怎樣才能招到合拍員工

怎樣才能招到合拍員工然而，在選擇員工時，大多數(shù)公司做出正確選擇的機會甚至達(dá)不到50％。選擇員工的程序不完善，常常與感情、猜想、臆斷及偏見糾纏在一起，往往依據(jù)沒有事實基礎(chǔ)的個人意見來進(jìn)行。

三步法是一套選擇員工的規(guī)律程序。把握它，在選擇合格人才以及提高企業(yè)績效廣闊，你都會令人刮目相看。

歸納分析

第一步是歸納分析。即歸納填補職位空缺后盼望獲得的成效，然后分析能夠取得這些成效的人選。這一階段所做的一切對后續(xù)兩個步驟，面試和評價至關(guān)重要。其結(jié)果為要求候選人所具備的素養(yǎng)供應(yīng)了依據(jù)。

這個過程使你提前知道什么人最適合填補的空缺。這是整個選才過程的關(guān)鍵，卻最易被忽視。

第一步是列出你對這個員工的表現(xiàn)有何期望。填補這個空缺會給公司帶來什么成效？能滿意什么需要？盼望達(dá)到什么結(jié)果？

結(jié)果與成效含義近似。崗位職責(zé)描述僅能反映活動，而這些活動很可能是用來掩飾員工手忙腳亂和不稱職的煙幕。顯出勞碌的樣子太簡單了，打電話，開會，寫報告，詢問隕。這些活動卻未必能帶來成效。

全部工作都可以定量。即使象討論工程師這類看似難以衡量的工作，也可以評定其表現(xiàn)。方法之一是，為工程師確定一個目標(biāo)，如在12個月內(nèi)設(shè)計出三個新方案。假如他干了一年卻拿不出一項新產(chǎn)品，你就該質(zhì)問自己為什么要聘用他。

審查盼望實現(xiàn)的結(jié)果是得出合理期望的最簡潔方法。方法之一是假設(shè)一種狀況：假如去年聘了這個人，他應(yīng)當(dāng)已經(jīng)取得了什么成果？

在形成階段，你會問自己是否真需要人?？赡馨l(fā)覺你所需要的才能已經(jīng)存在于公司內(nèi)部，在某個人，甚至幾個人身上能找到。

有時你也會發(fā)覺自己的期望不現(xiàn)實。擴張的打算可能與公司的現(xiàn)實力量不相符。而有時，你的可能太低。

期望一旦確定，就可以預(yù)備這一階段的下一步工作了。此人應(yīng)具備什么素養(yǎng)才能實現(xiàn)你對他的期望？答案來自兩個方面：勝利模式和共性特點。

勝利模式由閱歷、成就和技巧組成。它不取決于有多少年的閱歷，重要的是應(yīng)聘者在相關(guān)經(jīng)受中取得過什么成就。只有一年閱歷的人很可能在力量上并不亞于一個把一年閱歷重復(fù)了十遍的人。

某個職位的勝利模式的種類取決于對工作表現(xiàn)有多少種期望。第一種工作期望都應(yīng)至少對應(yīng)一種勝利模式。

在歸納分析階段，最好把全部經(jīng)理召集起來，共同商討加入本公司職員必需具備的共性特點。

每個公司都應(yīng)當(dāng)有一個普遍的共性要求，它打算公司的共性。包括，什么樣的共性？呈現(xiàn)給外界什么形象？假如你的公司是個布滿活力、行動快速的機構(gòu)，那么應(yīng)聘人也要具備這些特質(zhì)。

討論本公司的勝利者是最佳途徑。一旦發(fā)覺本公司最重要、最有成果、最富效率的人的共同共性特點，你就找到了評估合拍的求職者的標(biāo)準(zhǔn)。

面試

面試的基本前提是求職者將來的工作表現(xiàn)會跟過去相同。假如了解了候選人過去取得過什么成果以及如何取得這些成果，也就大體知道了他今后的工作表現(xiàn)。

面試時，應(yīng)當(dāng)超載個人簡介、申請表以及你聽來的信息，深化挖掘被面試人的背景，獲得有關(guān)他們、他們的成果、他們對將來的設(shè)想等方面的第一手資料，然后對比自己的需要，精確?????評估這些資料。

勝利完成面試的最好方法是利用分析階段的成果，即明白對候選人的要求。他們應(yīng)對公司做出何種貢獻(xiàn)以及他們將來如何與公司協(xié)調(diào)全都。假如沒有分析階段，面試就成一般對話了。

面試前，要打算你將花多少時間調(diào)查候選人哪些方面經(jīng)受。相對于有豐富閱歷的人員而言，跟年青人談話時應(yīng)當(dāng)更注意于他們的訓(xùn)練背景。對閱歷豐富的專業(yè)人士，則應(yīng)深化了解最近幾年取得的成果。

面試過程當(dāng)中，首要任務(wù)是讓候選人不斷說話。由于，你的愛好在于候選人說什么，以及他們所說的`是否符合你所要求的勝利模式以及共性特點。

面試的勝利建立在八二原則上，即80％的時間是候選人在說話，而20％的時間是你在說。遵守這一原則，你就會提出正確的問題，恰到好處地得到對方的回答，了解到所需的關(guān)于候選人的狀況。

很可能，你要應(yīng)付的是精明教練的候選人，他們看過有關(guān)如何取得面試勝利的書，甚至特地修過這類的課程。他們懂得如何捕獲線索，然后隨機應(yīng)變。不要為候選人供應(yīng)任何提示或線索。要是你不是在提問題，而是在回答問題，你就無法掌握面試的方向了。

不要問能用是或不是來回答問題。開放的、需要綻開爭論的問題效果較好。諸如你喜愛上一份工作嗎？這類問題是封閉性的。你很可能只會得到一、兩個字的答案，從中幾乎得不到任何有關(guān)候選人的有用狀況。而這樣問就好多了：你喜愛上個工作的哪些方面呢？

評價

在面談及找出合適的候選人之后，就應(yīng)當(dāng)對他們做更認(rèn)真的評價。把最終的人選與分析析階段得出的要求進(jìn)行比較，然后在候選人之間再進(jìn)行比較。

分析在面試階段得到的信息，確定該人選是否具備你所期望的勝利模式和共性特征，是否完全具備，或不太具備，還是不能確定？

在比較兩個最佳候選人時，綜合一個候選人的全部評價結(jié)果，將由此而得到的整體印象與另一個候選人全部評價結(jié)果進(jìn)行比較，推斷其中一位哪些方面比另一位強。

與證明核實狀況?？晒?yīng)證明的人許多。假如與你談話的人給你供應(yīng)許多人的名字，核實狀況可能會持續(xù)很長時間。一旦你認(rèn)為完全了解每位候選人，了解到他們是否真象他們所說的那樣，覺得他們能適應(yīng)工作，這一過程可以結(jié)束了。

核實狀況時提的問題可以比面試時直接一些，但是，你仍舊要留意同樣的原則，避開提可以用是、否回答的問題。下面這個問題就不錯：你情愿重