生產(chǎn)計(jì)劃流程檢討改善案

生產(chǎn)計(jì)劃流程

檢討及改善提案Teresa2010-11-191一現(xiàn)狀描述以營業(yè)課發(fā)出的2010年11月15日-20日發(fā)貨計(jì)劃表為例。按所需發(fā)貨產(chǎn)品，對(duì)生管計(jì)劃、物料采購以及生產(chǎn)制程和庫房管理等相關(guān)環(huán)節(jié)作了相應(yīng)的數(shù)據(jù)收集和整理分析，詳情如下：1.現(xiàn)有計(jì)劃流程及生產(chǎn)方式：由營業(yè)課下達(dá)月銷售預(yù)示計(jì)劃至生管課；生管課自行安排生產(chǎn)，直至營業(yè)課的正式訂單計(jì)劃下發(fā)。正式訂單計(jì)劃下發(fā)后，再由生管課做庫存對(duì)比分析，重新調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。具體流程圖見下頁。2市場(chǎng)預(yù)測(cè)計(jì)劃客戶月預(yù)示計(jì)劃營業(yè)課生管課采購計(jì)劃正式生產(chǎn)計(jì)劃月銷售預(yù)示計(jì)劃月生產(chǎn)預(yù)示計(jì)劃采購專員生產(chǎn)制造庫管生產(chǎn)計(jì)劃流程圖-月銷售預(yù)示計(jì)劃H市場(chǎng)客戶，WH為周計(jì)劃，DCJ為客戶預(yù)示計(jì)劃，我們內(nèi)部視為正式訂單計(jì)劃。M市場(chǎng)客戶包含周（天）預(yù)示計(jì)劃每月5-8日每月12日左右4天計(jì)劃排布依據(jù)：按照預(yù)示需求數(shù)量安排。正式日生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)周期一般為2-3天。31.現(xiàn)存量滿足發(fā)貨計(jì)劃時(shí)，可能繼續(xù)下發(fā)生產(chǎn)計(jì)劃，做安全庫存，安全庫存取值僅靠經(jīng)驗(yàn)；2.現(xiàn)存量不足時(shí)，必須下發(fā)生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)原材料現(xiàn)存量下發(fā)相應(yīng)的采購計(jì)劃，采購數(shù)量由ERP軟件套用所得。市場(chǎng)預(yù)測(cè)計(jì)劃客戶月預(yù)示計(jì)劃營業(yè)課生管課采購計(jì)劃正式生產(chǎn)計(jì)劃月銷售預(yù)示計(jì)劃月生產(chǎn)預(yù)示計(jì)劃正式訂單計(jì)劃采購專員生產(chǎn)制造庫房現(xiàn)存量查詢庫管生產(chǎn)計(jì)劃流程圖-正式訂單計(jì)劃每月12日左右H市場(chǎng)每月20日左右其余的均為接單當(dāng)天下發(fā)8天意味著我們會(huì)存在至少8天的庫存。4市場(chǎng)預(yù)測(cè)計(jì)劃客戶月預(yù)示計(jì)劃營業(yè)課生管課采購計(jì)劃正式生產(chǎn)計(jì)劃月銷售預(yù)示計(jì)劃月生產(chǎn)計(jì)劃正式訂單計(jì)劃采購專員生產(chǎn)制造庫管發(fā)貨單生產(chǎn)計(jì)劃流程圖-發(fā)貨環(huán)節(jié)5生產(chǎn)方式概述6生產(chǎn)方式概述

1.計(jì)劃性生產(chǎn)模式：少樣多量，專用制程設(shè)備。規(guī)格、式樣、交期，大部分由生產(chǎn)者決定。先產(chǎn)后銷，預(yù)測(cè)比較準(zhǔn)確。專案工程，高科技產(chǎn)品多。2、訂單式生產(chǎn)模式：多種少量泛用設(shè)備?？蛻魶Q定規(guī)格、式樣交期居多。先銷后產(chǎn)，預(yù)測(cè)不易。消費(fèi)產(chǎn)品，工業(yè)用品居多。3、混合針對(duì)同規(guī)格但多家不同客戶（半成品或成品）----計(jì)劃性。針對(duì)可提供訂購（月、季、半年或年）計(jì)劃之大客戶或每月均會(huì)訂購客戶之品號(hào)

