是：假設(shè)相似性、刻板印象和暈輪效應(yīng)。假設(shè)相似性是指假設(shè)其他人與自己相似，在評(píng)判他人時(shí)將心比心、以己度人，對(duì)他人的知覺(jué)更多地受到自身特征的影響，雖然使評(píng)判變得容易，但也有可能發(fā)生偏差?？贪逵∠笫侵父鶕?jù)自身對(duì)對(duì)方所屬群體的印象和看法來(lái)判斷對(duì)方，基于事實(shí)的刻板印象可能會(huì)產(chǎn)生正確的評(píng)判，但不真實(shí)的印象往往會(huì)扭曲評(píng)判。暈輪效應(yīng)是指根據(jù)個(gè)體的某種單一特征，如智力、社交能力或外貌，來(lái)形成對(duì)該個(gè)體的總體印象。比如學(xué)生們關(guān)注授課教師的某種單一特質(zhì)時(shí)，對(duì)教師的整體評(píng)價(jià)深受對(duì)該特質(zhì)認(rèn)知的影響。10.參考答案：赫茨伯格的激勵(lì)—保健理論即雙因素理論。

(1)赫茨伯格的激勵(lì)—保健理論的主要內(nèi)容：

赫茨伯格認(rèn)為，人類(lèi)有兩種不同類(lèi)型的需要，它們之間彼此是獨(dú)立的，但能夠以不同的方式影響人們的行為。這兩類(lèi)需要就是：激勵(lì)因素和保健因素。

①保健因素，是指那些與人們的不滿(mǎn)情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)。這類(lèi)因素處理得不好會(huì)引發(fā)工作不滿(mǎn)情緒，處理得好可預(yù)防和消除這種不滿(mǎn)。但它不能起激勵(lì)作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。

②激勵(lì)因素，能夠促使人們產(chǎn)生工作滿(mǎn)意感的因素稱(chēng)為激勵(lì)因素，激勵(lì)因素主要包括以下內(nèi)容：a.工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來(lái)的愉快；b.工作上的成就感；c.由于良好的工作成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)；d.對(duì)未來(lái)發(fā)展的期望；e.職務(wù)上的責(zé)任感。

③貢獻(xiàn)：a.他指出一個(gè)事實(shí)，采取了某種激勵(lì)機(jī)制的措施以后并不一定就能帶來(lái)滿(mǎn)意；b.滿(mǎn)足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的；c.要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是利用一些內(nèi)在因素。

④缺陷：a.赫茨伯格調(diào)查取樣的數(shù)量和對(duì)象缺乏代表性；b.赫茨伯格在調(diào)查時(shí)，問(wèn)卷的方法和題目有缺陷；c.赫茨伯格認(rèn)為，滿(mǎn)意和生產(chǎn)率的提高有必然的聯(lián)系，而實(shí)際上滿(mǎn)意并不等于勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高；d.赫茨伯格將保健因素和激勵(lì)因素截然分開(kāi)是不妥的。

⑤啟示：a.在激勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵(lì)因素；b.當(dāng)前，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不高，所以工資和獎(jiǎng)金不僅僅是保健因素，如果運(yùn)用得當(dāng)也表現(xiàn)出顯著的激勵(lì)作用；c.應(yīng)注意激勵(lì)深度問(wèn)題；d.隨著溫飽問(wèn)題的解決，內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來(lái)越明顯。

(2)雙因素理論在現(xiàn)實(shí)管理實(shí)踐中的運(yùn)用

①在激勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意區(qū)分保健因素和激勵(lì)因素。要調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿(mǎn)情緒的產(chǎn)生。但更重要的是要利用激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱情，使其努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面。如果員工工作效率低下，工作態(tài)度消極，那么管理者應(yīng)該首先從保健因素進(jìn)行分析，找出員工不滿(mǎn)意的原因，然后給予滿(mǎn)足，并相應(yīng)以激勵(lì)因素對(duì)其激勵(lì)，使之轉(zhuǎn)變工作態(tài)度，積極工作。

②激勵(lì)以滿(mǎn)足需要為前提，但并不是滿(mǎn)足需要就一定能產(chǎn)生激勵(lì)作用。給予贊賞、責(zé)任和發(fā)展機(jī)會(huì)，員工會(huì)感到滿(mǎn)意；不表?yè)P(yáng)、不授權(quán)，員工也不會(huì)感到不滿(mǎn)意，而只是沒(méi)有滿(mǎn)意感。工作有報(bào)酬，員工不會(huì)感到滿(mǎn)意，而只是沒(méi)有不滿(mǎn)意感，但若只工作無(wú)報(bào)酬，員工就會(huì)不滿(mǎn)意。保健因素的滿(mǎn)足只能防止人們產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，消除了工作中的“不滿(mǎn)意”因素并不必然帶來(lái)工作“滿(mǎn)意”。

③管理中要注意給予員工激勵(lì)因素的滿(mǎn)足，這樣才能真正激發(fā)人的積極性。激勵(lì)因素是以人對(duì)工作本身的要求為核心的，如果通過(guò)激勵(lì)因素的改善使工作本身富有吸引力，那么往往就能給職工以很大程度的激勵(lì)。因此要學(xué)會(huì)強(qiáng)化成就感、認(rèn)可、敬業(yè)精神、責(zé)任心和晉升機(jī)會(huì)等主要令人“滿(mǎn)意”的“激勵(lì)因素”，才能有效發(fā)揮激勵(lì)的作用。

④通過(guò)工作豐富化，使員工獲得工作本身的激勵(lì)和成就感。工作豐富化主要體現(xiàn)在“激勵(lì)因素”的作用中。增加員工責(zé)任、賦予員工一定的工作自主權(quán)和自由度、給員工充分表現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)、反饋、考核、成就等幾方面內(nèi)容的實(shí)施來(lái)提高員工的成就感，讓員工更加完整、更加有責(zé)任心地去工作，使員工得到工作本身的激勵(lì)和成就感。

雙因素理論促使管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是同工作豐富化和工作滿(mǎn)足的關(guān)系，因此是有積極意義的。人們?cè)絹?lái)越注意到，已經(jīng)被滿(mǎn)足的需求是保健因素，沒(méi)有被滿(mǎn)足的需求是激勵(lì)因素，滿(mǎn)足新的需求同維持舊的需求一樣重要。聰明的管理者不會(huì)一開(kāi)始就做很多承諾。滿(mǎn)足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿(mǎn)足是必要的，沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致不滿(mǎn)，但是即使獲得滿(mǎn)足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，使之各得其所，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。11.參考答案：非正式組織是指存在于正式組織之中，由人們?cè)诠餐ぷ髦兴纬傻目扛星楹头钦揭?guī)則聯(lián)結(jié)的群體。非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。正式組織中的某些小群體成員，由于工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)、對(duì)一些問(wèn)題的看法基本一致，或者在性格、業(yè)余愛(ài)好及感情相投的基礎(chǔ)上，形成了一些被其他成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來(lái)松散、隨機(jī)形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。非正式組織沒(méi)有明確的組織目標(biāo)、組織活動(dòng)，以感情融洽為主要標(biāo)準(zhǔn)，有不成文的行為規(guī)則；帶頭人無(wú)正式權(quán)力，是自然領(lǐng)袖，在團(tuán)體中有一定的影響力；維系非正式組織的主要是接受與歡迎、孤立與排斥等感情上的因素。

(1)非正式組織的積極作用有：①可以為職工提供在正式組織中很難得到的心理的滿(mǎn)足；②創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系；③提高員工相互合作的精神，最終改變正式組織的工作情況；④為了群體的利益，往往會(huì)自覺(jué)或自發(fā)地幫助正式組織維護(hù)活動(dòng)秩序。

