MBA組織行為學(xué)作業(yè)任正非案例分析

3案例1.讓洋對(duì)手睡擔(dān)憂枕的戰(zhàn)略游弋者一、任正非的共性特征描述大凡真正的大企業(yè)家，首先應(yīng)當(dāng)是個(gè)思想家，對(duì)企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略有清楚的生疏，以自己獨(dú)特的思想生疏、影響和指導(dǎo)企業(yè)的進(jìn)展。華為之所以成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的標(biāo)桿，不僅僅由于它用10年時(shí)間將資產(chǎn)擴(kuò)張了1000倍，不僅僅由于它在技術(shù)上從仿照到跟進(jìn)又到領(lǐng)先，而是由于華為獨(dú)特的企業(yè)文化，這種文化商人們趨之假設(shè)鶩的工商聯(lián)副主席和全國(guó)性大會(huì)的代表資格，他守拙婉拒；企業(yè)家們花巨資才可以現(xiàn)身的媒體盛事，任正非更是一概謝絕。他避開(kāi)喧囂，遠(yuǎn)離鬧市，卻把握了的駕馭媒體的藝術(shù)：他常常依據(jù)情勢(shì)進(jìn)展，不時(shí)拋出分散著深刻洞見(jiàn)和教益的美文，說(shuō)公司、說(shuō)戰(zhàn)略、說(shuō)做人，從而把引導(dǎo)公眾與教育員工奇異地結(jié)合在一起。他對(duì)根底教育地位的建言、對(duì)“冬天”的憂患，以及對(duì)英雄主義的原野呼喊，既能攻藏兼?zhèn)?，完全由自己把握?jié)奏。從外表看任正非不修邊幅，一身老土的革命同志裝扮。但他是一個(gè)絕不放棄把握權(quán)的人，先知先覺(jué)從產(chǎn)品營(yíng)銷到技術(shù)營(yíng)銷再到文化營(yíng)銷，華為做得有條不紊。任正非對(duì)企業(yè)目標(biāo)華為由于任正非而成功，任正非由于思想而精彩。二．任正非的哪些共性特征促使取得了成功？今日，華為已經(jīng)擁有近92023125.72023年，估量華為銷售額將到達(dá)230億美元〔約合1570億元人民幣，同比增長(zhǎng)近4％。僅從數(shù)字上看，華為還很弱小——雖然已經(jīng)由“土狼”變成了獅子，與那些企業(yè)叢林中的巨人相比，還存在著確定的距離，還有更長(zhǎng)的路要走。但是，十幾年前任正非所講的“十年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華學(xué)界和企業(yè)界賜予了很多的關(guān)注，從不同角度探討不行復(fù)制的“華為現(xiàn)象”和制造這一現(xiàn)象的企業(yè)家，以便供中國(guó)企業(yè)來(lái)復(fù)制和學(xué)習(xí)，而實(shí)際上往往是徒勞無(wú)益。華為沒(méi)有隱秘，任正非沒(méi)有密碼。倒是有幾組數(shù)10％撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付的比例”寫(xiě)進(jìn)了《華為公司根本法1365件專利申請(qǐng)數(shù)躍居世有72％來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)，今年這一比例還將擴(kuò)大?？梢哉f(shuō)，任正非具備了企業(yè)首領(lǐng)所共有的天賦、素養(yǎng)和力氣。十余年的軍旅生涯，賜予他的是堅(jiān)強(qiáng)、果敢、堅(jiān)韌、謙恭、責(zé)任、執(zhí)行、務(wù)實(shí)、使命、奉獻(xiàn)、信仰、自律、敬畏、開(kāi)放和合作；二十年的華為治理實(shí)踐，賜予他的是對(duì)商業(yè)規(guī)律與商業(yè)模式的領(lǐng)悟，對(duì)企業(yè)運(yùn)作與成長(zhǎng)規(guī)律的深刻思考，對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境變化的敏銳感知，對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)與行業(yè)進(jìn)展的正確推斷，對(duì)客戶需求及其變化的準(zhǔn)確把握；二十年治理華為的實(shí)踐，任正非系統(tǒng)地思考和梳理，形成了自己的治理哲學(xué)和治理理念：堅(jiān)守均衡、灰色和妥協(xié)，關(guān)注大勢(shì)、方向和節(jié)奏，堅(jiān)持不斷地自我批判，信守在商言商和實(shí)事求是，追求無(wú)為而治，崇尚天道酬勤和困難奮斗，堅(jiān)信“從泥坑里爬起來(lái)的人是圣人刻把握，對(duì)生活和生命的熱誠(chéng)，對(duì)事業(yè)的執(zhí)著與偏執(zhí)，對(duì)利益相關(guān)者的誠(chéng)信，對(duì)家人和員工的關(guān)愛(ài)，對(duì)自的是中層不決策；看《野戰(zhàn)排力，首先來(lái)自媽媽御冬的寒衣，來(lái)自沉默寡言的父兄，家鄉(xiāng)的水車、小屋、獨(dú)木橋，還有曾經(jīng)愛(ài)過(guò)你但已分別的姑娘……”作為企業(yè)首領(lǐng)，任正非的上述特質(zhì)，可能具有共性，其特性來(lái)自于所領(lǐng)導(dǎo)與治理的公司是共性情中人，有共性，有喜怒哀樂(lè)，有兒女情長(zhǎng)；在刻意或者無(wú)意保持低調(diào)的同時(shí)，任正非以自己的思考、理性、才智和勤奮，不斷地讓中國(guó)企業(yè)界共享著他的思考。三.成功企業(yè)家應(yīng)具備哪些共性特征？任正非是否具有這些特征？是問(wèn)題的解決者。每個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)家都應(yīng)是精彩的問(wèn)題解決者。他們很少鋪張時(shí)間去指責(zé)別人，他們努力弄清楚問(wèn)題是什么，怎樣解決它，然后連續(xù)下一項(xiàng)工作。不斷進(jìn)取。成功的創(chuàng)業(yè)家從不停留在過(guò)去的成就上，而是把眼光盯在前面的目標(biāo)上。他們一旦完成，便轉(zhuǎn)向下一個(gè)目標(biāo)。他們不會(huì)停息，必需為企業(yè)的持續(xù)進(jìn)展不斷奮斗。建立主觀目標(biāo)。成功的創(chuàng)業(yè)家似乎都受到自己的主觀目標(biāo)的驅(qū)使。他們寵愛(ài)建立目標(biāo)，然后超越他們。對(duì)他們而言，完成目標(biāo)的過(guò)程似乎比超越目標(biāo)更好玩。他們寵愛(ài)賽跑。但在他們看來(lái)，成功本身并不意味著什么，成功的藝術(shù)才驅(qū)使創(chuàng)業(yè)家的努力；錢(qián)是重要的，但對(duì)成功的測(cè)量要比本身的結(jié)果更為重要。能預(yù)見(jiàn)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)和團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)。他所做出的打算是否有可能引發(fā)突發(fā)大事？他事先要準(zhǔn)確的估量最壞的而其他大多數(shù)失敗的創(chuàng)業(yè)家并沒(méi)有這種能充分遇見(jiàn)失敗的力氣。能預(yù)演將來(lái)大事。一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)家能夠想象出為完成某件事情所要實(shí)行的措施，他在頭腦中“預(yù)演任正非作為一個(gè)企業(yè)家，應(yīng)當(dāng)說(shuō)一個(gè)成功的企業(yè)家，在以上幾點(diǎn)中都表現(xiàn)優(yōu)秀。三．從《我的父親母親》看任正非.閱讀了華為CEO任正非的《我的父親母親還沒(méi)讀完就覺(jué)察自己內(nèi)心真的好難過(guò),好難過(guò)....蓋世英雄也可以脆弱，也可以任性，也可以流淚，至少在他父母的面前永久可以。假設(shè)不是讀了任正大。當(dāng)任正非已經(jīng)成為名滿天下的企業(yè)的時(shí)候，他的母親卻在努力地積攢著區(qū)區(qū)幾萬(wàn)塊。她說(shuō)兒子不行能永久都好，這幾萬(wàn)塊是將來(lái)留著讓兒子救命用的。假設(shè)父母對(duì)兒子的愛(ài)周全到了這個(gè)份上，你說(shuō)世界上還有輕松的父母嗎？任正非說(shuō)，他無(wú)愧于祖國(guó)，無(wú)愧于事業(yè)和員工，但是他對(duì)父母則格外內(nèi)疚?？