----計(jì)劃性。其他訂單式?，F(xiàn)有模式：混合型，可取。但是如果預(yù)測(cè)誤差或計(jì)劃不周，就會(huì)產(chǎn)生不良庫存，造成降低資金周轉(zhuǎn)效率、加劇庫存損耗和增加管理成本等不良情況。7數(shù)據(jù)整理結(jié)果（一）數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)截止日為11月16日8一現(xiàn)狀描述2.現(xiàn)有制程管控：1）由生管-計(jì)劃提前兩天下發(fā)生產(chǎn)計(jì)劃至庫房，庫房做備料準(zhǔn)備。采用部分提前上線，和隨生產(chǎn)進(jìn)度陸續(xù)上線等多種備料方式。正式生產(chǎn)過程中，部分現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備用料完畢后，由生產(chǎn)人員至庫房領(lǐng)取生產(chǎn)所需用料；2）日生產(chǎn)計(jì)劃周期一般為2-3天，僅做計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)和最后一天入庫成品數(shù)統(tǒng)計(jì)，對(duì)于制程中的生產(chǎn)狀況無掌握；可能發(fā)生停線等料的情況。由于對(duì)制程無管控，會(huì)出現(xiàn)超過生產(chǎn)周期仍未入庫而不能及時(shí)找到原因的現(xiàn)象，對(duì)生產(chǎn)異常也得不到及時(shí)處理，可能使得產(chǎn)線待工或者在制品在現(xiàn)場(chǎng)長期堆積等情況。9數(shù)據(jù)整理結(jié)果（二）數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)截止日為11月16日10一現(xiàn)狀描述3.原材料采購：均為不定期采購，采購專員從計(jì)劃處接收采購計(jì)劃，并將計(jì)劃發(fā)送至供應(yīng)商處（幾乎每天都發(fā)）。關(guān)于采購周期，不同的原材料有不同的采購周期。我們計(jì)算的周期時(shí)間=供應(yīng)商生產(chǎn)周期+運(yùn)輸周期。供應(yīng)商的生產(chǎn)周期來源：1）新品開發(fā)時(shí)由供應(yīng)商填寫的供應(yīng)表單上提取周期信息；2）根據(jù)供應(yīng)商平時(shí)來料時(shí)間來估算周期。計(jì)劃發(fā)送期間采用電話跟進(jìn)來控制采購進(jìn)度。當(dāng)原材料未能及時(shí)供應(yīng)時(shí)，除了電話催促外，無其他應(yīng)急措施，也無任何單據(jù)形式的說明。對(duì)于供應(yīng)商的生產(chǎn)周期掌握力度不足，僅憑最初提供數(shù)據(jù)和來料情況測(cè)算。如果供應(yīng)商內(nèi)部進(jìn)行工藝改善，縮短了自身的生產(chǎn)周期，我們也無法得到及時(shí)的信息。對(duì)于現(xiàn)有原材料采購周期，點(diǎn)火線圈類大概為3~5天，電子類為2~3天，部分材料甚至可能是幾月。11二改善提案1.加強(qiáng)產(chǎn)銷配合1.1建立良好的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)流程1.2做各部門的生產(chǎn)周程時(shí)間分析制定1.3制定緊急訂單的處理原則2.制作分期段的生產(chǎn)計(jì)劃（長/中/短）3.生產(chǎn)計(jì)劃排程一定要有理論依據(jù)4.運(yùn)用物料需求計(jì)劃，實(shí)施存量管制5.完善采購機(jī)制6.實(shí)行制程管理121.1建立良好的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)方式客戶制造生管營業(yè)訂單交期答復(fù)交貨變更通知交貨變更協(xié)調(diào)訂單交貨通知生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)變更通知也可由生管與營業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)后，由營業(yè)與客戶溝通。13交期制定管制項(xiàng)目作業(yè)及管制重點(diǎn)交期設(shè)定1.營業(yè)課依據(jù)“產(chǎn)能負(fù)荷分析”、“出貨日程表”及客戶需求定訂“交期”;2.生管課依據(jù)“排程原則”及“產(chǎn)能負(fù)荷分析”編制“生產(chǎn)計(jì)劃”確定“交期”;3.緊急訂單須先協(xié)調(diào)相關(guān)部門后,排定“交期”.交期變更1.提前2.延后3.取消1.營業(yè)課發(fā)出“交期變更聯(lián)絡(luò)單”通知相關(guān)部門;2.生管課修改“交期預(yù)定表”,并發(fā)出“進(jìn)度修訂通知”調(diào)整“生產(chǎn)計(jì)劃”.生產(chǎn)異常1.依對(duì)異常的原因分析,采取相應(yīng)的對(duì)策;2.影響“交期”的責(zé)任部門,向生管課呈報(bào)“延誤報(bào)告”,以便生管同營業(yè)協(xié)調(diào)“交期”的修正.1.1建立良好的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)方式141.1建立良好的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)方式另外，因?yàn)槿魏蔚纳a(chǎn)行為都源于營業(yè)，所以對(duì)營業(yè)部門內(nèi)部的自我檢討也是很有必要的。所以，對(duì)于可能發(fā)生產(chǎn)銷失調(diào)的改善建議如下：1.營業(yè)內(nèi)部應(yīng)該做好訂單評(píng)審，控制超額接受訂單；2.把握好各部門之間的有效協(xié)作，使出貨計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃保持同步；3.