(2)非正式組織的消極作用有：①非正式組織的目標(biāo)若與正式組織的目標(biāo)相沖突，則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生不利的影響；②非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會(huì)束縛成員個(gè)人的發(fā)展；③非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。12.參考答案：錯(cuò)誤的決策是指對(duì)存在的問(wèn)題或問(wèn)題的原因判斷失誤，決策實(shí)施后不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)甚至與原來(lái)的目標(biāo)背道而馳的情況。糟糕的決策可能在解決問(wèn)題的方向上是正確的，但卻不是效率最高或者效果最好的方案。二者的區(qū)別是前者是根本性、方向性的失誤，而后者只是在解決問(wèn)題效果上與最佳方案有差距。優(yōu)秀的管理者也會(huì)做出錯(cuò)誤的決策是因?yàn)樗麄冋莆盏男畔⒉怀浞侄鴮?dǎo)致錯(cuò)誤判斷，或者是決策方法不當(dāng)，沒(méi)有遵循理性決策的步驟或過(guò)于相信自己的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)而導(dǎo)致某種偏見(jiàn)。他們會(huì)做出糟糕的決策是因?yàn)槿狈?chuàng)意和設(shè)計(jì)思維的觀念導(dǎo)致備選方案不足，以至錯(cuò)過(guò)了更好的解決方案，或者對(duì)決策沒(méi)有跟進(jìn)和反饋，沒(méi)能根據(jù)情況的變化及時(shí)采取調(diào)整措施。管理者提高自己的決策技能首先要提高自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平、理解文化差異帶來(lái)的不同觀念。其次要能夠鼓勵(lì)創(chuàng)意、集思廣益，從善如流，在情況發(fā)生變化或發(fā)現(xiàn)失誤時(shí)及時(shí)退出。第三是采用有效的決策過(guò)程，提升自己的理性分析和直覺(jué)判斷力。第四是充分利用電子信息技術(shù)提供大數(shù)據(jù)和處理信息的作用，提高自己在動(dòng)態(tài)環(huán)境中處理多因素復(fù)雜問(wèn)題的能力。13.參考答案：基本歸因錯(cuò)誤：當(dāng)判斷他人行為的原因時(shí)，我們總是傾向于低估外部因素的影響并高估內(nèi)部因素的影響。14.參考答案：領(lǐng)導(dǎo)者-成員交換理論是指領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在員工中區(qū)分圈內(nèi)人和圈外人，小圈子內(nèi)的員工會(huì)有更高的績(jī)效排名、較低的離職率和更高的工作滿(mǎn)意度，它重視領(lǐng)導(dǎo)行為中的私人關(guān)系，為保持領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系的完整性穩(wěn)定性，需要“投資”這種關(guān)系。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者有選擇圈內(nèi)成員的主動(dòng)權(quán)，那些與領(lǐng)導(dǎo)者在人口統(tǒng)計(jì)特征、態(tài)度、個(gè)性等方面存在相似性的下屬通常會(huì)被優(yōu)先考慮。領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)提供情緒及其他方式的支持與關(guān)鍵下屬建立支持性關(guān)系，可以讓部分關(guān)鍵員工產(chǎn)生組織承諾，成為領(lǐng)導(dǎo)的追隨者。15.參考答案：(1)計(jì)劃是關(guān)于未來(lái)的藍(lán)圖，是對(duì)在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑的策劃與安排。計(jì)劃分為正式計(jì)劃和非正式計(jì)劃。計(jì)劃具有兩重含義：其一是指計(jì)劃管理工作；其二是指以規(guī)劃、預(yù)算等為主體的具體的計(jì)劃形式，它們是實(shí)施計(jì)劃管理職能的書(shū)面文件。計(jì)劃工作和計(jì)劃形式是密切相關(guān)的，計(jì)劃管理工作的中心內(nèi)容就是制定計(jì)劃和執(zhí)行計(jì)劃，形成計(jì)劃不僅是計(jì)劃工作要完成的任務(wù)，也是計(jì)劃執(zhí)行的指南。

(2)決策是指為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程。決策是管理的核心，決策的構(gòu)成要素有：決策者、決策目標(biāo)、自然狀態(tài)、備選方案、決策后果、決策準(zhǔn)則。

(3)計(jì)劃和決策的區(qū)別和聯(lián)系：首先，計(jì)劃和決策是有區(qū)別的，因?yàn)檫@兩項(xiàng)工作解決的問(wèn)題不同。決策是關(guān)于組織活動(dòng)方向、內(nèi)容和方式的選擇；而計(jì)劃則是對(duì)組織內(nèi)部不同部門(mén)和成員在一定時(shí)期內(nèi)具體任務(wù)的安排。其次，計(jì)劃和決策又是互相聯(lián)系的，原因有：①?zèng)Q策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。②在實(shí)際工作中，計(jì)劃與決策是互相滲透的，有時(shí)候甚至是不可分割地交織在一起的。16.參考答案：早期的動(dòng)機(jī)理論包括四種：馬斯洛的需求層次論、麥格雷戈的XY理論、赫茲伯格的雙因素理論、麥克萊蘭的三種需求理論。

(1)馬斯洛提出的需求層次論認(rèn)為，每個(gè)人都有生理、安全、社會(huì)、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)層次的需求。每個(gè)需求層次得到實(shí)質(zhì)的滿(mǎn)足后，上一個(gè)層次的需求才占據(jù)主導(dǎo)地位，個(gè)體的需求是由低到高逐層上升的；馬斯洛還把這五種需求分為低級(jí)和高級(jí)兩個(gè)級(jí)別。生理和安全需求是較低層次的需求，其滿(mǎn)足主要來(lái)源于外部因素；社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求是較高層次的需求，這些需求的滿(mǎn)足來(lái)源于內(nèi)部因素。

(2)麥格雷戈提出了有關(guān)人性的兩種假設(shè)，即X理論和Y理論。

X理論代表了一種消極的人性觀點(diǎn)，認(rèn)為員工沒(méi)有雄心壯志，不喜歡工作，只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，為了保證工作效果必須嚴(yán)格監(jiān)控

Y理論代表了一種積極的人性觀點(diǎn)，認(rèn)為員工喜歡工作，他們接受甚至主動(dòng)尋求工作責(zé)任來(lái)自我激勵(lì)和自我指導(dǎo)，把工作視為一種自然而然的活動(dòng)。

(3)雙因素理論由赫茲伯格提出，又稱(chēng)為激勵(lì)一保健理論。他認(rèn)為內(nèi)在因素與工作滿(mǎn)意度相關(guān)，而外在因素與工作不滿(mǎn)意相關(guān)。保健因素：導(dǎo)致工作不滿(mǎn)意的外部因素，比如公司政策、監(jiān)督管理、人際關(guān)系、工作條件等。激勵(lì)因素：導(dǎo)致工作滿(mǎn)意的內(nèi)部因素，比如成功、認(rèn)可、責(zé)任。

赫茲伯格認(rèn)為滿(mǎn)意的對(duì)立面不是不滿(mǎn)意，而是沒(méi)有滿(mǎn)意。事實(shí)上導(dǎo)致工作滿(mǎn)意的因素和導(dǎo)致工作不滿(mǎn)意的因素是相互獨(dú)立的，而且差異很大。

(4)麥克萊蘭提出了三種需求理論，該理論認(rèn)為主要有三種后天的需求推動(dòng)人們從事工作，分別是成就需求、權(quán)力需求和歸屬需求。17.參考答案：題目要求“描述”，就是要求解釋清楚“是什么”，首先回答四種結(jié)構(gòu)的界定，重點(diǎn)在相似與不同之處，要求一定的歸納提煉能力。