傄詾闀r(shí)間長(zhǎng)著呢，總以為以后有的是時(shí)間來(lái)照看父母?？墒怯幸惶旄改竻s已經(jīng)悄然地離開(kāi)了。孝敬父母還需要等嗎？在為自己事業(yè)拼搏的道路上，我們必需還有很多事情要做，比方對(duì)父母的愛(ài)。 有人說(shuō)他提倡和諧，重視情感，主見(jiàn)反思，說(shuō)真的，我很難把我讀《我的父親母親時(shí)對(duì)任正非的想像和提倡狼性的任正非統(tǒng)一起來(lái)。一個(gè)八十年月軍人出身的任正非用2萬(wàn)元起家制造了后來(lái)名震中外的華為，能夠有如此的宏遠(yuǎn)或許屬實(shí)讓我感到贊美，應(yīng)當(dāng)說(shuō)他的治理思想和方法也是在不斷完善，與時(shí)俱進(jìn)。我很認(rèn)同任正非說(shuō)的：物質(zhì)的困難生活以及心靈的磨難是我們后來(lái)人生的一種成熟的貴重財(cái)寶。學(xué)歷不代表學(xué)習(xí)力，可以說(shuō)學(xué)習(xí)力氣是打算一個(gè)人將來(lái)的成就。案例2.龐東升的風(fēng)險(xiǎn)資本〔VS〕融資成功的閱歷一.在以上的溝通情境中，溝通的信息發(fā)送方和信息的接收方各是什么？媒介是什么？傳遞的信息是什么？在練好內(nèi)功的過(guò)程中，溝通的信息發(fā)送方是51，承受方有紅杉還有群眾，媒介名片、聘請(qǐng)會(huì)還有515151是一個(gè)識(shí)人才重人才的公司，讓紅杉知道51在結(jié)緣紅杉的過(guò)程中，溝通的信息發(fā)送方照舊是51，承受方是紅杉，媒介是商業(yè)打算書(shū)、網(wǎng)站的事實(shí)數(shù)據(jù)、我們的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。傳遞的信息是“通過(guò)介紹51的定位和相關(guān)數(shù)據(jù)——效勞青少年的社交網(wǎng)絡(luò)，203051在相戀訂婚階段，51和紅杉，雙方都是信息的發(fā)送方也都是信息的承受方，51用市場(chǎng)表現(xiàn)證明白其市場(chǎng)影響力和進(jìn)展?jié)摿?，促使紅杉做出投資打算，紅杉以其專業(yè)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)策略為51不斷做大做強(qiáng)供給了強(qiáng)有力的幫助。二.談?wù)劇皳Q位思考”如何在“融資溝通心得”中表達(dá)？換位思考，是設(shè)身處地為他人著想，即想人所想，理解至上的一種處理人際關(guān)系的思考方式。人與人之間要相互理解，信任，并且要學(xué)會(huì)換位思考，這是人與人之間交往的根底：相互寬容、理解，多去站在別人的角度上思考。這一點(diǎn)在51給紅杉vc提交商業(yè)打算書(shū)一事上可見(jiàn)一斑“VC們一般都很忙，而且不同的VCmail不要超過(guò)100字，而且最好在郵件標(biāo)題上就注明具體字?jǐn)?shù)。這是一種換位思考，VC不生疏，但是這個(gè)，雖然你不生疏，但有別人生疏，這也是一種換位思考。三.簡(jiǎn)潔分析在整個(gè)溝通過(guò)程中雙方溝通中的一些主要進(jìn)展階段？51〔一〕組建期二是在組織中有限的范圍內(nèi)或在完成某些任務(wù)時(shí)承受團(tuán)隊(duì)的形式。在這個(gè)階段，主要應(yīng)完成以下兩方面的工作：一方面是形成團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部構(gòu)造框架，另一方面是建立團(tuán)隊(duì)與外界的初步聯(lián)系。1．形成團(tuán)隊(duì)的的內(nèi)部構(gòu)造框架團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部構(gòu)造框架主要包括團(tuán)隊(duì)的任務(wù)、目標(biāo)、角色、規(guī)模、領(lǐng)導(dǎo)、標(biāo)準(zhǔn)等。在本例中龐東升首先打造了一支精干的治理團(tuán)隊(duì)，他通過(guò)重金嘉獎(jiǎng)的政策網(wǎng)絡(luò)了來(lái)自摩托羅拉、盛大、中科院、華為等知名企業(yè)的精英。