生產(chǎn)制造人員應(yīng)著力于保持生產(chǎn)過程的穩(wěn)定，杜絕頻繁出現(xiàn)返工返修；4.力保生產(chǎn)進(jìn)度與生產(chǎn)計(jì)劃同步；5.控制緊急訂單或臨時(shí)取消訂單造成的計(jì)劃頻繁變更。151.2生產(chǎn)周程時(shí)間分析制定通過生產(chǎn)周程時(shí)間分析制定，使產(chǎn)銷權(quán)責(zé)明確。生產(chǎn)周程時(shí)間即從訂單接收到交貨完成所需時(shí)間，分析各階段所需時(shí)間并加以標(biāo)準(zhǔn)化，然后由負(fù)責(zé)部門各自遵守，以此來達(dá)到消除因權(quán)責(zé)不明確所造成的交貨延誤和縮短各部門內(nèi)部的周期時(shí)間的目的。將營業(yè)計(jì)劃下發(fā)時(shí)間、生管處理信息時(shí)間、以及下達(dá)到產(chǎn)線時(shí)間，產(chǎn)線生產(chǎn)時(shí)間等等全都明確化。是否真的需要4天？可不可以將提前生產(chǎn)日推后，來緩解大量存貨？正式日生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)周期一般為2-3天。是否真的需要這么久？161.3制定緊急訂單的處理原則因?yàn)檎５纳a(chǎn)計(jì)劃已經(jīng)排布下發(fā)，在接收到緊急訂單時(shí)，如果胡亂摻入就有可能影響到生產(chǎn)的正常次序，對(duì)生產(chǎn)造成混亂。所以，制定緊急訂單的處理原則就很有必要了。如果我們有完善的緊急訂單處理機(jī)制，就可以在避免不必要混亂的同時(shí)，迅速地對(duì)緊急訂單做出反應(yīng)。制作原則時(shí)，應(yīng)考慮是否需要規(guī)劃專門的應(yīng)急庫存，應(yīng)急產(chǎn)能等多方面因素。這里介紹一些可以避免處理緊急訂單的方式，見下頁。171）檢討避免組織不協(xié)調(diào)造成的緊急訂單（如各業(yè)務(wù)區(qū)域由各人分項(xiàng)處理訂單所造成的延誤，應(yīng)以業(yè)務(wù)代理制加以避免）。2）確定“期間內(nèi)生產(chǎn)計(jì)劃不變更”的插單原則。3）預(yù)留3%~5%的產(chǎn)能以應(yīng)付急需。4）利用半成品、成品修改。5）利用加班支援等內(nèi)部協(xié)調(diào)方式處理。6）利用外包、調(diào)貨等外部資源。7）采用分批交貨、產(chǎn)品修改等客戶協(xié)調(diào)方式。8）其它（例如專案處理等）。注：需生管系統(tǒng)召集相關(guān)部門人員討論后制定適用于本公司自身的緊急訂單處理原則。1.3制定緊急訂單的處理原則18組織的目標(biāo)生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃資源需求規(guī)劃長期市場(chǎng)預(yù)測(cè)綜合生產(chǎn)計(jì)劃短期市場(chǎng)預(yù)測(cè)顧客訂單主生產(chǎn)計(jì)劃粗能力計(jì)劃物料需求計(jì)劃庫存信息物料清單細(xì)能力計(jì)劃可行否？最終裝配計(jì)劃車間作業(yè)計(jì)劃采購計(jì)劃長期中期短期YN2.生產(chǎn)計(jì)劃19類別管理報(bào)表對(duì)象期間期別長期1長期生產(chǎn)計(jì)劃表產(chǎn)品群2~3年季2年度生產(chǎn)計(jì)劃表產(chǎn)品群、產(chǎn)品別年度月中期13~6個(gè)月生產(chǎn)計(jì)劃表產(chǎn)品別季、半年周、月2月份生產(chǎn)計(jì)劃表產(chǎn)品別、零組件別月、2月日短期1周生產(chǎn)計(jì)劃表產(chǎn)品別、零組件別周、2周日2日生產(chǎn)計(jì)劃表產(chǎn)品別、零組件別日、3日2小時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃的種類及制作通過訂貨記錄、前期生產(chǎn)記錄、計(jì)劃調(diào)整及產(chǎn)能需求分析來制定。是采購時(shí)間較長或進(jìn)口采購計(jì)劃判定的依據(jù)。由3~6個(gè)月生產(chǎn)計(jì)劃表轉(zhuǎn)錄制作，作為國內(nèi)零件采購計(jì)劃的依據(jù)，并作為生產(chǎn)安排之用。周生產(chǎn)計(jì)劃由月生產(chǎn)計(jì)劃表及緊急訂單轉(zhuǎn)錄制作，用于生產(chǎn)安排及生產(chǎn)與物料管制。2.生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)產(chǎn)品別優(yōu)先順序來制作202.生產(chǎn)計(jì)劃公司現(xiàn)有的計(jì)劃制度基本做到了長期、中期和短期的分段式計(jì)劃劃分。但是對(duì)于粗能力計(jì)劃和細(xì)能力計(jì)劃還有欠缺。所以在計(jì)劃下發(fā)前，都要求對(duì)計(jì)劃數(shù)量做對(duì)應(yīng)的產(chǎn)能分析和原材料數(shù)量分析（后面詳細(xì)講解）。預(yù)期產(chǎn)能不足時(shí)，需要盡早提出，并通過工藝改善、現(xiàn)場(chǎng)改善或者人員調(diào)派等多種方式來進(jìn)行預(yù)期備案。這一塊可以根據(jù)已可部分使用的產(chǎn)能分析模板和生產(chǎn)負(fù)責(zé)人處收集的原有產(chǎn)能統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來完成。21?交貨期先后原則；?客戶分類原則；?產(chǎn)能平衡原則；?工藝流程原則；?公司目標(biāo)原則；?配套出貨原則。產(chǎn)能平衡原則：數(shù)量少的材積小的先排生產(chǎn)；復(fù)雜的先排生產(chǎn)。工藝流程原則：線別多排的時(shí)候，原則上是哪條線生產(chǎn)的就排在哪一線，總生管檢核的職責(zé)。