團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是指整個(gè)組織由工作小組或工作團(tuán)隊(duì)組成，并以其為載體完成工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)形態(tài)。矩陣結(jié)構(gòu)把來(lái)自不同職能領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人員根據(jù)工作項(xiàng)目的需要組合在項(xiàng)目組中，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程及最終結(jié)果負(fù)責(zé)。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)取消了職能部門(mén)，員工直接被組合在團(tuán)隊(duì)中完成項(xiàng)目中的任務(wù)。無(wú)邊界組織指的是不被各種預(yù)先設(shè)定的橫向、縱向的內(nèi)部邊界或外部邊界所定義或限制的結(jié)構(gòu)形態(tài)，包括虛擬組織和網(wǎng)絡(luò)組織兩種形式。學(xué)習(xí)型組織是指那些具備了持續(xù)學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)環(huán)境變化和自我改變能力的組織。這些組織結(jié)構(gòu)的相似之處是最大限度地減少甚至消除了職能部門(mén)之間的壁壘，取消了自上而下的等級(jí)指揮鏈，實(shí)現(xiàn)了以任務(wù)導(dǎo)向組合員工和高度的員工參與，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部通過(guò)討論協(xié)商選擇完成任務(wù)的最佳方法，并共同承擔(dān)績(jī)效責(zé)任。此外信息的自由流動(dòng)和共享也是其相似之處。這類(lèi)結(jié)構(gòu)相對(duì)于傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)更加靈活并有助于提高組織的整體效率。其不同之處在于矩陣結(jié)構(gòu)具有職能和項(xiàng)目的雙重指揮鏈，保留了職能分工；而學(xué)習(xí)型組織持續(xù)學(xué)習(xí)與自我改進(jìn)的能力源自其最低限度的結(jié)構(gòu)障礙和物理障礙，以及相互協(xié)作、充分授權(quán)的結(jié)構(gòu)特征。18.參考答案：群體結(jié)構(gòu)包含了角色、規(guī)范、從眾、地位系統(tǒng)、群體規(guī)模和群體凝聚力。任務(wù)完成者角色和滿(mǎn)意維護(hù)者角色能夠有效提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效和成員滿(mǎn)意度。規(guī)范是群體的成員共同接受和認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)或期望，通過(guò)引導(dǎo)員工行為與工作努力程度提高績(jī)效。其消極影響是有些個(gè)體可能會(huì)因?yàn)槿后w規(guī)范的包容而出現(xiàn)一些不良行為。

在從眾壓力的影響下，為了避免與其他人明顯不同，人們更樂(lè)于表示同意而不是反對(duì)，哪怕放棄和犧牲部分群體效益。減少?gòu)谋妷毫Φ挠绊懹兄谔嵘M織績(jī)效。地位是一個(gè)群體內(nèi)的威望等級(jí)、位置或職銜。組織的正式地位系統(tǒng)應(yīng)該表現(xiàn)出個(gè)體的地位等級(jí)與組織授予的地位象征是一致的，否則將會(huì)出現(xiàn)明顯的績(jī)效下降。對(duì)于目標(biāo)明確的具體工作，擁有5～7名成員的小群體能夠比擁有12名成員以上的大群體更快速地完成任務(wù)，有更高的生產(chǎn)率。但對(duì)于解決復(fù)雜問(wèn)題，大群體更有利于獲得多元化的員工資源投入，通常比小群體獲得更好的成果。當(dāng)管理者沒(méi)有用一種有效的方法識(shí)別每個(gè)員工的努力程度時(shí)，則可能出現(xiàn)“搭便車(chē)”現(xiàn)象，群體和個(gè)體成員的生產(chǎn)率都會(huì)有所下降。群體凝聚力意味著成員被該群體吸引及共享群體目標(biāo)的程度。大部分研究表明凝聚力高的群體比凝聚力低的群體生產(chǎn)率更高。

群體程序是指處理群體成員之間關(guān)系和內(nèi)部事務(wù)的運(yùn)作程序，主要包括溝通協(xié)調(diào)、群體決策和沖突管理等事項(xiàng)。在大多數(shù)情況下，群體決策有更多可選方案和更高可接受度的優(yōu)勢(shì)，更有利于提高組織績(jī)效。但責(zé)任模糊的弊病也可能對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響。

沖突指的是由某種干擾或?qū)α顩r所導(dǎo)致的不協(xié)調(diào)或差異。只要群體成員感受到某種分歧和差異就存在沖突。具有建設(shè)性的良性沖突有助于改進(jìn)績(jī)效，具有破壞性的惡性沖突多半帶來(lái)績(jī)效和滿(mǎn)意度的下降。低度和中度的任務(wù)沖突能夠?yàn)槿后w績(jī)效帶來(lái)積極的影響，有助于激發(fā)各種創(chuàng)意的討論，使群體更具創(chuàng)新性。工作中的簡(jiǎn)單任務(wù)是常規(guī)化和標(biāo)準(zhǔn)化的，可依賴(lài)標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作程序完成。當(dāng)工作任務(wù)的復(fù)雜程度和相互依存程度更高時(shí)，有效的溝通和可控范圍內(nèi)的沖突對(duì)群體績(jī)效最為重要。19.參考答案：領(lǐng)導(dǎo)者影響工作行動(dòng)或決策的權(quán)利和能力有五種來(lái)源：法定權(quán)力；強(qiáng)制權(quán)力；獎(jiǎng)賞權(quán)力；專(zhuān)家權(quán)力；參照權(quán)力。有效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)運(yùn)用不同形式的權(quán)力組合來(lái)影響下屬的行為和績(jī)效。

法定權(quán)力代表領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的在組織中身處某個(gè)職位而獲得的權(quán)力，比獎(jiǎng)賞權(quán)和強(qiáng)制權(quán)更寬泛。強(qiáng)制權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施懲罰和控制的權(quán)力，往往通過(guò)下屬害怕會(huì)導(dǎo)致某種不良結(jié)果而發(fā)生作用。獎(jiǎng)賞權(quán)力是給予正面獎(jiǎng)賞的權(quán)力，通過(guò)提供某些個(gè)人認(rèn)為有價(jià)值的獎(jiǎng)賞物影響員工的工作態(tài)度和績(jī)效。專(zhuān)家權(quán)力是基于專(zhuān)業(yè)技術(shù)、特殊技能或者知識(shí)而擁有的影響力。參照權(quán)力是由于個(gè)體具有令人羨慕的資源或個(gè)人特質(zhì)而產(chǎn)生的權(quán)力，它會(huì)讓人認(rèn)可他人，并想成為與之相像的人。20.參考答案：評(píng)審中心是指定期對(duì)個(gè)人或群體的工作行為、業(yè)績(jī)進(jìn)行考察、評(píng)估和測(cè)度的一種正式組織。該組織通過(guò)用過(guò)去制定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)比較員工的工作績(jī)效記錄，并及時(shí)地將績(jī)效評(píng)估結(jié)果反饋給員工，從而起到有效的檢測(cè)和控制作用。涉及員工的調(diào)任、升遷、加薪等重大決定，一般要依據(jù)評(píng)審中心精確的考評(píng)結(jié)果。21.參考答案：非程序化決策又稱(chēng)一次性決策，是具有極大的偶然性和隨機(jī)性、很少重復(fù)發(fā)生、結(jié)構(gòu)不清、無(wú)先例可循，并且具有大量不確定因素的決策，例如新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、工廠的擴(kuò)建、經(jīng)營(yíng)多角化等。這種決策不是經(jīng)常發(fā)生的，缺乏準(zhǔn)確可靠的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和資料，而且解決這類(lèi)問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)也不足。這種決策在很大程度上依賴(lài)于決策者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、洞察力和邏輯思維能力。22.參考答案：創(chuàng)新是一種思想，以及在這種思想指導(dǎo)下的實(shí)踐，是一種原則以及在這種原則指導(dǎo)下的具體活動(dòng)，是管理的一種基本職能。熊彼特于1912年提出了創(chuàng)新的含義，并將創(chuàng)新這個(gè)概念納入經(jīng)濟(jì)發(fā)展之中，論證創(chuàng)新在經(jīng)濟(jì)過(guò)程中的重大作用。創(chuàng)新的基本內(nèi)容包括目標(biāo)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、環(huán)境創(chuàng)新等。

一般來(lái)說(shuō)，有三類(lèi)因素可用來(lái)激發(fā)組織的創(chuàng)新力。它們是組織結(jié)構(gòu)、組織文化和組織的人力資源實(shí)踐。為充分發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)因素、組織文化因素和人力資源因素激發(fā)組織創(chuàng)新力的作用，應(yīng)該分別做好以下幾個(gè)方面的工作：

(1)結(jié)構(gòu)性因素

①有機(jī)式結(jié)構(gòu)。有機(jī)式結(jié)構(gòu)對(duì)創(chuàng)新有正面的影響。因?yàn)槠淇v向變異、正規(guī)化和集權(quán)程度低，從而可以提高組織的靈活性、應(yīng)變力和跨職能工作的能力，由此使創(chuàng)新更容易得到采納。

②充足的資源。擁有富足的資源能為創(chuàng)新提供另一重要的基石。組織資源充裕，就使管理當(dāng)局有能力購(gòu)買(mǎi)創(chuàng)新成果，敢于投下巨資推行創(chuàng)新并承受失敗的損失。