〔二〕標(biāo)準(zhǔn)期團(tuán)隊(duì)招兵買(mǎi)馬后，團(tuán)隊(duì)將漸漸走向標(biāo)準(zhǔn)。在這個(gè)階段中，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間開(kāi)頭形成親切的關(guān)系，團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出確定的分散力。這時(shí)會(huì)產(chǎn)生猛烈的團(tuán)隊(duì)身份感和友情關(guān)系，彼此之間保持樂(lè)觀的態(tài)度，表現(xiàn)出相互之間的理解、關(guān)心和友愛(ài)，并再次把留意力轉(zhuǎn)移到工作任務(wù)和目標(biāo)上來(lái)，大家關(guān)心的問(wèn)題是彼此的合作和團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)的技術(shù)、制度也逐步生疏和適應(yīng)，并在舊制度之間尋求某種均衡。團(tuán)隊(duì)與環(huán)境的關(guān)系也漸漸地理順。通過(guò)有機(jī)的結(jié)合，使團(tuán)隊(duì)綜合治理力氣很強(qiáng)，另外，該團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力也很強(qiáng)?！踩硤?zhí)行期“養(yǎng)兵千日，用兵一時(shí)“。在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)構(gòu)造已經(jīng)開(kāi)頭充分地發(fā)揮作用，并已被團(tuán)隊(duì)成員完全承受。團(tuán)隊(duì)成員的留意力轉(zhuǎn)移到布滿自信地完成手頭的任務(wù)。大家高度互信、彼此敬重，也呈現(xiàn)出接收?qǐng)F(tuán)隊(duì)外部方法、輸入和自我創(chuàng)的學(xué)習(xí)性狀態(tài)。整個(gè)團(tuán)隊(duì)已嫻熟把握如何處理內(nèi)部沖突的技巧，也學(xué)會(huì)了團(tuán)隊(duì)決策和團(tuán)隊(duì)會(huì)議的各類方法，并能通過(guò)團(tuán)隊(duì)追求團(tuán)隊(duì)的成功。在執(zhí)行任務(wù)過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)成員加深了解，增進(jìn)了友情，除了高度的相互信任外，還可以退后一步，讓團(tuán)隊(duì)顯示自己巨大的能量。這一點(diǎn)在他們與紅杉的VC提交商業(yè)打算書(shū)的時(shí)候表達(dá)十足?！菜摹承菡谠谛菡冢瑢?duì)團(tuán)隊(duì)而言，有以下幾種可能的結(jié)局：1．團(tuán)隊(duì)解散。為完成某項(xiàng)特定任務(wù)而組建的團(tuán)隊(duì)，佯隨著任務(wù)的完成，團(tuán)隊(duì)也會(huì)因任務(wù)的完成而解散。此時(shí)，高績(jī)效不是壓倒一切的首要任務(wù)，留意力許諾到了團(tuán)隊(duì)的收尾工作。這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)成員的反響差不能再像以前那樣連續(xù)下去。2．團(tuán)隊(duì)休整。對(duì)于另外一些團(tuán)隊(duì)，如大公司的執(zhí)行委員會(huì)在完成階段性工作任務(wù)〔如一年為周期〕之后，會(huì)開(kāi)頭休整而預(yù)備進(jìn)展下一個(gè)工作周期，此間可能會(huì)有團(tuán)隊(duì)成員的更替，即可能有成員參與，或有原成員流出。3．團(tuán)隊(duì)整頓。對(duì)于表現(xiàn)差強(qiáng)人意的團(tuán)隊(duì)，進(jìn)入休整期后可能會(huì)被勒令整頓，整頓的一個(gè)重要內(nèi)容就是優(yōu)化團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)。