3.生產(chǎn)計(jì)劃排程理論依據(jù)排單的原則22優(yōu)先率=至出貨剩余的天數(shù)

工作所必需的天數(shù)符合排程=1.0超前排程＞1落后排程＜1值越小越緊迫3.生產(chǎn)計(jì)劃排程理論依據(jù)23優(yōu)先率管制表（例）產(chǎn)品種類優(yōu)先順序優(yōu)先率物料狀況E10.6220B20.8222A30.9倉存500PCS，余22C41.024D51.25213.生產(chǎn)計(jì)劃排程理論依據(jù)244.運(yùn)用物料需求計(jì)劃，實(shí)施存量管制生產(chǎn)多少？生產(chǎn)計(jì)劃量=該期間銷售計(jì)劃量＋期末產(chǎn)品庫存計(jì)劃量－期初產(chǎn)品庫存量所需的成品庫存量又該如何來確定？一般情況下，我們可以根據(jù)近半年公司內(nèi)部銷售數(shù)量、市場(chǎng)整體需求，以及其具體的生產(chǎn)周期時(shí)間來做庫存量評(píng)估，取出適合的庫存量化值?？蛇m當(dāng)?shù)匕醇径然蛘咂渌芷诜侄蝸肀３侄康膸齑鏀?shù)。要注意保持庫存量與出庫頻率的均衡。然后再按照上述公式來進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃量的計(jì)算。25采購計(jì)劃的下達(dá)對(duì)于計(jì)劃員，還需要對(duì)采購計(jì)劃進(jìn)行下達(dá)。那么對(duì)采購數(shù)量進(jìn)行測(cè)算時(shí)，也應(yīng)該有一定的理論依據(jù)。