③單位間的密切溝通。有利于克服創(chuàng)新的潛在障礙。像委員會(huì)、任務(wù)小組及其他這類(lèi)機(jī)制都可以促進(jìn)部門(mén)之間的相互交流，從而得到創(chuàng)新成功組織的廣泛采用。

(2)文化因素

①接受模棱兩可。過(guò)于強(qiáng)調(diào)目的性和創(chuàng)造性會(huì)限制人的創(chuàng)造性。

②容忍不切實(shí)際。不切實(shí)際的東西往往可能帶來(lái)問(wèn)題的創(chuàng)新性解決。

③外部控制少。組織將規(guī)則、條例、政策這類(lèi)控制減少到最低限度。

④接受風(fēng)險(xiǎn)。組織鼓勵(lì)員工大膽試驗(yàn)，不用擔(dān)心可能失敗的后果，錯(cuò)誤被看作能提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

⑤容忍沖突。組織鼓勵(lì)不同的意見(jiàn)，個(gè)人或單位之間的一致和認(rèn)同并不意味著能實(shí)現(xiàn)很高的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

⑥注重結(jié)果甚于手段。提出明確的目標(biāo)后，個(gè)人被鼓勵(lì)積極探索實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可行的途徑。

⑦強(qiáng)調(diào)開(kāi)放系統(tǒng)。組織時(shí)刻監(jiān)控環(huán)境變化并快速做出反應(yīng)。

(3)人力資源因素

①高培訓(xùn)與發(fā)展投入。有創(chuàng)造力的組織要積極的對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，以保持其知識(shí)的更新。

②有工作保障。給員工提高生活保障，以減少他們因犯錯(cuò)誤而遭解雇的顧慮。

③有創(chuàng)造性的員工。組織應(yīng)鼓勵(lì)員工成為革新能手。23.參考答案：領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力由五種權(quán)力構(gòu)成：法定權(quán)力；強(qiáng)制權(quán)力；獎(jiǎng)賞權(quán)力；專(zhuān)家權(quán)力；參照權(quán)力。法定權(quán)力來(lái)源于領(lǐng)導(dǎo)者在組織中擔(dān)任某個(gè)職務(wù)所獲得的職位權(quán)力。強(qiáng)制權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施處分或控制的權(quán)力，來(lái)源于下屬害怕因不服從而導(dǎo)致不良后果產(chǎn)生的影響他人行為的力量。獎(jiǎng)賞權(quán)力是給予正面獎(jiǎng)賞的權(quán)力，來(lái)源于員工對(duì)于個(gè)人認(rèn)為有價(jià)值的事物的期望產(chǎn)生的影響力。專(zhuān)家權(quán)力是基于專(zhuān)業(yè)技術(shù)、特殊技能或者知識(shí)的權(quán)力，來(lái)源于組織或個(gè)人對(duì)這些知識(shí)和能力的需求。參照權(quán)力是由于個(gè)體具有令人羨慕的資源或個(gè)人品質(zhì)而產(chǎn)生的權(quán)力，來(lái)源于崇拜者的認(rèn)可和想取悅或模仿的意愿。24.參考答案：A[解析]評(píng)估中心可以提供多種手段來(lái)甄別合適的高層管理者。25.參考答案：(1)管理控制是指由管理人員對(duì)組織實(shí)際運(yùn)行是否符合預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行測(cè)定并采取措施確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。其特點(diǎn)主要包括：

①目的性。無(wú)論是著眼于糾正執(zhí)行中的偏差還是適應(yīng)環(huán)境的變化，管理控制都是緊緊地圍繞組織的目標(biāo)進(jìn)行的。管理控制并不是管理者主觀任意的行為，它總是受到一定的目標(biāo)指引，服務(wù)于達(dá)成組織特定目標(biāo)的需要。

①整體性。體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：首先從控制的主體來(lái)看，完成計(jì)劃和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是組織全體成員共同的責(zé)任。其次，從控制的對(duì)象來(lái)看，管理控制覆蓋組織活動(dòng)的各個(gè)方面。人、財(cái)、物、時(shí)間、信息等資源，各層次、各部門(mén)、各單位、各個(gè)人的工作，以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)不同階段等，都是管理控制的對(duì)象。不僅如此，管理控制中需要把整個(gè)組織的活動(dòng)作為一個(gè)整體來(lái)看待，使各方面的控制能協(xié)調(diào)一致，達(dá)到整體的優(yōu)化。

③動(dòng)態(tài)性。組織不是靜態(tài)的，其外部環(huán)境和內(nèi)部條件隨時(shí)都在發(fā)生著變化，從而決定了控制標(biāo)準(zhǔn)和方法不可能固定不變。管理控制應(yīng)具有動(dòng)態(tài)的特征，這樣可以保證和提高控制工作的有效性與靈活性。

④人性。管理控制本質(zhì)上是由人來(lái)執(zhí)行的，而且主要是對(duì)人的行為的一種控制。管理控制應(yīng)該成為提高其工作能力的工具?？刂撇粌H僅是監(jiān)督，更重要的是指導(dǎo)和幫助。

(2)根據(jù)管理控制的特點(diǎn)，可以從以下幾方面入手來(lái)提高管理控制水平：

①控制應(yīng)該與計(jì)劃和組織相適應(yīng)

控制系統(tǒng)和控制方法應(yīng)當(dāng)與計(jì)劃和組織的特點(diǎn)相適應(yīng)。不同的計(jì)劃具有不同的特點(diǎn)，因而控制所需的信息也各不相同?？刂乒ぷ髟绞强紤]到各種計(jì)劃的特點(diǎn)，就越能更好地發(fā)揮作用。同樣，控制還應(yīng)當(dāng)反映組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型和特征。有效的管理控制必須能夠反映一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)狀況并通過(guò)健全的組織結(jié)構(gòu)予以保證。

②控制應(yīng)該突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外

控制要突出重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵。在一個(gè)完整的計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，組織通常需要選出若干的關(guān)鍵點(diǎn)，把處于關(guān)鍵點(diǎn)的工作預(yù)期成果及其影響因素作為控制的重點(diǎn)。此外，控制也應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)例外原則。管理者將控制工作的重點(diǎn)放在計(jì)劃實(shí)施中出現(xiàn)的特別好或特別壞的“例外”情況上，可以使他們把有限的精力集中在真正需要引起注意和重視的問(wèn)題方面。在實(shí)際工作中，例外原則必須與控制關(guān)鍵問(wèn)題的原則結(jié)合起來(lái)，注意關(guān)鍵問(wèn)題上的例外的情況。

③控制應(yīng)該具有靈活性、及時(shí)性和經(jīng)濟(jì)性

靈活的控制是指控制系統(tǒng)能適應(yīng)主客觀條件的變化，持續(xù)地發(fā)揮作用，控制工作本是動(dòng)態(tài)變化的，控制所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)、衡量工作所用的方法等都可能隨著情況的變化而調(diào)整、變化。其次，控制工作還必須注意及時(shí)性。為提高控制的及時(shí)性，信息的收集和傳遞必須及時(shí)。此外，控制工作一定要堅(jiān)持適度、適量的原則，以便提高控制工作的經(jīng)濟(jì)性。

④控制過(guò)程應(yīng)避免出現(xiàn)目標(biāo)扭曲問(wèn)題

組織在將規(guī)則程序和預(yù)算這些低層次的計(jì)劃作為控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，最容易發(fā)生目標(biāo)與手段相置換的問(wèn)題。管理者在控制工作過(guò)程中特別要注意到次一層級(jí)控制標(biāo)準(zhǔn)的從屬性和服務(wù)性地位，這一點(diǎn)對(duì)于成功、有效地實(shí)施控制至關(guān)重要。

⑤有效的管理控制需要將財(cái)務(wù)績(jī)效控制與非財(cái)務(wù)績(jī)效控制有機(jī)地結(jié)合起來(lái)