在這里，皮爾尼克提出的“標(biāo)準(zhǔn)分析法“很是值得我們借鑒。首先，明確團(tuán)隊(duì)已經(jīng)形成的標(biāo)準(zhǔn)，尤其是那些起消極作用的標(biāo)準(zhǔn)，如強(qiáng)人領(lǐng)導(dǎo)而非共同領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)別負(fù)責(zé)任而非聯(lián)合責(zé)任、彼此攻擊而非相互支持等。其次，制定標(biāo)準(zhǔn)剖面圖得出標(biāo)準(zhǔn)差距曲線。信息溝通、反響、嘉獎(jiǎng)和招收員工等。最終，對(duì)改革措施實(shí)現(xiàn)跟蹤評(píng)價(jià)，并作必要的調(diào)整。3.華北空中交通治理局如何治理員工的學(xué)習(xí)任正非：我有我的標(biāo)準(zhǔn)——完善型的企業(yè)家“華為沒(méi)有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來(lái)華為?！比握窃谝淮味聲?huì)上說(shuō)：“將來(lái)董事會(huì)的官方語(yǔ)言是英語(yǔ)，我自己58歲還在學(xué)外語(yǔ)，你們這些常務(wù)副總裁就自己看著辦吧?！比握桥鷱?fù)華為根本法提綱時(shí)說(shuō)：“要在動(dòng)力根底上健全約束機(jī)制，否則企業(yè)內(nèi)部會(huì)形成布朗運(yùn)動(dòng)”。

有一次任正非對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)說(shuō)：“你最近進(jìn)步很大，從很差進(jìn)步到了比較差”。在員工座談會(huì)上，員工問(wèn)：“任正非總裁，您對(duì)我們員工最想說(shuō)的是什么?”任正非答復(fù)：“自我批判、脫胎換骨、重做人，做個(gè)踏踏實(shí)實(shí)的人?！比握堑男袨楹驼Z(yǔ)言準(zhǔn)確地勾畫(huà)了一個(gè)完善主義者的生動(dòng)形象：這是一個(gè)追求完善，原則性強(qiáng)、任正非的領(lǐng)導(dǎo)下，成功地探究出IT值觀體系、戰(zhàn)略治理體系、研發(fā)治理體系、市場(chǎng)營(yíng)銷體系、干部治理體系、人力資源治理體系、財(cái)務(wù)管控體系、供給鏈體系，制定了《華為公司根本法》，使之成為改革開(kāi)放以來(lái)第一部企業(yè)憲章，抑制了中國(guó)企業(yè)頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳式的治理共性。引領(lǐng)了中國(guó)企業(yè)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)踐，并為眾多中國(guó)企業(yè)所仿效。任正非的題，這不僅在眾多中小型企業(yè)普遍存在，很多大型企業(yè)也不例外。在的《勞動(dòng)合同法》馬上生效前，華202370008文；更為主要的是，它是中國(guó)一代商業(yè)首領(lǐng)艱辛成長(zhǎng)史的寫(xiě)照！將此文推舉給企業(yè)家的理由是：任正非有人認(rèn)為這是任正非為IT業(yè)敲響的警鐘，也有人說(shuō)任正非是“作秀”，還有人猜測(cè)是華為在為人事變動(dòng)制造輿論。由于華為的老總?cè)握呛苌俸兔襟w打交道，因此我們無(wú)從知曉這篇文章的真實(shí)背景，但是，在華2023220億元，利潤(rùn)以29失敗，確實(shí)發(fā)人深省。2023年3這篇力透紙背的文章不僅是對(duì)華為的警醒，還適合于整個(gè)行業(yè)。接下來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)泡沫裂開(kāi)讓這篇文章廣為流傳，“冬天“自此超越季節(jié)，成為危機(jī)的代名詞。思危的根本目的是為了避危、解危。當(dāng)年越王勾踐之所以臥薪嘗膽，以苦來(lái)鼓舞自己韜光養(yǎng)晦、奮勉圖強(qiáng)，正是為了防止自己貪圖眼前安逸，報(bào)仇意志被時(shí)間消磨，所以，古人講，要“居安思危，思則有備，有備無(wú)患”。為了盡可能地避開(kāi)危急的發(fā)生，必需不斷北國(guó)之春