補(bǔ)什么？補(bǔ)多少？怎么補(bǔ)？什么時(shí)間補(bǔ)？這就需要整個(gè)生管系統(tǒng)來進(jìn)行把握（計(jì)劃-采購-庫房）?！壳肮緦?duì)原材料的安全庫存也沒有明確的度量。4.運(yùn)用物料需求計(jì)劃，實(shí)施存量管制26

補(bǔ)什么？補(bǔ)多少？一般來說，物料需求計(jì)劃的制訂是遵照先通過主生產(chǎn)計(jì)劃導(dǎo)出有關(guān)物料的需求量與需求時(shí)間，然后，再根據(jù)物料的提前期確定投產(chǎn)或訂貨時(shí)間的計(jì)算思路。1.計(jì)算物料的毛需求量2.凈需求量計(jì)算凈需求=毛需求+已分配量+安全庫存-計(jì)劃在途-實(shí)際在途-可用庫存

3.批量計(jì)算——對(duì)物料生產(chǎn)作出批量策略決定，不管采用何種批量規(guī)則或不采用批量規(guī)則，凈需求量計(jì)算后都應(yīng)該表明有否批量要求；4.運(yùn)用物料需求計(jì)劃，實(shí)施存量管制274.安全庫存量、廢品率和損耗率等的計(jì)算——由相關(guān)計(jì)劃人員來規(guī)劃是否要對(duì)每個(gè)物料的凈需求量作這三項(xiàng)計(jì)算；5.下達(dá)計(jì)劃訂單——通過以上計(jì)算后，根據(jù)提前期生成采購計(jì)劃至采購。如果以上信息均可以直接從現(xiàn)有ERP系統(tǒng)中導(dǎo)出的話，我們就來看下存量管制問題。如何來控制原材料的采購時(shí)間與安全庫存量？4.運(yùn)用物料需求計(jì)劃，實(shí)施存量管制28補(bǔ)多少？怎么補(bǔ)？1.運(yùn)用重點(diǎn)管理方式將常用物料做如下分類：A類物料：外購品、價(jià)值極高而項(xiàng)目少的內(nèi)購物料B類物料：價(jià)值較高、項(xiàng)目較少的內(nèi)購物料C類物料：價(jià)值較低的內(nèi)購物料，臨時(shí)采購的物料及間接用料ACB物料種類成本5-15%60-80%20-30%70-80%15-25%5%（80/20原則）4.運(yùn)用物料需求計(jì)劃