有效的管理控制系統(tǒng)應(yīng)該是一個(gè)綜合性的完整的控制體系，它能將企業(yè)各方面的情況以整合、一體的方式反映到高層管理者及有關(guān)人員，使他們對(duì)組織的績(jī)效有全面的把握。如平衡計(jì)分卡法就是將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與非財(cái)務(wù)方面的經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)結(jié)合起來(lái)，從與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功關(guān)鍵因素關(guān)聯(lián)的方面建立績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的這樣一種綜合管理控制系統(tǒng)和方法。

⑥控制工作應(yīng)注重培養(yǎng)組織成員的自我控制能力

員工進(jìn)行自我控制是提高控制有效性的根本途徑。當(dāng)然，鼓勵(lì)和引導(dǎo)員工進(jìn)行自我控制，并不意味著對(duì)員工可以放任自流。員工的工作目標(biāo)必須服從于組織的整體目標(biāo)，并有助于組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理者要從整體目標(biāo)的要求出發(fā)，經(jīng)常檢查各單位和員工的工作效果，并將其納入企業(yè)全面控制系統(tǒng)之中。26.參考答案：管理二重性是指管理的自然屬性和社會(huì)屬性。一方面，企業(yè)管理具有同社會(huì)化大生產(chǎn)和生產(chǎn)力相聯(lián)系的自然屬性，表現(xiàn)為管理過(guò)程就是對(duì)人、財(cái)、物、信息、時(shí)間等資源進(jìn)行組合、協(xié)調(diào)和利用的過(guò)程。另一方面，管理是人類(lèi)的活動(dòng)，而人類(lèi)生存在一定的生產(chǎn)關(guān)系和一定的社會(huì)文化中，必然要受到生產(chǎn)關(guān)系的制約和社會(huì)文化的影響。企業(yè)管理又具有同生產(chǎn)關(guān)系和社會(huì)制度相聯(lián)系的社會(huì)屬性，執(zhí)行著維護(hù)和鞏固生產(chǎn)關(guān)系的特殊職能。27.參考答案：創(chuàng)業(yè)過(guò)程包括四方面的活動(dòng)：即分析創(chuàng)業(yè)環(huán)境、發(fā)現(xiàn)機(jī)遇和可能的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)辦企業(yè)、管理企業(yè)(企業(yè)家對(duì)企業(yè)的流程、人員和成長(zhǎng)的管理)。28.參考答案：相對(duì)與個(gè)人決策，群體決策的優(yōu)勢(shì)是獲得更全面、更完整的信息和知識(shí)，更加多元化的經(jīng)驗(yàn)和視角，產(chǎn)生更多樣化的選擇方案；提高了解決方案的被接受程度和決策合理性。群體決策的劣勢(shì)在于比個(gè)體決策更耗費(fèi)時(shí)間，少數(shù)人主導(dǎo)決策和從眾壓力可能影響決策的質(zhì)量，最大的弊病在于責(zé)任模糊，難以確認(rèn)承擔(dān)主要責(zé)任的個(gè)體。29.參考答案：控制的目的是為了使公司的一切活動(dòng)都按計(jì)劃進(jìn)行，高效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。雖然不同的公司其目標(biāo)和計(jì)劃各不相同，所采用的控制系統(tǒng)也不一樣，但是一般認(rèn)為有效的控制應(yīng)滿(mǎn)足以下條件：

(1)及時(shí)性，一個(gè)完善的控制系統(tǒng)實(shí)施有效的控制，必須在一旦發(fā)生偏差時(shí)能夠迅速發(fā)現(xiàn)，及時(shí)糾正，甚至在未出現(xiàn)偏差之前，即能預(yù)測(cè)可能產(chǎn)生偏差的原因，防患于未然?？刂频募皶r(shí)性有助于管理人員盡早采取糾正，從而使各方面的損失降到最低程度。

(2)控制要同計(jì)劃和職位相適應(yīng)。控制以計(jì)劃的具體指標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，跟蹤計(jì)劃的執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。職位不同的管理者實(shí)施控制的內(nèi)容方法和范圍大小都有所區(qū)別，不同職位其權(quán)限也不同，所以控制應(yīng)同職位相適應(yīng)才會(huì)有效。

(3)控制要關(guān)注關(guān)鍵點(diǎn)上的例外情況。一是要選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)；二是要針對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)的例外情況采取措施。管理者把精力集中到重點(diǎn)和例外情況上，會(huì)有效提高控制的效能。

(4)控制應(yīng)是靈活的、經(jīng)濟(jì)的。控制具有靈活性是指控制系統(tǒng)具有適應(yīng)變化的能力；同時(shí)控制必須是經(jīng)濟(jì)的，即控制所支出的費(fèi)用與控制的效率和效果相比應(yīng)是合理的。

(5)控制應(yīng)有糾正措施。正確的、有效的控制系統(tǒng)，除了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題外最重要的是確保能采取適當(dāng)?shù)募m正措施。只有能夠糾正偏差的控制系統(tǒng)才是有效的。

(6)控制要能及時(shí)反饋，便于溝通。反饋是用已發(fā)生的信息來(lái)調(diào)整末發(fā)生的行為?？刂茟?yīng)能迅速反饋績(jī)效，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并及時(shí)處理。或者及時(shí)肯定員工的績(jī)效有利于提高士氣。30.參考答案：組織沖突是指組織內(nèi)部成員之間、成員個(gè)人與組織之間、組織中不同團(tuán)體之間，由于利益上的矛盾或認(rèn)識(shí)上的不一致而造成的彼此抵觸、爭(zhēng)執(zhí)或攻擊的組織行為。它普遍存在于社會(huì)關(guān)系的各個(gè)領(lǐng)域，是人類(lèi)社會(huì)關(guān)系的一個(gè)組成部分。

(1)組織沖突不一定都是有害的。組織中的沖突是常見(jiàn)的，特別是在變革中是不可避免的，組織沖突會(huì)出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)勝利和競(jìng)爭(zhēng)失敗兩種結(jié)果，不同的結(jié)果對(duì)組織有不同的影響。

(2)競(jìng)爭(zhēng)勝利對(duì)組織的影響

①組織內(nèi)部更加團(tuán)結(jié)，成員對(duì)團(tuán)體更加忠誠(chéng)，有利于加強(qiáng)和保持團(tuán)體的凝聚力；

②組織內(nèi)部氣氛更為輕松，緊張的情緒有所消除，同時(shí)也容易失去繼續(xù)奮斗的意志，容易滋生驕傲和得意忘形的情緒；

③強(qiáng)化組織內(nèi)部的協(xié)作，組織更為關(guān)心成員的心理需求，但對(duì)于完成工作及任務(wù)的關(guān)心則有減少的趨勢(shì)；

④組織成員容易感到滿(mǎn)足和舒暢，認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)勝利證實(shí)了自己的長(zhǎng)處和對(duì)方的弱點(diǎn)，因此，反而不愿對(duì)其自身的不足重新估計(jì)和彌補(bǔ)，也不想重新反思團(tuán)體是否還需要根據(jù)環(huán)境的變化作進(jìn)一步的改善。31.參考答案：輪式溝通是指信息溝通網(wǎng)絡(luò)的一種溝通形態(tài)，又稱(chēng)為輻射型溝通渠道。具體指在一個(gè)溝通群體內(nèi)，存在一個(gè)溝通中心，溝通中心和其他每個(gè)人之間都有雙向的溝通渠道，但非溝通中心的每個(gè)人之間沒(méi)有直接溝通渠道，必須通過(guò)將信息傳遞給溝通中心，再由溝通中心將信息傳遞給溝通目標(biāo)人，才能進(jìn)行互相溝通。這種溝通形態(tài)屬于控制型網(wǎng)絡(luò)，其中只有一個(gè)成員是各種信息的匯集點(diǎn)與傳遞中心。在組織中大體相當(dāng)于一個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)直接管理幾個(gè)部門(mén)的權(quán)威控制系統(tǒng)。其特征是：信息溝通的渠道較少，信息高度集中，信息中心或者管理者的作用相當(dāng)重要。信息收集、傳送的速度較快，但對(duì)信息中心的信息接收、傳送、處理能力要求高。輪型溝通由于溝通的信息中心與各溝通人之間沒(méi)有中間鏈節(jié)，因此具有較高的溝通效率，是加強(qiáng)組織控制、爭(zhēng)時(shí)間、搶速度的有效方法。但一般溝通人之間缺乏直接聯(lián)系，導(dǎo)致管理溝通較難進(jìn)行，因此，組織人員的滿(mǎn)意程度低，士氣低落。32.參考答案：公平理論認(rèn)為人們的公平感受來(lái)自于橫向比較，即他要將自己獲得的“報(bào)償”(包括金錢(qián)、工作安排以及獲得的賞識(shí)等)與自己的“投入”(包括教育程度、所作努力、用于工作的時(shí)間、精力和其它無(wú)形損耗等)的比值與組織內(nèi)其他人作社會(huì)比較，只有比值相等時(shí)，他才認(rèn)為是公平的。亨利感到不公平是因?yàn)樗J(rèn)為自己在公司工作的時(shí)間長(zhǎng)，對(duì)公司業(yè)務(wù)的了解、與企業(yè)文化的磨合程度以及對(duì)公司的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)在新員工之上，并且新人工資只比他低30美元，自己的報(bào)酬與付出比遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于他人所獲報(bào)酬與付出之比。在這種情況下，他可能通過(guò)要求增加薪酬或減少付出來(lái)獲得公平感。顯然，如果他選擇減少付出或離職的行為都會(huì)給公司帶來(lái)?yè)p失。

從公平理論的角度看，該公司的管理方式顯然缺乏統(tǒng)籌考慮，沒(méi)有考慮員工的公平感受對(duì)工作態(tài)度和滿(mǎn)意度的影響。人事部主任對(duì)新老員工的薪酬沒(méi)有全局觀念和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，只是被動(dòng)適應(yīng)外部環(huán)境，破壞了內(nèi)部公平。同時(shí)，人事部主任對(duì)員工薪酬沒(méi)有決策權(quán)，公司實(shí)行較為集權(quán)的管理方式。所以，當(dāng)務(wù)之急是進(jìn)行變革，建立起更為公平和平等參與的管理方式。當(dāng)前，公司要避免出現(xiàn)績(jī)效下降和離職率提高的狀況，需要采取以下措施：①建立以能力和績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬管理體系，合理確定新老員工的工資標(biāo)準(zhǔn)，否則會(huì)挫傷老員工的積極性，能力和績(jī)效既可以評(píng)估，也可以量化比較，有較強(qiáng)的客觀性。②福利方面適當(dāng)向老員工傾斜。比如工齡補(bǔ)貼，服務(wù)滿(mǎn)多少年有住房補(bǔ)貼，增加職稱(chēng)和技能工資。建立“導(dǎo)師制”，從精神層面激勵(lì)老員工。培訓(xùn)機(jī)會(huì)也可以向老員工傾斜。③與員工進(jìn)行有效的溝通，讓員工充分參與薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程；公開(kāi)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和計(jì)算方法，使員工了解薪酬決策的程序及其合理性。同時(shí)，主管要與下屬做好有關(guān)薪酬結(jié)果的溝通，對(duì)薪酬結(jié)果給予清晰、合理的解釋?zhuān)@樣才能夠減少員工的抱怨，消除員工的猜疑與誤解，讓員工從內(nèi)心認(rèn)同這是企業(yè)發(fā)展的需要，從而提高員工的內(nèi)部公平感。33.參考答案：有助于組織文化變革成功的有利條件主要有四種：第一種是發(fā)生某種重大危機(jī)，如巨額財(cái)務(wù)虧損、重要客戶(hù)流失、重大技術(shù)創(chuàng)新改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等，這樣的事件往往大幅度削弱企業(yè)實(shí)力威脅到企業(yè)生存。促使人們反思現(xiàn)有的組織文化是否存在缺陷或者不適應(yīng)新的環(huán)境。第二種條件是高層領(lǐng)導(dǎo)職位發(fā)生人事變動(dòng)，新的領(lǐng)導(dǎo)者能夠提供與前任有所不同的核心價(jià)值觀，尤其是臨危受命有志于力挽狂瀾的繼任者，更會(huì)努力重塑組織文化來(lái)支撐經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變。比如從“以業(yè)績(jī)論英雄”到“顧客導(dǎo)向”，從“成本最低”到“質(zhì)量第一”等。第三種有利條件是組織的歷史比較短且規(guī)模較小，組織文化形成的時(shí)間不長(zhǎng)還不是那樣根深蒂固，人數(shù)較少的小型組織傳播新的價(jià)值觀相對(duì)容易一些。第四種是組織的弱文化，因?yàn)檎J(rèn)同感偏低、不是那樣高度一致，弱文化相對(duì)于強(qiáng)文化更易于接受變革。34.參考答案：柔性化管理是指依據(jù)組織的共同價(jià)值觀和文化、精神氛圍進(jìn)行的人性化管理。與“以規(guī)章制度為中心”的剛性管理不同，柔性管理，究其本質(zhì)，是一種“以人為中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強(qiáng)制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在說(shuō)服力，從而把組織意志變?yōu)閭€(gè)人的自覺(jué)行動(dòng)。具體地說(shuō)，它有如下特征：

(1)柔性管理的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性。柔性管理的最大特點(diǎn)，在于它主要不是依靠權(quán)力影響力(如上級(jí)的發(fā)號(hào)施令)，而是依賴(lài)于員工的心理過(guò)程，依賴(lài)于從每個(gè)員工內(nèi)心深處激發(fā)的主動(dòng)性、內(nèi)在潛力和創(chuàng)造精神，因此具有明顯的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性。

(2)柔性管理影響的持久性。柔性管理要求員工把外在的規(guī)定轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)心的承諾，并最終轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X(jué)的行動(dòng)，這一轉(zhuǎn)化過(guò)程是需要時(shí)間的，然而一旦協(xié)調(diào)一致，便獲得相對(duì)獨(dú)立性，對(duì)員工具有強(qiáng)大而持久的影響力。

(3)柔性管理激勵(lì)的有效性。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，可將人的需求分為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我實(shí)現(xiàn)需求。一般說(shuō)來(lái)，柔性管理主要滿(mǎn)足員工的高層次需求，因而具有有效的激勵(lì)作用。35.參考答案：控制是管理過(guò)程的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，管理者監(jiān)控事先設(shè)定的計(jì)劃目標(biāo)是否被高效地完成。合理的控制能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)具體的績(jī)效缺口和需要改進(jìn)的方面，以便于采取相應(yīng)的管理行動(dòng)來(lái)確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

控制職能的重要性體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一個(gè)重要性是確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、有利于員工授權(quán)、保護(hù)組織資產(chǎn)。控制是管理者了解組織目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，如沒(méi)有實(shí)現(xiàn)原因何在的唯一方法，它提供了反饋到計(jì)劃的關(guān)鍵紐帶，管理者通過(guò)反饋信息決定今后應(yīng)該采取怎樣的措施?？刂频牡诙€(gè)重要性是有利于員工授權(quán)，一個(gè)有效的控制系統(tǒng)可提供員工績(jī)效的信息和反饋，將潛在問(wèn)題發(fā)生損害的可能性降到最低。控制的第三個(gè)重要性是保護(hù)組織和組織的資產(chǎn)。全面控制和應(yīng)急計(jì)劃可以在發(fā)生重大意外事件或?yàn)?zāi)難威脅時(shí)幫助管理者最大限度地減少這些事件的影響和損害，保護(hù)工作場(chǎng)所的組織資產(chǎn)。

在實(shí)踐中，任何組織、任何活動(dòng)都需要進(jìn)行控制。即便是在制定計(jì)劃時(shí)進(jìn)行了通盤(pán)的考慮和預(yù)測(cè)，在執(zhí)行過(guò)程中也可能出現(xiàn)預(yù)想不到的情況。這是因?yàn)榻M織內(nèi)外環(huán)境的變化、組織成員素質(zhì)等因素的存在，使計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程充滿(mǎn)了不確定性，控制可以發(fā)揮執(zhí)行和完成計(jì)劃的保障作用以及在控制過(guò)程中產(chǎn)生新的計(jì)劃、新的目標(biāo)和新的控制標(biāo)準(zhǔn)的作用。控制能夠?yàn)楣芾碚咛峁┯杏玫男畔?，使之了解在?jì)劃的執(zhí)行進(jìn)程中出現(xiàn)的偏差及偏差的大小，并據(jù)此分析偏差產(chǎn)生的原因。對(duì)于那些可以控制的偏差，通過(guò)分析對(duì)比，查究原因，予以糾正；而對(duì)那些不可控制的偏差，則立即修正計(jì)劃，使之符合實(shí)際。

另一方面，為了保證預(yù)先制定的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)必須在計(jì)劃實(shí)施的不同階段，根據(jù)一定的控制標(biāo)準(zhǔn)，檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況。所以說(shuō)，控制存在于管理活動(dòng)的全過(guò)程中，它不僅可以維持其他職能的正常活動(dòng)。而且在必要時(shí)，還可以采取糾正偏差的行動(dòng)來(lái)改變其他管理職能的活動(dòng)。在許多情況下，正確的控制可以導(dǎo)致重新確立新的目標(biāo)、提出新的計(jì)劃，改變組織結(jié)構(gòu)、改變?nèi)藛T配備以及在領(lǐng)導(dǎo)方法上做出重大改革。36.參考答案：持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)是運(yùn)用更高的標(biāo)準(zhǔn)不斷減少瑕疵，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的過(guò)程。質(zhì)量控制主要是運(yùn)用已有的標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量比較偏差、采取糾正行動(dòng)的過(guò)程。它們對(duì)于組織成功都很重要，質(zhì)量改進(jìn)建立在質(zhì)量控制的基礎(chǔ)之上。我認(rèn)為對(duì)于組織成功來(lái)說(shuō)質(zhì)量改進(jìn)比質(zhì)量控制更重要，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)不一樣。ISO9000是全球市場(chǎng)上公認(rèn)的用于公司間評(píng)估和比較的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)了認(rèn)證的組織意味著已經(jīng)具備了一套行之有效的質(zhì)量管理體系。六西格瑪是一種被設(shè)計(jì)用來(lái)減少缺陷率以幫助降低成本、節(jié)省時(shí)間和提高顧客滿(mǎn)意度的質(zhì)量項(xiàng)目。運(yùn)用這兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)最核心的收獲來(lái)源于質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程本身，建立一套有效的工作流程和運(yùn)營(yíng)體系比得到認(rèn)證更重要。質(zhì)量不是控制出來(lái)的，而是在生產(chǎn)過(guò)程中逐步形成的，經(jīng)過(guò)持續(xù)改進(jìn)提高的。37.參考答案：權(quán)變理論是20世紀(jì)70年代在經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)說(shuō)基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來(lái)的管理理論。該理論認(rèn)為，在組織管理中要根據(jù)組織所處的環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展變化隨機(jī)應(yīng)變，沒(méi)有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。權(quán)變管理就是依據(jù)環(huán)境自變數(shù)和管理思想及管理技術(shù)的因變數(shù)之間的函數(shù)關(guān)系來(lái)確定一種最有效的管理方式。它要求具體情況具體分析。

權(quán)變理論的基本觀點(diǎn)主要有：

(1)權(quán)變管理思想結(jié)構(gòu)。認(rèn)為管理同環(huán)境之間存在著一定的函數(shù)關(guān)系，但不一定是因果關(guān)系。所謂函數(shù)關(guān)系，就是作為因變數(shù)的管理思想、管理方法和技術(shù)隨環(huán)境自變數(shù)的變化而變化。這種函數(shù)關(guān)系可以解釋為“如果——就要”的關(guān)系，即“如果”某種環(huán)境情況存在或發(fā)生，“就要”采用某種管理思想。

(2)權(quán)變理論的組織結(jié)構(gòu)觀點(diǎn)。它是以權(quán)變思想為基礎(chǔ)，把組織看成是一個(gè)既受外界環(huán)境影響，又對(duì)外界環(huán)境施加影響的“開(kāi)放式系統(tǒng)”。組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)，必須與其組織任務(wù)的要求、外在環(huán)境要求以及組織成員的需要等互相一致，組織才能有效。

(3)權(quán)變的人事管理觀點(diǎn)。在人事管理方面的權(quán)變觀點(diǎn)也是以權(quán)變管理思想為基礎(chǔ)，認(rèn)為在不同的情況下要采取不同的管理方式，不能干篇一律。

(4)權(quán)變理論的領(lǐng)導(dǎo)方式觀點(diǎn)。不存在一種普遍適用的“最好的”或“不好的”領(lǐng)導(dǎo)方式，一切以組織的任務(wù)、個(gè)人或小組的行為特點(diǎn)以及領(lǐng)導(dǎo)者和職工的關(guān)系而定。

權(quán)變理論的出現(xiàn)，對(duì)于管理理論有著某些新的發(fā)展和補(bǔ)充。主要表現(xiàn)在它比其他一些學(xué)派與管理實(shí)踐的聯(lián)系更具體一些，與客觀的現(xiàn)實(shí)更接近一些。但是，權(quán)變理論在方法論上存在著嚴(yán)重的缺陷，主要問(wèn)題是僅僅限于考察各種具體的條件和情況，而沒(méi)有用科學(xué)研究的一般方法來(lái)進(jìn)行概括；只強(qiáng)調(diào)特殊性、否認(rèn)普遍性；只強(qiáng)調(diào)個(gè)性，否認(rèn)共性。這樣研究，不可避免地要站到經(jīng)驗(yàn)主義的立場(chǎng)上去。38.參考答案：語(yǔ)言溝通(rerbalcommunication)是指把信息通過(guò)寫(xiě)或說(shuō)的字詞進(jìn)行編碼，它包括面對(duì)面溝通、電話或視頻溝通和書(shū)面溝通。非言語(yǔ)溝通(nonverbalcommunication)是指除語(yǔ)言溝通以外的各種人際溝通方式，它包括形體語(yǔ)言、副語(yǔ)言、空間利用、時(shí)間安排以及溝通的物理環(huán)境等。非語(yǔ)言溝通能夠支持或加強(qiáng)語(yǔ)言溝通。非語(yǔ)言溝通與語(yǔ)言溝通密切相關(guān)。在實(shí)際溝通過(guò)程中，當(dāng)語(yǔ)言信息與非語(yǔ)言信息互相不一致的時(shí)候，人們往往會(huì)更加相信非語(yǔ)言信息。39.參考答案：綠色管理的含義是指管理者們?cè)谶M(jìn)行管理決策和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，充分考慮組織行為對(duì)自然環(huán)境的影響，重視保護(hù)自然資源和地理環(huán)境，使人類(lèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有可持續(xù)性，用環(huán)保主義精神努力建設(shè)綠色企業(yè)的過(guò)程。

走向綠色管理的過(guò)程分為四種方式：第一種是法律方式，即履行社會(huì)義務(wù)、保證組織的行為符合法律的要求，如一些企業(yè)的污水和廢氣、廢渣的排放要經(jīng)過(guò)處理，達(dá)到國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)才不會(huì)造成嚴(yán)重的環(huán)境污染問(wèn)題。第二種是采用市場(chǎng)的方式，響應(yīng)顧客的偏好開(kāi)發(fā)環(huán)境友好型產(chǎn)品，如杜邦公司開(kāi)發(fā)的新型除草劑，廣泛應(yīng)用后大幅度地降低了對(duì)土壤的影響。有些企業(yè)從根本上改變產(chǎn)品和生產(chǎn)程序來(lái)減少對(duì)自然資源的消耗，如使用可再生的能源和可回收并反復(fù)使用的材料，或者采用新技術(shù)降低能源消費(fèi)。第三種是利益相關(guān)群體方式，是指組織從原材料采購(gòu)到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)生產(chǎn)，再到產(chǎn)品的回收和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)全過(guò)程，實(shí)施一系列環(huán)境計(jì)劃來(lái)滿(mǎn)足從供應(yīng)商到顧客、從公司員工到社區(qū)的環(huán)境要求，在經(jīng)營(yíng)中與精細(xì)化管理和循環(huán)生產(chǎn)結(jié)合，運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)精確計(jì)算和統(tǒng)籌安排，使用清潔能源、開(kāi)發(fā)更先進(jìn)的技術(shù)，既保護(hù)了環(huán)境又節(jié)約了成本。第四種是活動(dòng)家方式，即組織將環(huán)保理念和行為從組織內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)過(guò)程擴(kuò)展到組織外部的社會(huì)環(huán)境中，更為主動(dòng)地尋求多種方式來(lái)保護(hù)地球的自然資源和環(huán)境。這些組織環(huán)境敏感度高且有強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任意識(shí)，主動(dòng)履行環(huán)境保護(hù)的承諾。有些企業(yè)與綠色和平組織等非政府機(jī)構(gòu)合作，在更大范圍內(nèi)采取環(huán)境友好的行動(dòng)。40.參考答案：雙向溝通是指發(fā)送者和接受者之間進(jìn)行信息交流的溝通。在雙向溝通中，發(fā)送者和接受者兩者之間的位置不斷交換。發(fā)送者是以協(xié)商和討論的姿態(tài)面對(duì)接受者，信息發(fā)出以后還需及時(shí)聽(tīng)取反饋意見(jiàn)，必要時(shí)雙方可進(jìn)行多次重復(fù)商談，直到雙方共同明確和滿(mǎn)意為止，如交談、協(xié)商等。雙向溝通中的優(yōu)點(diǎn)是溝通信息準(zhǔn)確性較高，接受者有反饋意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，產(chǎn)生平等感和參與感，增加自信心和責(zé)任心，有助于建立雙方的感情。但是由于與問(wèn)題無(wú)關(guān)的信息較易進(jìn)入溝通過(guò)程，雙向溝通的噪音比單向溝通要大得多；雙向溝通比單向溝通需要更多的時(shí)間。41.參考答案：(1)控制是對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)視，保證各項(xiàng)行動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種顯著偏差的過(guò)程。如下圖所示，控制過(guò)程可以劃分為三個(gè)步驟：①衡量實(shí)際績(jī)效；②將實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較；③采取管理行動(dòng)來(lái)糾正偏差或不足。

控制過(guò)程

(2)控制與管理其他三大職能之間的關(guān)系及其重要作用

根據(jù)斯蒂芬·P·羅賓斯的觀點(diǎn)，管理具有計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四種職能?？刂乒ぷ鞯闹匾圆粌H表現(xiàn)在任何組織、任何活動(dòng)都需要進(jìn)行控制，還表現(xiàn)在控制工作在管理的其他三個(gè)職能中所處的地位與其相互關(guān)系上?？刂乒ぷ魍ㄟ^(guò)糾正偏差的行動(dòng)與其他三個(gè)職能緊密地結(jié)合在一起，使管理過(guò)程形成了一個(gè)相對(duì)封閉的系統(tǒng)。

①控制和計(jì)劃是密不可分的，其關(guān)系具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

a.計(jì)劃為控制提供衡量的標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有計(jì)劃，控制就成了無(wú)本之木；同時(shí)控制又是計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的保證，沒(méi)有控制，計(jì)劃就等于一紙空談。

b.計(jì)劃和控制的效果分別依賴(lài)于對(duì)方，計(jì)劃越明確、全面和完整，控制工作就越好進(jìn)行，效果也就越好，而控制越準(zhǔn)確、全面和深入，就越能保證計(jì)劃的順利執(zhí)行，并能更多地反饋信息以提高計(jì)劃的質(zhì)量。

c.一切有效的控制方法首先就是計(jì)劃方法，如預(yù)算、政策、程序和規(guī)則等，選擇控制方法和設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)時(shí)必須要考慮到計(jì)劃本身的特點(diǎn)。

d.計(jì)劃工作本身也必須要有一定的控制，如對(duì)計(jì)劃的程序、計(jì)劃的質(zhì)量等實(shí)施控制；控制工作本身也必須要有一定的計(jì)劃，如對(duì)控制的程序、控制的內(nèi)容等，都必須進(jìn)行一定的計(jì)劃。

②控制與組織的關(guān)系

a.居于施控者地位的管理者必須擁有組織所賦予的權(quán)力才能展開(kāi)控制工作。一個(gè)控制系統(tǒng)有三個(gè)不可缺少的基本要素：施控者、受控者、施控過(guò)程。施控者所擁有的權(quán)力包括監(jiān)督、檢查和糾正受控者的行為偏差等權(quán)力。

b.組織中的權(quán)力分配結(jié)構(gòu)決定了一個(gè)組織控制系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和控制方式。分權(quán)化的組織必然采取分層控制方式，集權(quán)化的組織必然采取集中控制方式。

c.控制的對(duì)象是組織的各個(gè)方面。組織各個(gè)方面的協(xié)調(diào)平衡需要對(duì)組織的各個(gè)方面進(jìn)行有效的控制。

d.控制是使組織適應(yīng)環(huán)境的重要保障。組織在實(shí)施目標(biāo)和計(jì)劃的過(guò)程中，正是環(huán)境的變動(dòng)使得組織的計(jì)劃不再正確，實(shí)質(zhì)上也就是組織與環(huán)境不再相適應(yīng)。控制在某個(gè)方面就是防止這種不適應(yīng)的距離變大?？刂频囊粋€(gè)重要作用是使組織與環(huán)境相適應(yīng)。

③控制與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系

a.控制依各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的情況而定。控制系統(tǒng)和信息都是為了幫助各個(gè)主管執(zhí)行其控制職能。因此在制定控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，最重要的是使人們獲得他們所需要的、理解的和會(huì)使用的信息。

b.控制工作刺激了授權(quán)。控制工作提供被授予權(quán)力的下屬有關(guān)工作績(jī)效的信息和反饋，因此管理者應(yīng)該授權(quán)，同時(shí)管理者對(duì)下屬的決策負(fù)有最終的責(zé)任。管理者通過(guò)授權(quán)，可以充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，管理者可以通過(guò)信息反饋機(jī)制來(lái)了解目標(biāo)進(jìn)行的狀態(tài)，以此騰出更多的時(shí)間和精力去處理那些重大決策。

即控制工作存在于管理活動(dòng)的全過(guò)程中，它不僅可以維持其他職能的正常活動(dòng)，而且在必要時(shí)，還可以通過(guò)采取糾正偏差的行動(dòng)來(lái)改變其他管理職能的活動(dòng)。在許多情況下，正確的控制工作可能導(dǎo)致確立新的目標(biāo)，提出新的計(jì)劃，改革組織機(jī)構(gòu)，改變?nèi)藛T配備以及在指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)方法上做出重大的改革。42.參考答案：工作特征模型是一種工作設(shè)計(jì)的分析框架，它確定了五個(gè)核心工作維度，他們的相互關(guān)系以及它們對(duì)員工生產(chǎn)率、動(dòng)機(jī)和滿(mǎn)意度的影響。這五種核心工作維度分別是：技能多樣性，任務(wù)完整性，任務(wù)重要性，工作自主性，工作反饋。43.參考答案：(1)強(qiáng)化理論由美國(guó)哈佛大學(xué)的心理學(xué)家斯金納提出，其基本觀點(diǎn)為：斯金納認(rèn)為無(wú)論是人還是動(dòng)物，其行為是對(duì)其所獲刺激的函數(shù)。為了達(dá)到某種目的，都會(huì)采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。這就是環(huán)境對(duì)行為的強(qiáng)化的結(jié)果。因此管理要采取各種強(qiáng)化方式，以使人們的行為符合組織的目標(biāo)。強(qiáng)化分為正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、自然取消、懲罰等幾種類(lèi)型。強(qiáng)化理論的觀點(diǎn)和使用方法極為簡(jiǎn)單，正因?yàn)樗暮?jiǎn)單，它受到了許多行為科學(xué)研究者的懷疑和許多管理者的歡迎。

(2)強(qiáng)化理論的幾點(diǎn)啟示

①正強(qiáng)化的科學(xué)方法是：應(yīng)使強(qiáng)化的方式保持間斷性，間斷的時(shí)間和數(shù)量也不固定，亦即管理人員應(yīng)根據(jù)組織的需要和職工的行為狀況，不定期、不定量地實(shí)施強(qiáng)化。

②負(fù)強(qiáng)化的科學(xué)方法是：要維持其連續(xù)性，對(duì)每一次不符合組織目標(biāo)的行為都應(yīng)及時(shí)地給予處罰。

③強(qiáng)化理論的應(yīng)用應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：a.要